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華為組織激活 版權信息
- ISBN：9787521720778
- 條形碼：9787521720778 ; 978-7-5217-2077-8
- 裝幀：一般純質紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
華為組織激活 本書特色
華為群體奮斗的經營智慧企業管理新指南揭示華為持續激發組織活力、增強組織能力、提升組織績效的關鍵驅動機制，破譯華為成功背后的核心密碼秦朔、王大樹等聯袂推薦
華為組織激活 內容簡介
這本書圍繞組織激活這個主題，從鲇魚效應、熵增定律等理論思想展開，讓人認識到組織激活的底層邏輯，接著從保持開放、打破平衡、厚積薄發、戰略落地、以客戶為中心、以奮斗者為本、堅持自我批判、干部管理和持續管理變革探討華為激活組織的具體政策、措施和管理辦法，系統地對華為組織激活進行全面、深入的總結和分析，揭示華為持續激發組織活力、增強組織能力、提升組織績效的關鍵驅動機制，破譯華為成功背后的核心密碼，給更多希望從小到大，由弱到強的中國企業的經營管理者以啟發與借鑒。
華為組織激活 目錄
**章 透過三個案例看華為的管理思想
1996 年市場部大辭職
2007 年華為集體大辭職
2018 年降低公積金繳費比例
第二章 熵增定律
什么是熵、熵增
熵增是自然規律，普遍存在
企業熵增
耗散結構
第三章 保持開放，激活組織
開放是綱領，是信條：把開放合作寫進《華為公司基本法》
開放是華為的經營管理哲學：開放、妥協、灰度
戰略開放：把主航道修得寬到不可想象
競爭開放
知識開放：一杯咖啡吸收宇宙的能量
學習開放
生態開放：團結一切可以團結的力量
創新開放：反對封閉式的自主創新
人力資源開放：激活組織和人才
第四章 厚積薄發，激活組織
惶者生存，遠離中年危機
優秀的企業會建立新的勢能
華為對厚積薄發的詮釋
從泥坑中爬起來的是圣人
筑巢引鳳，全球人才布局
第五章 激活組織才能讓戰略真正落地
戰略制定和選擇為什么艱難
做出正確戰略決策之后是否就能獲勝
組織激活對戰略落地的意義
第六章 以客戶為中心，激活組織，瞄準價值創造
為什么以客戶為中心可以激活組織
以客戶為中心是所有優秀企業的共同選擇
華為是如何做到以客戶為中心的
第七章 以奮斗者為本，激活組織，持續奮斗
什么是奮斗者
奮斗者和勞動者
以奮斗者為本
華為如何以奮斗者為本
第八章 堅持自我批判，激活組織，持續向前
為什么要堅持自我批判
華為如何進行自我批判
自我批判的價值和影響
第九章 管好干部，激發管理層活力
什么樣的人可以當干部
壓力管理激活管理層
給足動力，激發干部持續奮斗
第十章 持續管理變革，增強組織活力
企業為什么要進行管理變革
管理變革并不容易
華為管理變革的背景
華為如何進行管理變革
展開全部
華為組織激活 節選
前言 2013 年, 我從華為離職, 卻不曾想, 自身已被深深地打上華為的烙印。后來, 我相繼在投資集團、上市公司任職, 華為的印記時刻影響著我, 對華為的認可和不自覺地堅持華為的文化, 幾乎體現在我職業生涯的每一個階段。例如, 無論何時, 始終堅持做一名奮斗者, 已深入血液, 無須鞭策, 已成習慣。 事實上, 在華為工作的時候, 我對華為管理沒有太多思考, 或許是因為沉浸在具體的事務當中, “不識廬山真面目, 只緣身在此山中”。年齡的增長和不同的工作歷練, 使我越發認識到華為管理的博大精深,個人體會主要有以下幾個方面: 一是華為經過這么多年的發展, 大部分事情“想” 得比較透, 做事情有方法論和邏輯, 不是憑印象和感覺做事。例如, 華為的企業文化中有大量的材料和事實說明, 為什么要以客戶為中心, 以奮斗者為本, 長期艱苦奮斗, 堅持自我批判, 以及這幾個點的邏輯關系是什么。這樣做的好處是, 企業文化能夠真正被員工理解并認同, 極大地降低了管理成本。