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逆風飛飏 增訂版 版權信息
- ISBN：9787519471163
- 條形碼：9787519471163 ; 978-7-5194-7116-3
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>
逆風飛飏 增訂版 本書特色
1. 這是一本影響幾代人的“勇氣之書”。 不被命運垂青的女孩，一路野蠻生長，成為外企掌舵人；陷入至暗時刻的創業者，直面抑郁、挫折，絕處逢生，渡己渡人。她用一個甲子的生命，書寫了一部女性的史詩。《逆風飛飏》的初版，曾鼓舞激勵了一代又一代的讀者。很多人直言，這本書改變了他們的職業選擇與人生軌跡。2022年，吳士宏回歸大眾視野，喚起了一代人對于《逆風飛飏》的集體回憶，讀者紛紛留言，想要一睹這本絕版的經典之作。 2. 新增3萬余字，撕開創業之傷，直指人生陣眼！吳士宏再度執筆，補寫激蕩人生，首度公開創業歷程，特別增設“越過山丘后我之評說”的版塊，以創業者、商業教練兩種身份，深度剖析創業路上的得與失。 3. 從A到Z的職場進階紅寶書，全景式展現外企的市場運作、人治方式、團隊管理秘訣。從職場打工人，到IBM南天王，再到微軟（中國）CEO，吳士宏在外企一路披荊斬棘，逆風翻盤，全景式展現了IBM、微軟的市場運作、人治方式、團隊管理秘訣。 4. 剝離職場人的標簽，一場直抵內心的自我剖析。作者在書中深度自我剖析，回溯原生家庭、分享獨立清醒的感情觀，將一顆赤誠、堅韌、清醒的女人心雙手奉上，女人？女強人？職業人？成與敗？得與失？她自有答案。 5. 典雅裝幀，雋永珍藏。近30幅珍貴彩插，完整呈現飛飏歲月里的精彩瞬間。隨書附贈《我與〈逆風飛飏〉的故事》紀念手冊，記錄飛飏歲月里不變的回憶與感動。
逆風飛飏 增訂版 內容簡介
這是一個從“生而自卑”到“逆風飛飏”的故事。年少失學、歷經困苦、幾生幾死的吳士宏老師，從一名初中學歷的小護士，以野蠻生長的勢頭，在IBM、微軟兩個企業帝國一路披荊斬棘，展示了一個職場人，逆風飛飏的姿態與力量。如今，二十四載春秋過，經歷過創業失敗、從抑郁低谷中走出，找到人生與事業新航向的吳士宏老師以一顆赤誠之心，續寫《逆風飛飏》，回首來時路，細數那些飛飏的歲月與沉默的時刻，公開創業歷程，剖析創業者和職業經理人的不同，解讀平臺與個人成長之間的關系等非常具有現實性的話題。歷數心聲，既是回溯，也是展望，并淬煉出發人深省的人生智慧。
逆風飛飏 增訂版 目錄
目錄
CONTENTS
**篇
微軟答卷
透視外企在中國的市場運作
十四年兩個帝國的切膚體驗
辭職 003
攤牌 004
當孩子誕生（When A Child Is Born） 014
*后兩分鐘的演講 017
帝國生涯 023
初入微軟 024
市場經典—Windows 98 035
腳下是流沙 046
修煉精英 057
鐵篦超生 068
人治，治人 077
蓋茨，不魅之神 089
鮑爾默，微軟之魂 097
偉大的微軟 106
終曲 111
結賬 112
閉幕晚會 117
第二篇
IBM真經
一個職業白領在外企的成長
一個管理精英造就的過程
起步 125
我和一個階層 126
敲門 129
求生求存 141
淬火 151
專業的風范 152
五年銷售員 162
南天王 170
文化不虛 181
IBM真的有文化 182
“另類”中國精英 192
第三篇
我自己
飛飏的個性成就自我實現
把命運真正握于自己之手
回首 201
將相本無種 202
童年五味 205
生而自卑 215
為業更要為人 225
女人，職業人 226
選擇飛飏的天空 234
第四篇
飛向深淵
自卑自尊自大，歸于自識自省
