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下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為-故事.哲學(xué)與華為的興衰邏輯 版權(quán)信息
- ISBN：9787508652689
- 條形碼：9787508652689 ; 978-7-5086-5268-9
- 裝幀：簡(jiǎn)裝本
- 冊(cè)數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為-故事.哲學(xué)與華為的興衰邏輯 本書特色
過去的20多年，華為從未一帆風(fēng)順，今后的20年，華為也將困難重重。
是什么驅(qū)使著10多萬知識(shí)分子在全世界攻城掠地、開疆拓土？
又是什么支撐著華為強(qiáng)大的思想力量和意志力？
為什么發(fā)展如火如荼的華為一直思考著“生存與死亡”的問題？
“下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為？”這正是本書期待解開的謎題！
下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為-故事.哲學(xué)與華為的興衰邏輯 內(nèi)容簡(jiǎn)介
中國著名企業(yè)家柳傳志、萬通控股董事長馮侖、中國商業(yè)文明促進(jìn)聯(lián)盟創(chuàng)始人秦朔、《創(chuàng)業(yè)家》雜志社社長牛文文、《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》創(chuàng)始人劉洲偉、《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》總編輯劉堅(jiān)、小米公司副總裁陳彤、財(cái)經(jīng)作家吳曉波 聯(lián)袂誠摯推薦這是《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為：任正非的企業(yè)管理哲學(xué)與華為的興衰邏輯》全新修訂本！本書歷時(shí)3年精修原著，60%大幅度增改，新增100多位中高層近身訪談、300多萬錄音資料，再次披露任正非及華為中高層鮮為人知的背后故事。
下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為-故事.哲學(xué)與華為的興衰邏輯下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為-故事.哲學(xué)與華為的興衰邏輯 前言
自序
關(guān)于華為，誰也無法自詡權(quán)威
《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》首版印于2012年歲末，兩年多來，在國內(nèi)外讀者中引起了不小的反響，先后有中文繁體、韓、英、日等版本面世，幾萬讀者以微博、微信、書、報(bào)刊等載體發(fā)表了或褒或貶的評(píng)論，并掀起了管理學(xué)界和企業(yè)界的“華為研究熱”.
然而，耐人尋味的現(xiàn)象是，在華為之外此書收獲的大多是好評(píng)，但在華為內(nèi)部，尤其在“心聲社區(qū)”上，筆者聽到、看到的多是批評(píng)、譏諷，一些人的言辭相當(dāng)尖銳，甚至尖刻，代表性的觀點(diǎn)包括：
一、把華為寫得太好了，“有吹鼓手之嫌”.二、一些事實(shí)和觀點(diǎn)并不準(zhǔn)確，“有主觀想象的成分”.三、書名與正文不符，“典型的標(biāo)題黨……”.四、“此書對(duì)華為的認(rèn)知太表面，失之于膚淺”.五、部分內(nèi)容重復(fù)，結(jié)構(gòu)散亂。
老實(shí)講，面對(duì)“心聲社區(qū)”一個(gè)階段鋪天蓋地的負(fù)評(píng)，本人內(nèi)心是抵觸的，自恃對(duì)華為10多年的近距離觀察，同時(shí)閱讀了幾百萬字的公司各類公開、半公開的文獻(xiàn)，花了6年時(shí)間進(jìn)行思考和寫作，怎么可能會(huì)是“表面的”、“膚淺的”、“吹鼓手”性質(zhì)的？
本書首版的寫作，從醞釀到成稿，一直在半秘密狀態(tài)下進(jìn)行。以華為長期的低姿態(tài)做派，此書是否會(huì)被任正非和公司高管們否定，并“勸說”本人將其溺斃于襁褓？這是我擔(dān)心的。事實(shí)上，之前10年左右，有幾本關(guān)于華為的著作都有被“做過工作”,但被作者拒絕了的經(jīng)歷。假使華為讓我放棄寫作和出版此書，我會(huì)有什么樣的反應(yīng)？
華為總是讓我出乎意料。當(dāng)《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》初稿送到輪值CEO（首席執(zhí)行官）徐直軍手中，并經(jīng)他發(fā)給公司數(shù)十位中高層管理者審閱時(shí)，得到的反饋居然是：由作者自己決定。我突然意識(shí)到：處在全球化旋渦中的華為，要對(duì)外部世界全面開放了。之后兩年多，華為一改過去與媒體疏離的狀態(tài)，先是輪值CEO們高調(diào)地接受國內(nèi)外報(bào)刊采訪，后來一貫“神秘、低調(diào)”的任正非也走到舞臺(tái)中央，幾次與國內(nèi)外記者們坦率交流，直到2015年初在達(dá)沃斯論壇接受BBC（英國廣播公司）著名記者的全球直播采訪。過去兩年多，華為也許是全球規(guī)模性企業(yè)中，被各類媒體持續(xù)關(guān)注*多、關(guān)注度**的公司之一。