二是經過多年管理變革, 華為已經形成制度化、流程化管理體系, 對目標負責, 對制度負責, 對流程節點負責, 而不是對人負責。三是華為的管理是源于對自然規律、社會規律及企業發展規律的正確認知而采取的務實管理, 特別要強調的是務實管理, 既不過度, 也不失控, 怎么有利于企業就怎么管理。比如, 任正非的“灰度” 哲學; 以客戶為中心, 而不是以老板為中心; 以奮斗者為本, 不讓“雷鋒”吃虧; 不搞形式主義, 任正非本人輕車簡行, 本質上都是務實管理。又比如, 華為的績效管理,并沒有過度復雜, 過度關注考核工具和指標的多少, 沒有形成內耗, 但形成了績效文化, 提升了組織執行力。四是華為的管理是充分理解人性又控制人性弱點的管理。首先, 任正非作為公司創始人, 抵制了虛榮、名譽、金錢、地位的誘惑, 更多地回歸企業經營本身; 其次, 華為更多地理解員工基本需求,給予高激勵, 又認識到人有惰性, 時刻鞭策員工進步和長。 由于工作關系, 我接觸了大量企業, 包括知名上市公司在內的不同規模、不同行業、處于不同發展階段的民營企業和國有企業, 特別是又親身經歷了幾家公司的管理變革, 讓我對企業管理的認識有了進一步的提升。坦率地說, 中國企業的管理現狀不容樂觀, 管理水平參差不齊,管理能力有待提升, 中國企業的整體管理水平還比較差, 甚至很多企業不懂管理。不要說制度化、體系化, 就連*基礎的考核、監督、授權、分權、激勵都還比較粗放, 越是與華為這樣優秀的企業比, 就越感覺差距巨大。 客觀上講, 華為做得好的地方太多, 各類專家學者的總結也非常多, 想通過一本書深入理解華為的管理很難。這些年我也一直在關注華為, 并不斷總結, 提煉華為的管理經驗, 無奈水平有限, 沒有太多深入的理解。華為值得總結和提煉的地方太多, 但隱約有一條主線, 即華為很多管理的動作和著眼點都是在激發組織活力, 增強組織能力, 提升組織效率。這一主線幾乎體現在華為管理的各個方面: 戰略定力與閉環,保證企業對標大目標的定力, 不松懈、不偏航; 激發型組織體系和人才機制, 驅動隊伍聚焦價值創造, 強調奮斗才能創造價值, 遠離安逸的舒適區; 拉開差距的考核與激勵, 激發組織打破平衡, 避免熵增; 領導力工程激發企業指揮系統活力, 灌注責任和使命; 路標體系和賽馬機制, 牽引人才輩出和即時能力布局; 創新管理驅動業務和產品保持領先, 不僵化守成等, 本質上都是在激發組織活力, 增強組織能力, 提升組織效率, 從而聚焦價值創造。這樣的管理制度設計和實施, 確保了華為的競爭優勢和行業領先地位。從結果來看, 華為的戰斗力、執行力和組織活力難有敵手。 改革開放40 多年, 中國經濟從飛速發展到穩健前行。伴隨產能過剩、國際局勢變幻莫測、人口紅利消失、宏觀經濟增長大幅放緩, 企業面臨空前挑戰, 競爭激烈, 利潤變薄, 增長乏力。在充分競爭時代, 企業靠什么取勝? 上半場靠機會、膽大、信息、資本取勝。下半場, 野蠻生長結束, 企業只有在創新和管理上下功夫才能不敗。企業必須轉變經營方式, 由粗放式管理向精細化運營轉變, 由低端產品加工向核心技術創新轉變, 由傳統的營銷模式向新媒體、數字化營銷轉變。我們粗略分析如下: 一是競爭加劇, 生意越來越難做, 同質化嚴重, 產能過剩是各行業面臨的主要問題。這種情況必然要求企業提供更具競爭力的產品。只有通過創新, 才能提供更具競爭力的產品, 才能脫穎而出。 二是管理能力成為企業取勝的法寶。企業的競爭是產品創新和質量的競爭; 是人均產出的競爭, 同樣的成本, 產出更多的獲勝; 是組織效率的競爭, 同樣的產品, 誰的反應更快, 誰就能獲得客戶的訂單; 是客戶服務能力和水平的競爭, 誰能更好地為客戶服務, 提高客戶滿意度,誰就能獲取訂單; 是組織活力、組織能力及組織抗摔打能力的競爭, 誰能在逆境中生存, 在風雨中成長, 誰就能獲勝……而這一切都依賴企業的管理能力, 創新本身也是管理能力的體現, 不是有錢就能創新。