問汝平生功績，高峰低谷山丘
**次“退休” 243
《逆風飛飏》的任性“路演” 244
刻骨銘心的“退休” 246
家居生活 249
“文化復興運動”，居家讀個“本科” 252
2003年，種下了公益的“草” 254
“瘋狂的”翻譯 258
**次創業 265
注意力所在，能量所至 267
坐著八抬大轎去創業 270
亞馬孫的蝶翅微振，已聚成頭頂的烏云 275
亡羊補牢與*后一根稻草 279
夢醒時分，已在深淵 283
再回首，哪有高峰、深淵，不過是山丘而已 287
代跋
編一本書,讀一個女人292
展開全部
逆風飛飏 增訂版 節選
攤牌 “喬治，現在是*后一個議題—關于我。請給我十五分鐘，我有一番話要講。” 今天與喬治開會，進行得真順。 喬治是微軟公司大中華區總監，我的頂頭上司。下午3點30分開始，還不到兩個小時，已經談完三個議題中的兩個：下個財年的組織、人事，還有新財年的預算報告方案。 新財年的組織架構、人事變動沒費太大周折，這已是第四次討論了，喬治基本同意我的建議。這樣，后面的變數可能就會小一些。 微軟的業務匯報是非同小可的事。以各國家、地區分公司為單位，層層向上匯報，每個報告起碼被審理三遍：區域、大區、總裁，*后匯總至總裁和蓋茨的*高管理委員會，便形成了微軟的全球戰略。年初為年度預算，年中為業績策略檢查，其間，總裁會率隊親臨十數個子公司聽現場匯報。微軟中國公司自成立第二年起每年至少一次蒙總裁寵顧。“scrub”是微軟為其業務匯報發明的專用語，可意譯為：用鐵篦梳刮。鐵篦之魔法待后文另述。一年兩度，微軟至少有一千個經理要被“刮”掉兩層皮。匯報得好壞的確攸關經理們在微軟的仕途，如果聽到某某人匯報作得不好被“刮”得很慘，常在被刮之后不久，就會聽到或調或貶的消息，越是高層經理越是緊張。 喬治在微軟只有五年，曾在美國一家不大的軟件公司做過，是純粹的美國人，有典型的微軟人特征—聰明、急躁、驕傲，行動型。他來微軟后升得很快，僅三十六歲就是微軟大中華區的“封疆大吏”。在微軟，有可能升得快，但不一定坐得穩。這畢竟是喬治**次“降落”到前線，在此之前他從未直接做過市場營銷，這也是他**次作大中華地區年度預算報告。 喬治有足夠的理由緊張，一周前我帶隊做的scrub預演實在是乏善可陳：數字邏輯不清，策略輪廓不明，各模塊銜接混亂，我自己講著都不明白，覺得腦子和口齒都不清了，八個小時的預演竟未能過完一半。喬治可不想在他的上級面前丟臉；而我們，是不想給自己丟臉—連自己明年想干什么都說不清楚？公平講，準備得不好不是因為我們偷懶，實在是時間太短！通常年度計劃都要兩個多月的準備時間，而今年縮短到一個月，5月初才接到財年2000預算計劃指南，即使是久經微軟沙場的老槍們也很吃力；中國公司的經理層90％以上是**次作年度計劃，連我自己也是真正意義的**次，而遲至5月中旬（兩周前）才動手。即便終于開始動手準備了，我們的心和感情都難以集中—仍處在5月8日北約轟炸的震蕩余波中。 于是，我和經理班子開始了一整個星期瘋狂混亂的噩夢，無休止的開會，各部門爭預算，核對數字，圓圈式的彼此答辯、挑刺、驗證邏輯、搜集市場預測統計資料……這次我覺得特別累，用盡了全身力氣威逼利誘，不斷將脫了韁的人們拉回到議題上。這和我們已經習慣和喜歡的做法不一樣：我來引導討論，每個人在我“揮舞的鞭子”下快節奏地思考，發表意見，爭論，不管有多少矛盾，*后以我的定論而統一，再立即跳到下一個議題……這次大家也累，“頭兒”突然變得很別扭，我就是不再作定論，非讓大家自己吵出結果來。只有我知道，我必須這樣做，下個財年計劃必須由這個團隊自己理解和制作，將來他們執行起來才有可能；我要盡可能少地施加我的影響和痕跡，因為，我將離去。 我的經理隊伍“特別能戰斗”，交出來的是好活！喬治也不再緊張—不再擔心下周一在新加坡向亞太總裁（他的頂頭上司）匯報。