當(dāng)然，對(duì)華為來說，“脫敏”是相當(dāng)成功的：充分透明化之后，人們終于意識(shí)到，這家來自中國的公司是值得尊重的，它的經(jīng)營與管理哲學(xué)、文化與制度、創(chuàng)新與變革、多變的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)及領(lǐng)導(dǎo)力等，構(gòu)成了其獨(dú)具的特質(zhì)。因此，華為也成為中外商學(xué)院高度關(guān)注的案例，筆者在過去一段時(shí)間就應(yīng)邀與10多家國內(nèi)外著名商學(xué)院的教授有過深入交流。
讓我格外欣喜的是，在首版面世不久，我獲得了一項(xiàng)“特權(quán)”:毫無禁忌地與華為中高層管理者進(jìn)行一對(duì)一、面對(duì)面的訪談。這項(xiàng)浩大的工程歷時(shí)一年零七個(gè)月，涉及公司市場(chǎng)、研發(fā)、財(cái)務(wù)、法務(wù)、審計(jì)、行政、后勤等各個(gè)部門和各個(gè)產(chǎn)品線，先后接受訪談的人士有100多位，這其中包括絕大部分董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)成員，每人時(shí)長在3~6小時(shí)不等，僅錄音整理的文字記錄稿就有近300萬字。至此，我可以自信地說，我是華為之外的人士中，*了解華為的人，即使在華為15萬人中，我也是能夠多角度、多側(cè)面認(rèn)知華為的極少數(shù)人。
訪談過半后，我開始不安起來。全部訪談結(jié)束后，一邊翻閱訪談?wù)砀澹贿厼槭装娴摹安怀墒臁焙痛植诙牡装l(fā)虛，以致不敢正視首版的部分章節(jié)，也終于認(rèn)可了“心聲社區(qū)”上華為人的批評(píng)和意見。2014年6月初，我就開始醞釀進(jìn)行一次“大卸八塊”的修訂，首先是歷史脈絡(luò)的梳理，為了對(duì)同一事件進(jìn)行還原，我必須從三位以上的訪談人的口述中進(jìn)行比較和甄別；其次是一些結(jié)論的形成和觀點(diǎn)的確立，由于有大量的素材作為支撐，我也力求**限度地做到嚴(yán)謹(jǐn)和客觀。當(dāng)然，全書修訂后的結(jié)構(gòu)也做了諸多調(diào)整。在原版本的基礎(chǔ)上，新版本增刪的內(nèi)容多達(dá)2/3以上。
此番修訂，寫作的艱難不亞于首版。確切地講，修訂本是一本新書，只是書名和大的架構(gòu)未做改變。在300萬字浩繁的故事、觀點(diǎn)、細(xì)節(jié)面前，我每每陷入不知所措的亂麻之中，每一章、每一節(jié)的重新布局，每一個(gè)事實(shí)和結(jié)論的對(duì)應(yīng)，都使我多次徹夜難眠，經(jīng)常晚上兩三點(diǎn)披衣而起，伏案著述，或摘錄訪談內(nèi)容……幾個(gè)月不到，身體急劇消瘦，嚴(yán)重到臉部肌肉抽搐不停。2015年春節(jié)前，修訂稿全部殺青，我又連續(xù)細(xì)讀了5遍以上（部分章節(jié)反復(fù)細(xì)讀），從大年初三開始，又將*后兩章推倒重來，因?yàn)橐晃恢匾笥验喿x完修訂版后，認(rèn)為有點(diǎn)“虎頭蛇尾”.茲后，又將修訂版發(fā)給華為內(nèi)外幾十位人士，在大量反饋的基礎(chǔ)上，又進(jìn)行了長達(dá)三個(gè)月的五次修改。如果讓我對(duì)首版和修訂版打分的話，首版勉強(qiáng)60分及格，而修訂版則可以達(dá)到80分。為什么不可以更高分呢？原因很簡(jiǎn)單，華為的文化與歷史實(shí)在太豐富了，關(guān)鍵是，華為充滿了變化。當(dāng)你自以為抓住了所謂“終極真理”時(shí)，從另一種視角看，你也許抓住的是謬誤，或者它正被變化了的觀點(diǎn)和新模式摒棄，所以你永遠(yuǎn)不能自視是所謂“權(quán)威”;而且，當(dāng)我真正與100多人進(jìn)行了訪談后，我恰恰更加不自信了—不僅對(duì)事實(shí)而言，對(duì)部分結(jié)論也同樣不敢自信“正確”.這也促使我有了另一種“自信”:既然自知有缺憾，有諸多忐忑，還不如開放一些，請(qǐng)15萬華為人，包括幾萬前華為人，以及一切關(guān)注華為的朋友和廣大讀者，一起參與對(duì)本書修訂版的“評(píng)頭論足”—就書中的每一個(gè)細(xì)節(jié)與觀點(diǎn)提出批評(píng)和意見，以使下一版本的修訂更趨客觀、真實(shí)。我的郵箱：tiantao2015@sina.com2015年6月12日于新加坡國立大學(xué)商學(xué)院