因此, 下一階段, 經濟下半場的競爭比的是企業的經營管理能力。更準確地說, 在競爭激烈的下半場, 企業管理能力比以往任何時候都要重要。 三是由于近幾年移動互聯網的迅猛發展, 以及逐步占據主流的新生代消費者的消費偏好, 線上業務將越來越被重視, 這將加速企業經營模式、營銷方式及消費者觸達模式的轉變和創新。但仍然有部分企業對移動互聯網業務, 尤其是ToB 業務認識不足, 營銷模式仍然是傳統的代理模式, 與營銷趨勢的發展嚴重脫節。但我們也看到, 很多企業在營銷模式上正在與趨勢接軌: 長虹集團作為傳統的家用電器公司, 近段時間通過直播帶貨模式, 僅2 個小時, 銷售額就超過1 億元; 慕思床上用品通過直播帶貨, 僅用了一周的時間就銷售12 萬單, 這是傳統渠道難以做到的。一大批優秀的企業家也走進了直播間, 與消費者面對面地交流,售賣產品。可以預想, 隨著5G 技術的普及, 以視頻為主的新媒體和營銷模式將成為主流, 企業必須適應新的增長和傳播方式, 以助力企業成長。這體現了當下企業創新的重要性。 四是在創新和管理上做得很好的是華為。通過多年發展, 華為在通信設備等多個領域排名世界**, 又在5G 技術中傲視群雄, 而且ToB(通信設備) 和ToC (手機等) 兩種業務模式均取得了巨大成功。同時, 華為在過去20 多年, 不斷引進世界頂級咨詢公司的管理經驗, 加強管理, 不斷突破, 目前已成為國內管理體系*完整、管理能力*強的世界500 強企業之一, 這是華為在面對疲軟的宏觀經濟形勢和西方大國極限的打壓仍能屹立不倒的重要原因。某種程度上說, 華為的發展模式代表中國企業未來的發展模式, 華為走過的路是很多企業即將要走或正在走的路, 即企業加強創新和管理是中國企業從加工制造到創造、從小 到大、由弱變強的必經之路, 這是歷史的必然。 回顧華為的發展史, 我始終認為奮斗是概括華為特質和華為成功的*合適的詞語, 除此之外, 沒有任何一個詞語比奮斗更貼切, 而且這里的奮斗是指群體奮斗, 這正是我寫作本書的出發點。總結華為的管理經驗, 期待能給企業家朋友和管理者帶來更多真實、準確、直擊事物本質的管理邏輯和管理思想。由于發展時間短, 基礎弱, 中國企業太需要接地氣、實用且能夠啟發深度思考的管理邏輯和管理思想, 這是本書當下的現實意義之所在。 可以預見的是, 無論從哪個維度講, 中國市場的巨大潛力和韌勁仍然是極具吸引力的, 中國政府的效率和執行力是世界罕見的, 中國人民的奮斗精神是全世界少有的。只是, 企業下一個階段的競爭不可能還是粗放式的, 企業只有在創新和管理上下功夫才能贏得未來。 組織是指為實現特定目標, 互相協作結合而成的集體或團隊, 如社會組織、企業、軍事組織等。組織激活是指激發組織活力, 提升組織整體能力, 提高組織效率。這里主要是指把組織作為整體, 通過組織優化、組織變革、組織管理、組織效率提升、領導力提升及組織個體激活等與組織活力相關的要素的激發, 提升組織的戰斗力、執行力和效率,以更好地達成組織目標。在實踐中我們發現, 一個企業的成敗與組織激活密不可分, 組織激活往往是關鍵因素。本書重點研究華為組織激活的成功經驗與實踐, 供各位參考。 本書是自己對多年企業管理經驗的思考和總結。因個人水平有限,難免有錯漏之處, 歡迎大家批評指正! 彭小勇 深 圳
華為組織激活 作者簡介
彭小勇 華君投資、華君咨詢創始人，16年以上企業管理、經營、投資經驗，多家公司董事、監事、高管及顧問。曾在華為公司任職多年，先后在集團財經體系、南太平洋地區部（常駐馬來西亞）分別任HRBP（人力資源業務合作伙伴）、財經綜合管理職務；曾任深交所某上市公司高級副總裁，分管投資、并購、財務、董秘、審計工作；曾任某實業投資集團副總裁，負責投資、孵化等工作。
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