他看看表，我猜他在想著等會兒的網球約會，已經是星期五下午5點鐘了。 “是攤牌的時候了。”我告訴自己。 “喬治，現在是*后一個議題—關于我。請給我十五分鐘，我有一番話要講。” 關于我，是我對自己十五個月微軟生涯的總結，已經積累成熟，對喬治只用十五分鐘就夠了。 喬治心情很好，安安逸逸地聽我開始講。 “喬治，我來微軟已有十五個月了，在這里我經歷過的挑戰、困難、歷練，超過我以前全部十幾年的職業生涯。我來微軟是為了一個理想（我仍以為這個理想與微軟長期利益是吻合的，那就是我甫進微軟即當眾宣示的—要把‘微軟中國’做成‘中國微軟’，不過已經不再重要，也不必再向喬治重復），為了這個理想，我做了很多，忍了很多，努力了很多。我終于理解了，對于‘總經理’，公司的期望其實只是銷售業績這單一一項。而我當初之所以接受這個職位，是因為被‘賦予’的責任是對公司在中國市場的全面策略和運營負責。這個差距太大了。現在，銷售業績做到了。您清楚地了解，我不同意公司在中國的很多重大策略，既然不同意，而在無數次努力之后都無法對其有任何影響，這個總經理職位于我也就失去了意義。我決定，辭職。” 喬治依然安坐，表情還是原來那樣，凝在嘴角的微笑看上去有點怪。臉和脖子都已變紅，剛才松松交叉相握的兩只手的指節都變白了。 我繼續：“我挑選在此財年交接之時提交辭呈，主要出于以下考慮：**，三天后要去新加坡作財年預算匯報，我必須提前讓你和公司知道我的去意已定，這樣對公司公平。是否仍由我領隊由您決定。如果我不參加匯報，雖有些困難，但仍有可能由經理們配合進行，因為預算方案是他們真正的集體創作。第二，新財年的組織人事應由新的總經理宣布，新的總經理可以借新財年較多的崗位提升、較好的加薪機會穩定隊伍，這樣對新的總經理公平。我愿意全力配合公司交接工作，我希望看到我的隊伍受到盡可能小的動蕩，我太在乎他們。” “可是……可是，我以為我們已經上了正軌，一切都已變得很好……”喬治口吃著插嘴。 “是的，喬治，如果不是‘一切’已變得很好，我絕不會辭職，即使*后落得被辭退我也會堅持到底的。”我說。 問題是：“喬治們”的“一切”與我的定義不同。是的，營收好了，渠道健康多了，終于有了清晰有效的銷售策略，隊伍成長起來了，經理班子穩定了，豈止穩定，是從未有過的優質、高效、團結。這“一切”在我看來，只是總經理基本職責的一部分，做好了是應該的，連這部分都做不好，就根本沒資格言進退。 “這‘一切’，以今天的經理隊伍已經可以做得很好。有我或沒我都行。至于我自己，我想做得更多，這里不能做，做不到，我可以離開。現在，我想*后總結一次我對微軟在中國的策略的看法，過去我們討論了多次都沒結果。中國有句話：人之將去，其言也善（喬治的中文只是入門，發音挺好，興趣挺大，偶爾改編個把成語給他聽，不算欺負他），希望這次您聽起來能少一點偏見—采納與否，都不再與我有什么關系了。我只想再*后盡一次力，因為我希望我曾服務的公司能在我的國家成功。” 接下來的幾分鐘里，我自己的評價是“logical，clear（邏輯清楚的意思）”。我不能肯定喬治聽進去多少，后來又補了一篇文字給他備考，估計他沒再“考”過，倒是方便了我。其實，分歧倒也沒多少，不過是這么幾條。 **，微軟在中國必須全面調整價格政策，尤其是OEM預裝Windows的價格必須調低。否則，極可能出現的負面結果有三：其一，將失去大部分新PC合法預裝Windows操作系統的份額，而新裝機份額和中國的PC市場持續增長的前景是微軟在中國的未來之所系；其二，將迫使如聯想、方正這樣的中規守矩的廠商也順“風”而動，結果是連已有的預裝業務也迅速縮小；其三，使本來可以積極有效的產品價格策略失效，甚至可能成為“壟斷”“惡意”的口實。 眼前的例子：為確保Office 2000在中國市場成功，經幾個月的努力才得到批準：中文版將大幅度降價。