下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為-故事.哲學(xué)與華為的興衰邏輯 目錄
推薦序1
推薦序2
推薦序3
自序
引子 企業(yè)管理哲學(xué)：華為成功的神秘力量
時(shí)代·命運(yùn)：妄想家任正非
道不同，共相謀：4 個(gè)男人的故事
“巨大中華”，華為脫穎而出
神秘力量：任正非的企業(yè)管理哲學(xué)
不只任正非孤獨(dú)，華為也是
**章 常識(shí)·真理：以客戶為中心
客戶：華為存在的唯一理由
“百年帝國”的衰落
27 年面壁：任正非論“以客戶為中心”
百年老店，千年廟堂
第二章 常識(shí)·真理：以奮斗者為本
小推車推出的世界500 強(qiáng)
商魂：任正非論“奮斗文化”
以鄰為鑒：華為不能在舒服中死去
“篩子論”：以奮斗者為本
第三章 開放：順應(yīng)者興，逆則衰
伴隨毀滅的創(chuàng)造性時(shí)代
“四大皆空”逼出開放精神
華為的開放觀：開放但不結(jié)盟
開放是一門思想藝術(shù)
第四章 妥協(xié)：叢林中的生存之道
史鑒：妥協(xié)拯救了一個(gè)民族
“戰(zhàn)”與“和”：一切基于實(shí)用主義
“薇甘菊戰(zhàn)略”與“投降主義”
并非一個(gè)人的奮斗故事
第五章 灰度哲學(xué)：欲望的激發(fā)與控制
太極八卦：人性萬花筒
創(chuàng)新之?dāng)常汉诎撞患嫒?br /> 少年創(chuàng)傷記憶：饑餓與共享
華為文化：亦中亦西，非馬非驢
從“思想云”到“思想雨”
第六章 自我批判：活力是組織之魂
黑洞現(xiàn)象與熱力學(xué)第二定律
耗散結(jié)構(gòu)與自我批判
“思想批判”與“emt 宣言”
王者的滅絕與“組織批判”
附錄：競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)束意味著動(dòng)力的喪失
第七章 變革論（上）：“八大癥候”與“七個(gè)反對(duì)”
冰冷的刀鋒：不變則潰，則亡
蕭規(guī)曹隨：保守是個(gè)好東西
第八章 變革論（下）：目的高于一切
文化是制度之母
變革的藝術(shù)：時(shí)機(jī)、節(jié)奏、成本與其他
“藍(lán)血十杰”批判
外章 未來的沖擊與中國機(jī)遇
鳴謝
推薦序2
推薦序3
自序
引子 企業(yè)管理哲學(xué)：華為成功的神秘力量
時(shí)代·命運(yùn)：妄想家任正非
道不同，共相謀：4 個(gè)男人的故事
“巨大中華”，華為脫穎而出
神秘力量：任正非的企業(yè)管理哲學(xué)
不只任正非孤獨(dú)，華為也是
**章 常識(shí)·真理：以客戶為中心
客戶：華為存在的唯一理由
“百年帝國”的衰落
27 年面壁：任正非論“以客戶為中心”
百年老店，千年廟堂
第二章 常識(shí)·真理：以奮斗者為本
小推車推出的世界500 強(qiáng)
商魂：任正非論“奮斗文化”
以鄰為鑒：華為不能在舒服中死去
“篩子論”：以奮斗者為本
第三章 開放：順應(yīng)者興，逆則衰
伴隨毀滅的創(chuàng)造性時(shí)代
“四大皆空”逼出開放精神
華為的開放觀：開放但不結(jié)盟
開放是一門思想藝術(shù)
第四章 妥協(xié)：叢林中的生存之道
史鑒：妥協(xié)拯救了一個(gè)民族
“戰(zhàn)”與“和”：一切基于實(shí)用主義
“薇甘菊戰(zhàn)略”與“投降主義”
并非一個(gè)人的奮斗故事
第五章 灰度哲學(xué)：欲望的激發(fā)與控制
太極八卦：人性萬花筒
創(chuàng)新之?dāng)常汉诎撞患嫒?br /> 少年創(chuàng)傷記憶：饑餓與共享
華為文化：亦中亦西，非馬非驢
從“思想云”到“思想雨”
第六章 自我批判：活力是組織之魂
黑洞現(xiàn)象與熱力學(xué)第二定律
耗散結(jié)構(gòu)與自我批判
“思想批判”與“emt 宣言”
王者的滅絕與“組織批判”
附錄：競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)束意味著動(dòng)力的喪失
第七章 變革論（上）：“八大癥候”與“七個(gè)反對(duì)”
冰冷的刀鋒：不變則潰，則亡
蕭規(guī)曹隨：保守是個(gè)好東西
第八章 變革論（下）：目的高于一切
文化是制度之母
變革的藝術(shù)：時(shí)機(jī)、節(jié)奏、成本與其他
“藍(lán)血十杰”批判
外章 未來的沖擊與中國機(jī)遇
鳴謝
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下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為-故事.哲學(xué)與華為的興衰邏輯 節(jié)選
引子
企業(yè)管理哲學(xué)：華為成功的神秘力量
時(shí)代？命運(yùn)：妄想家任正非
20多年前的1987年，一個(gè)叫任正非的中年男人被當(dāng)時(shí)的主流社會(huì)拋離了，那年他虛歲44歲。“4”在漢語的諧音中意味著死亡、寂滅、消失；但雙4相加則是8,在中國南方的方言中是“發(fā)”的意思；而“4×4=16”又代表著“期待順利”—“要順”,“6”意味著“順”.
在這個(gè)充滿了明喻、暗喻的多義命運(yùn)玄機(jī)的年齡，任正非開始了他的商業(yè)人生。其實(shí)，在此之前，他也有過不到三年的商海經(jīng)歷，但結(jié)果卻是以失敗者的角色出走。
44歲的“失敗者”任正非創(chuàng)建了華為技術(shù)有限公司（以下簡(jiǎn)稱華為），一家民營企業(yè)。從此，任正非與華為成了密不可分的命運(yùn)共同體。華為是那個(gè)變革年代初期的邊緣者、“私生子”,而任正非則是那個(gè)手持長矛、大戰(zhàn)風(fēng)車的堂吉訶德。
20世紀(jì)70年代末，偉人鄧小平和他的一批志同道合的戰(zhàn)友、老人，在中國大地上發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)顛覆性的經(jīng)濟(jì)革命。從1978年到1988年，10年間，中國經(jīng)濟(jì)與社會(huì)生活發(fā)生了巨大變化。幾千年來，在中國，政治家與人文知識(shí)分子始終占據(jù)著主導(dǎo)地位，農(nóng)業(yè)是這個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)主脈；商人，作為一種職業(yè)，幾乎沒有什么地位，成功如呂不韋、胡雪巖之流，也不過是政治的依附者。是鄧小平，以其巨大的政治勇氣和對(duì)國內(nèi)外大勢(shì)的深刻洞察，在中國千年舊體制和“文革中國”的僵化模式上，拉開了一道敞亮的豁口。
自此，中國有了真正意義上的商業(yè)革命，其規(guī)模之大、影響力之巨，世所罕見。商人，作為一個(gè)階層，在中國也慢慢有了自己的地位。
20世紀(jì)80年代，中國社會(huì)的各個(gè)層面都涌動(dòng)著激情和躁動(dòng)。鄧小平的改革開放戰(zhàn)略需要一批先行者和追隨者，更需要一批實(shí)踐家。于是，有了**撥“吃螃蟹”的步鑫生、馬勝利、牟其中、年廣久、張瑞敏、柳傳志等“改革人物”.改革開放的潮流，像一個(gè)巨型的旋渦，把那些舊體制的反叛人群，以及渴望冒險(xiǎn)的活躍分子，一下子吸到了新的未知的萬花筒中。
軍人任正非，正是在這個(gè)時(shí)代的節(jié)點(diǎn)上，情愿抑或不情愿地成了被邊緣化的商人，而且還是“個(gè)體戶商人”.
任正非創(chuàng)立的華為，起步的生意是電信設(shè)備貿(mào)易，用那個(gè)年代的貶義說法，是“二道販子”.正是這個(gè)“二道販子”,它的創(chuàng)始人在開業(yè)之初就給自己和公司畫了一張“大餅”:20年后，華為要成為***的電信制造企業(yè)。
亂世出英雄。在動(dòng)蕩變革的年代誰能成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者？美國塔夫斯大學(xué)精神病學(xué)專家納賽爾？伽米指出：在精神病人中找吧。他發(fā)現(xiàn)，那些在非常時(shí)期表現(xiàn)卓越的領(lǐng)袖人物通常都有精神方面的疾病。事實(shí)上，在華為曾經(jīng)*艱難的時(shí)期，任正非患過抑郁癥和焦慮癥。20多年前，當(dāng)任正非以一個(gè)騎士的做派向他有限的幾十個(gè)聽眾喊出“***夢(mèng)想”的口號(hào)時(shí)，這些聽眾們要不成了半信半疑的“信眾”,要不干脆背過身說：老板腦子壞了！
與任正非患有同樣“妄想癥”的人，在那個(gè)激蕩的年代有一批。做計(jì)算機(jī)部件貿(mào)易的柳傳志，心中的“癔癥”是挑戰(zhàn)IBM,20年后，他做到了。幻想著炸開喜馬拉雅山，引雅魯藏布江水源到黃河，用中國的襪子換取蘇聯(lián)飛機(jī)的狂人牟其中，后來卻進(jìn)了監(jiān)牢，據(jù)說，高墻鐵網(wǎng)也沒能鎖住他的激情與狂想。
而在電信制造行業(yè)，同樣有一批狂人。聽聽他們?yōu)樗诠酒鸬拿Q吧：巨龍—“龍”乃中國的象征，前面還有一個(gè)“巨”字；大唐—“唐”,中國歷***鼎盛的朝代之一，唐朝的簡(jiǎn)稱，也有“中國精神”的指代意義；中興—中華復(fù)興；華為—中華有為，為中國崛起而有為。要知道，這4個(gè)**代表性的中國通信制造企業(yè)，*早的創(chuàng)立年份是1985年（中興通訊前身：深圳市中興半導(dǎo)體有限公司于1985年誕生）。資本短缺、技術(shù)匱乏、人才稀少，是當(dāng)時(shí)這幾家企業(yè)乃至整個(gè)中國通信業(yè)的共同的現(xiàn)實(shí)。而它們面對(duì)的卻是無比強(qiáng)大的對(duì)手：普遍擁有幾乎百年以上歷史的西方公司。