如果是與Windows一起降價，就是真正的“適應中國市場和中國客戶的需要”，大不了被笑話“微軟也不得不……”；而如果PC廠商和用戶都別無選擇的Windows居高不下，單單降價Office 2000，就可能是“惡意競爭”，鬧不好又會迅速引起一場風波。 第二，反盜版的策略必須改變，“搜捕”和打擊的對象應是在中國的外資企業。中國境內注冊的外資、合資企業有幾十萬家，盜版率再低也低不過美國今天的百分之二十幾，罰也好，告也好，既能盡快見到真金白銀的效果，也起以儆效尤的作用（用糙點兒的話說：殺外國的雞給中國的猴看）。 第三，微軟在中國只能有一個面對市場的窗口，以保持公司形象、戰略、策略的統一。事實上微軟在中國已經有了四個市場窗口，即微軟中國公司、微軟中國產品研發中心、微軟法律事務部、微軟中國研究院，再加上OEM的半個。這是微軟全球縱向組織機構使然，只是沒聽說有別的地方像在中國這樣，各個膨脹出直接面向市場的窗口。 結果，就能發生寫產品的另雇一個公關公司去炒作連正名都沒有的項目（正名沒有，代號名聲可大了—Venus）；就能出現總經理比全國人民都更晚知道像公司打官司這么大的事（我是從晨報上看到“微軟狀告亞都”才知道有這么檔子官司的）；沒有任何媒體接觸授權和媒體交道經驗的員工，隨時可能接受個“專訪”……于是，一個微軟有四個半窗口各自吹著不同的曲子，吵亂了自己，也吵亂了視聽。在自己制造的不和諧中源源不斷地授人以柄，幫著把自己做成反面教材。結果，做過的不少對中國真正有益的好事立即變成烏有，辛辛苦苦建起來的積極市場印象頃刻無存。 與本地軟件公司的合作計劃本已被社會認同為積極正面的好事，而新近都轉為“地下進行”了。“捆綁銷售的約可以簽，消息一定不發，這會兒我們可不想和微軟的名字綁在一塊兒。”這是一家本地軟件公司的總經理說的，他不久前還在熱烈要求與微軟聯手進行市場推廣等工作。微軟正在中國市場失去其吸引合作伙伴的*大優勢之一—強大的合作市場能力。 我想幫大家出名，只要出的是公司的好名，可大家偏要自己出自己的名，原因說得簡單明了：不然爭不過你Juliet的名（原話：“Otherwise，there is no chance that we can compete with Juliet ...”）。不小心，炒出壞名聲來了，我背著不要緊，我的職務本來明寫著是要擔全部責任的，想幫大家收拾。大家說，一定還要自己各做各的市場宣傳，把住各自的市場宣傳功能，就把住了出名的主動。可誰聽過大公司寫軟件做產品的技術部門兼做市場的呢？ 第四，關于人。微軟必須注重對員工的培養。總經理應有人事權。（這一點似乎不直接關乎市場策略，卻是我與微軟*無法調和的矛盾。）微軟對人力資源的原則是：需要人力時，立即到市場上去找*現成的，*短時間就能擔當某個具體的工作；對人員培訓的原則是5％通過培訓，95％靠自學和在職“實習”；公司業務成長而員工沒有能“跟著成長”時，就會被淘汰。我認同這個原則對公司利益是不錯的，問題是，我認為公司應花更多的（比5％要多！）投入來培養員工，不只是使用和任其自生自滅。由于微軟選用人的原則是注重非常具體的技能和經驗，選到的人立即被放在非常具體的職位上，高速運轉使得多數人不可能找到時間和花費精力去進行專職之外的“自學”“實習”，從而難以擴展、提高能力和知識。我認為要幫助員工“跟著企業”成長，這才是在中國市場的可持續發展的“人力資源”策略。中國IT業現成人才供求懸殊，在人才吸引方面，比起其他外國公司，微軟并沒有明顯優勢，股權擁有的神話對新人的吸引力正在失去光環（“股權”將后文另述），對已被股權金手銬銬住的老員工的“再”培養和充分利用就更顯其重要。公司文化、人文環境在吸引人才時的分量也變得越來越重了。 （我顯然太“IBM”了。