螞蟻對(duì)抗大象，需要一批夢(mèng)幻家，一批富于想象力的理想主義者。讓我們記住這4個(gè)20多年前的中年男人吧：巨龍的創(chuàng)始人鄔江興、大唐電信的創(chuàng)立者周寰、中興通訊的創(chuàng)始人侯為貴、華為的創(chuàng)立者任正非。
在后來的20多年中，這4個(gè)男人，在中國和世界的電信界，演繹了無數(shù)曲折的、過山車式的、激蕩人心的商業(yè)和人生的悲喜劇。
道不同，共相謀：4個(gè)男人的故事
傲慢的跨國巨頭們
百廢待興，百業(yè)待舉。這兩個(gè)詞匯，在20世紀(jì)80年代的中國，幾乎成為各級(jí)官員口中和新聞?dòng)浾吖P下*熱門的口號(hào)之一。在一個(gè)曾經(jīng)靠口號(hào)和語錄治國的國度里，往往一個(gè)熱門詞匯即代表著那個(gè)時(shí)期的社會(huì)與政治焦點(diǎn)。的確，中國在結(jié)束了一場(chǎng)浩劫之后，社會(huì)和經(jīng)濟(jì)生活卻依然處于半停滯狀態(tài)。鄧小平以“改革開放”的口號(hào)，激活了僵化的體制，解放了生產(chǎn)力，更實(shí)現(xiàn)了對(duì)人的解放。經(jīng)濟(jì)建設(shè)呈現(xiàn)出一派生機(jī)勃勃的景象，速度與效率成為10億中國人的主旋律。然而，電力、交通、通信等基礎(chǔ)設(shè)施卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于發(fā)展的節(jié)拍。尤其是通信業(yè)，1978年我國的局用電話交換機(jī)總用量只有405萬門，電話用戶不到200萬戶，電話普及率僅為0.38%,世界排名在120名之后，低于非洲的平均水平。當(dāng)時(shí)裝一部電話是奢侈行為，只有少數(shù)特權(quán)階層才能獨(dú)享。而此時(shí)距美國人亞歷山大？貝爾發(fā)明電話已過去100多年。通信設(shè)施的**落后，已經(jīng)成為國民經(jīng)濟(jì)大發(fā)展的幾大瓶頸之一。大規(guī)模、快節(jié)奏地推進(jìn)通信設(shè)施建設(shè)，在當(dāng)時(shí)的中國成為一項(xiàng)*緊迫的戰(zhàn)略。然而，中國自己在通信產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域卻幾乎是空白，沒有一家稍微像樣的電信設(shè)備企業(yè)。于是，便有了后來的“以市場(chǎng)換技術(shù)”的重大決策。此時(shí)，正值全球范圍興起了一場(chǎng)信息技術(shù)革命。中國在通信領(lǐng)域的率先開放，既推動(dòng)了我國通信設(shè)施的建設(shè)步伐，又實(shí)現(xiàn)了與世界信息技術(shù)發(fā)展潮流的對(duì)接。
應(yīng)該說，當(dāng)時(shí)的“以市場(chǎng)換技術(shù)”的戰(zhàn)略是極富遠(yuǎn)見的。而汽車工業(yè)則相反，多年的市場(chǎng)保護(hù)主義使中國的汽車制造業(yè)始終處于落后追趕的境地。
開放，必定充滿著陣痛。曾幾何時(shí)，西方公司大舉進(jìn)入中國市場(chǎng)，高價(jià)格、低服務(wù)，甚至無服務(wù)。今天程控交換機(jī)每線價(jià)格10美元左右，而當(dāng)年的價(jià)格是每線500美元，整整高出50倍！而且還要等很久才能收到產(chǎn)品。賣方即上帝—這在擁有悠久商業(yè)傳統(tǒng)的西方國家，幾乎是極荒謬的邏輯，但在20世紀(jì)80年代的中國通信市場(chǎng)，卻是事實(shí)。“七國八制”（其后變成了“八國九制”）—日本的富士通株式會(huì)社（1935年創(chuàng)立，以下簡(jiǎn)稱富士通）、日本電氣股份有限公司（1899年創(chuàng)立，以下簡(jiǎn)稱NEC）、瑞典的愛立信公司（1876年創(chuàng)立）、比利時(shí)的貝爾公司（1877年創(chuàng)立）、法國的阿爾卡特公司（1898年創(chuàng)立）、德國的西門子股份公司（1847年創(chuàng)立，以下簡(jiǎn)稱西門子）、美國的AT&T（1877年創(chuàng)立；1996年4月，其網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)與技術(shù)部門獨(dú)立為朗訊科技）、加拿大的北方電訊公司（1895年創(chuàng)立，1998年與海灣網(wǎng)絡(luò)合并成北電網(wǎng)絡(luò)公司）、芬蘭的諾基亞公司（1865年創(chuàng)立）等，跨國巨頭們以傲慢的姿態(tài)，在中國市場(chǎng)上高價(jià)傾銷產(chǎn)品的同時(shí)，也享受著市場(chǎng)征服者的勝利的快感。
一代人的宿命
必要的學(xué)費(fèi)與代價(jià)，換來的是通信設(shè)施建設(shè)的快速發(fā)展；同時(shí)，國家的決策者們也適時(shí)啟動(dòng)了中國通信制造業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。20世紀(jì)80年代中后期，國內(nèi)誕生了400多家通信制造類企業(yè)，國有企業(yè)、民營企業(yè)，多種所有制背景的公司，紛紛崛起。“國有企業(yè)”的代表人物有鄔江興（1953年出生），一位在職的解放軍軍官，曾被稱作通信行業(yè)的“民族英雄”、“中國大容量程控交換機(jī)之父”,鄔江興是巨龍的創(chuàng)始人，現(xiàn)為軍事院校少將校長；周寰（1944年出生），原郵電部科技司司長，留美歸國人士，曾任信息產(chǎn)業(yè)部電信科學(xué)技術(shù)研究院院長，后來創(chuàng)辦了大唐電信；侯為貴（1942年出生），航天部下屬企業(yè)691廠技術(shù)干部，1985年南下深圳，創(chuàng)建了中興通訊。毋庸置疑的是，他們和他們所創(chuàng)立的企業(yè)，在當(dāng)時(shí)的背景下，都肩負(fù)著某種國家使命，即為中國的通信事業(yè)建功立業(yè)，在不遠(yuǎn)的未來向西方巨頭發(fā)起挑戰(zhàn)！
而民營企業(yè)又何嘗沒有民族使命感呢？1987年創(chuàng)立華為的任正非，當(dāng)時(shí)提出的口號(hào)是：做民族通信企業(yè)的脊梁！
這是一代人的宿命。他們，出生于20世紀(jì)四五十年代，濃重的家國情懷，強(qiáng)烈的理想主義色彩、使命感、道德感、領(lǐng)袖欲與清教徒般的奉獻(xiàn)精神集于一身。這一代人中的佼佼者，內(nèi)心中總是燃燒著火焰，充滿著躁動(dòng)，以及對(duì)固有環(huán)境的反叛，所以，每當(dāng)時(shí)代賦予他們一丁點(diǎn)的機(jī)會(huì)，他們都會(huì)選擇出走和挑戰(zhàn)，哪怕勝算并不是很大。“巨大中華”的這4位領(lǐng)軍者，就屬于這一類人。
很可惜，那樣的蕩漾著激情的改革年代，和那一代創(chuàng)業(yè)者身上所散發(fā)的生命光芒，在今天的中國，似乎再也找不到了。
叢林法則，勝者為王
審視剛剛逝去的歷史，你無法不對(duì)這一代老派風(fēng)格的堂吉訶德們表示由衷的敬意。“巨大中華”創(chuàng)立初始，都面臨著資金、技術(shù)、人才**匱乏的巨大困擾。即使是國家傾力支持、扶植的國有企業(yè)，也常有方方面面捉襟見肘的時(shí)候，而華為創(chuàng)業(yè)時(shí)的資本只有21000元人民幣。但它們面對(duì)的，卻是世界上*強(qiáng)悍的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。歐美日9家公司，至今已經(jīng)活了1139歲，平均年齡為126.6歲，9家公司中有8家都是百年老店。
在中國人自己的家門口，剛剛出生不久的牛犢們，幾百家小企業(yè)，以各自為政的方式展開了與西方大象們的血腥競(jìng)爭(zhēng)。為什么說血腥呢？客觀上，叢林法則就是血腥的，“巨大中華”的成長，正是奠基于數(shù)百家中小企業(yè)被大象踩死的累累白骨之上的。到后來，曾經(jīng)沖在*前面的“功勛企業(yè)”巨龍也倒下了……滄海桑田。20多年過去了，中國的通信產(chǎn)業(yè)突飛猛進(jìn)，成為中美歐三足鼎立格局之中的一方“巨足”.這“巨足”,從小到大，從弱到強(qiáng)，屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)，決戰(zhàn)于國內(nèi)市場(chǎng)，決勝于全球市場(chǎng)，使昔日的諸多西方巨頭望而生畏。而實(shí)際上，它們中的一些企業(yè)合并的合并，衰亡的衰亡，唯有愛立信等少數(shù)“老派貴族”仍在與華為、中興通訊這樣的“中國幽靈”持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)著……2010年，華為進(jìn)入《財(cái)富》世界500強(qiáng)，排名第397位，是中國進(jìn)入該排行榜的**一家民營企業(yè)，2014年排名第285位；在全球通信產(chǎn)業(yè)中，華為2013年排首位，已超越長期處于老大位置的愛立信。
任正非當(dāng)年所預(yù)言的“世界通信制造業(yè)三分天下，必有華為一席”,已經(jīng)成為現(xiàn)實(shí)，他現(xiàn)在思考的則是：如何平衡國際商業(yè)生態(tài)環(huán)境？如何實(shí)現(xiàn)華為在全球化擴(kuò)張中的和平崛起？
“巨大中華”,華為脫穎而出
愛立信全球總裁兼CEO衛(wèi)翰思（HansVestberg）先生說：“我們很尊敬華為這樣的對(duì)手。”
3Com總裁布魯斯？克勒夫林指出：“任正非的故事如果放在美國的話，那也是一個(gè)令人驚異的成功者的故事。”
英國《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》認(rèn)為：“華為的崛起，是外國跨國公司的災(zāi)難。”
美國《時(shí)代周刊》驚呼：“這家公司已重復(fù)當(dāng)年思科、愛立信這些卓著的全球化大公司的歷程，如今這些電信巨頭已把華為視為*危險(xiǎn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手……”
幾年前，《華爾街日?qǐng)?bào)》記者向思科系統(tǒng)公司（以下簡(jiǎn)稱思科）CEO約翰？錢伯斯（JohnChambers）提問：“在所有的公司中，哪一家讓你*擔(dān)心？”錢伯斯毫不遲疑地回答：“這個(gè)問題很簡(jiǎn)單，25年以前我就知道，我們*強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將會(huì)來自中國，現(xiàn)在來說，那就是華為。”
其中或許有溢美之詞，但在中國，還從來沒有一家企業(yè)能像華為這樣，令歐洲人、美國人為之脫帽，讓其國際競(jìng)爭(zhēng)者心生敬畏。
為什么會(huì)是華為？天時(shí)、地利乃是根本。27年前，華為以“有限公司”的方式誕生在深圳一棟居民樓內(nèi)，三個(gè)人，兩萬多元?jiǎng)?chuàng)業(yè)資本，老板任正非是個(gè)通信制造的門外漢（當(dāng)時(shí)深圳市政府〔1987〕18號(hào)文件規(guī)定，成立民營科技公司，注冊(cè)資本不得低于兩萬元人民幣，股東不得少于5人，而任正非當(dāng)時(shí)只有3000多元，不得不拉一些人集資以獲得營業(yè)審批，后來這些人獲得高額補(bǔ)償，拿回了早期的資本。任正非一人前行，這也為大規(guī)模向員工配股打開了窗口）。27年后的2014年底，華為擁有15萬員工，在世界170多個(gè)國家和地區(qū)建有分公司或代表處、研究所，國際專利申請(qǐng)數(shù)量排名世界前列，為全球1/3以上的人口提供服務(wù)……華為以無可辯駁的成就驗(yàn)證了鄧小平改革開放思想的成功。
天在變，道亦在變。但如何變？變向何方？20世紀(jì)80年代初期的中國，從上到下是興奮的、茫然的。就連總設(shè)計(jì)師鄧小平也給不出一個(gè)明晰的藍(lán)圖，“摸著石頭過河”、“黑貓白貓論”,在當(dāng)時(shí)的政治語境下，形象、簡(jiǎn)潔，卻不易操作。那時(shí)候，下海經(jīng)商的一批弄潮兒，若沒有一點(diǎn)魯莽的冒險(xiǎn)精神，沒有一點(diǎn)天真，是很難下決心的。
好在，鄧小平倡導(dǎo)“實(shí)驗(yàn)哲學(xué)”,鼓勵(lì)全社會(huì)勇于試錯(cuò)，錯(cuò)了再推倒重來。結(jié)果是，各階層人群的思想和能量得到**的釋放，中國的漸進(jìn)梯度的改革模式也獲得了巨大成功。從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到有計(jì)劃的商品經(jīng)濟(jì)，到商品經(jīng)濟(jì)，再到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，一波三折，幾經(jīng)反復(fù)，企業(yè)家們?cè)谄鹌鸱闹贫阮嶔ぶ谢虺翜S、或折戟、或成熟、或崛起……體制的螺旋式演變有上升，有倒退，但30多年來總的指向是，越來越向市場(chǎng)化的方向曲折推進(jìn)。
“巨大中華”4家企業(yè)的興衰沉浮是對(duì)改革開放歷史沿革的**詮釋。
20世紀(jì)80年代中后期，由軍隊(duì)里的一批中高級(jí)科研人才創(chuàng)建的巨龍，曾經(jīng)是當(dāng)時(shí)通信行業(yè)的一顆耀眼的明星。原郵電部下轄的大唐電信、航天部直屬的中興通訊，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)為主導(dǎo)地位的時(shí)代，與巨龍一樣，無疑都是國家的寵兒。國家資本全力支持，市場(chǎng)扶植政策全面傾斜，尤其是人才。那時(shí)候，人才流動(dòng)的價(jià)值取向是“鐵飯碗”,進(jìn)政府部門和國企是**選擇（20多年后的今天依然是很多人的**），軍企當(dāng)然更好。很顯然，華為這類被邊緣化的體制棄兒，在那個(gè)時(shí)期，成功的可能性是很小的。然而，體制在陣痛中漸變，到一定臨界點(diǎn)時(shí)，也在突變。20多年過去了，先是巨龍衰落了、消失了，大唐電信也被遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在了后面。昔日的體制優(yōu)勢(shì)所賦予軍企、國企的商業(yè)優(yōu)勢(shì)，到后來的風(fēng)云變幻的制度變遷與人、與組織的競(jìng)跑中，越來越成為發(fā)展的包袱。僵化的決策程序、板結(jié)的人事文化、僵硬的激勵(lì)機(jī)制……即使再有勇氣和魄力的企業(yè)領(lǐng)袖也難以改變這一切。而通信市場(chǎng)，卻越來越自由化和國際化，企業(yè)如果不能適應(yīng)變化，以柔軟的身段去創(chuàng)新和提升，潰敗與沒落是必然的。同行業(yè)的一些西方百年巨頭，也同樣在管理上患了“動(dòng)脈硬化癥”,近10年紛紛衰落了。
中興通訊是個(gè)例外。中興通訊創(chuàng)建于深圳，雖系國企，卻盡得舊體制和新體制的雙軌優(yōu)勢(shì)。創(chuàng)業(yè)之初和多年的成長，國家資源的配置應(yīng)該是豐厚的，不亞于巨龍與大唐電信。但地處深圳，中國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革的試驗(yàn)區(qū)，中興通訊擁有與特區(qū)之外的其他國企相比自由得多的體制創(chuàng)新的空間。僅“國有民營”這一步改革，在10多年前，就為中興通訊賦予了巨大的發(fā)展活力與潛力。
而華為呢？一個(gè)舊體制的棄兒，如果不是在深圳，也許在襁褓之中就被扼殺了。
中國改革派領(lǐng)袖們30多年前的**創(chuàng)造之一就是實(shí)驗(yàn)哲學(xué)。實(shí)驗(yàn)主義思想在時(shí)間跨度上推進(jìn)了制度的演變，在空間維度上確立了一批創(chuàng)新和冒險(xiǎn)的區(qū)域性樣板，如深圳特區(qū)。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式在這里*先被揚(yáng)棄，人身依附關(guān)系在這里也要稀薄得多。內(nèi)地眾多的國有企業(yè)和部委、地方省市利用深圳相對(duì)寬松的體制，都在深圳開了“窗口”,競(jìng)相開展體制變革的試驗(yàn)，如航天部下轄的中興通訊等。華為這樣的民營公司也自然擁有相對(duì)寬松的成長環(huán)境。
試想，如果不是在深圳特區(qū)，華為的千人，到后來的8萬多人的員工持股計(jì)劃能夠得以通過并實(shí)施嗎？21世紀(jì)初，在內(nèi)地省份，這種做法仍被定義為“非法集資”.
國運(yùn)乃大運(yùn)。人或組織，都不能擺脫命運(yùn)的引力與斥力而發(fā)展、而成長。在傳統(tǒng)制度的框架內(nèi)，聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)始人柳傳志顯得過于靈動(dòng)和反叛，所以郁郁而不得志。改革開放后，他選擇冒險(xiǎn)，在未知的空間左沖右撞，迂回前進(jìn)，締造了聯(lián)想集團(tuán)這樣的商業(yè)神話。華為更是國家開放與進(jìn)步的剪影。一個(gè)被稱作“個(gè)體戶”的民企，一個(gè)軍隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)的副團(tuán)級(jí)技術(shù)干部，沒有任何政治和社會(huì)背景，以27年率領(lǐng)十幾萬知識(shí)勞動(dòng)者的艱苦卓絕，換來的是一家***的優(yōu)秀企業(yè)，秘訣固然很多，但根本的只有兩點(diǎn)：環(huán)境的變化與人的創(chuàng)造，這兩者缺一不可。
可以說，華為是在與制度改革的正向競(jìng)跑中脫穎而出的。
……
下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為-故事.哲學(xué)與華為的興衰邏輯 作者簡(jiǎn)介
田濤，華為高級(jí)顧問。
吳春波，中國人民大學(xué)公共管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師。
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