當我一次次被暗示、被明示，繼而被指示去做我所不愿的“行刑”時，我受到的不只是對總經理起碼的“人事權”的挑戰，而且是對“人”的基本原則和理念的挑戰，對于那些我堅信是可以使用可以培養的人，我無法做到“棄之如敝屣”。但只要我是微軟的雇員，我就應當服從公司，這是職業人的原則。至無法調和時，我只有以辭職拒絕。我的辭職，可以為一些人換來幾個月的“緩刑”，至少能再多掙些該得的錢。） “綜上，是我作為微軟中國現任總經理，對公司在中國市場的主要策略的*后一次進言。” 我盡力了，盡量不帶民族和個人感情色彩，而是從公司利益的角度去闡述，因為， 我仍希望我的建議能被聽進去，哪怕是很少的一點。 “即使我已辭職，我也衷心希望我所曾服務的公司能夠在中國做得好，做得成功，能為我的國家所接受和認同。我更希望我的團隊能夠繼續在一個值得驕傲的公司工作。” 靜默通常是令人窒息的，尤其是當兩個上下級無言相對的時刻。終于，喬治開口了。 “我不知道該說什么，我現在很難過。”喬治看上去的確很憂傷，蒼白取代了頸面的紅潮。我有點兒過意不去，喬治今天的網球多半會輸了，這個周末也準過不好了。 “那好，我會等您的下一步關于交接事宜的指示，現在只需確認后天是否仍由我帶隊去新加坡作年度預算匯報。” “Yes，你要去！” “OK！” 留下了一句“周末快樂”，我走出喬治的辦公室。我現在擁有了自由。我輕松得裙裾飄飄。 十幾個月的微軟帝國生涯，是多么濃縮的經驗！我付出了太多，學到的更多— 未進門時我對微軟一無所知，也不為之動心，認定了要圓我上學的夢。強拉活勸五個月的執著感動了我，在與“頂頭上司”會話時，都先把“理想”說在了前頭。一個是我未來直接的頂頭上司（喬治的前任布萊恩），另一個是全微軟的頂頭上司（鮑爾默總裁），我以為兩個上司能代表微軟的全部，以為是搞懂了雙方的期望，確鑿了理想的契合。理想的契合是*重要的，其他都無所謂，連公司在哪兒都用不著先知道，反正準備著把自己全身心投入，我有的是時間學，有的是時間做，我想做成事業生涯的*后輝煌。 進得門來先宣言：我來是為了把“微軟中國”做成“中國微軟”。微軟也還我以驚詫連番，是一片我從沒見過的人治世界。小心行事，虛心學習，一心想平穩過渡求得公司大團結。潛心綏靖沒能幫我，待猛醒時已深陷流沙。生意活活地就停了，就算不是微軟，哪個公司也不能容忍如此無能的總經理。 別管是什么理想都得先要生存，我奮起自救，明明白白是天災少人禍多，我就學人治，學治人！自斷左膀右臂，從頭建一個新的精英團隊。絕地求生，反敗為勝。 理想是不能忘記的，剛生存得穩當了，我就想要負起更大的微軟中國的責任，才發現，總經理是被用來只管掙錢的，沾不上中國市場策略。在IBM十幾年早習慣了團隊合作，有沒有實權照樣可以干。我修煉精英團隊，建設營銷隊伍，帶領我的隊伍去市場求合作、做貢獻、做生意掙錢，卻眼看著其他各山頭各自為政、各行其是，我只能建言不能踐行，我根基太淺，沒有后盾支撐，我想做成什么都難。 大家都出名是好事，可眼看著鬧出了壞名，職業準則不允許我不管。再說，我土生土長*有發言權，當初公司雇我，就是為了要個能真懂中國的總經理，公司成了千夫之指，我理應負起責任。我不怕擔惡名，總經理本來是“總”，不管好名惡名都要總擔的，十幾年惡名臟水受得多了，承擔不起就活不到今天。只要能聽我進言給我權力讓我行動，大家合力為公司的利益著想，一定能再融入中國社會，被中國人接受甚至喜愛。 想承擔責任而不可得，也就沒有義務再擔惡名了。 看清楚了，沒什么失望，只是原來抱的希望不對；為了理想而來，既然無地給我實現理想，那就掛了冠吧，反正本來也不是為了“冠”來。微軟也不應有什么失望，期望總經理的“一切”，也交代得過去了，只是再要找本地總經理時，應注意先說明期望。 按微軟對總經理的期望給自己打打分：前五個月—“差”，中間五個月—“良”，*后五個月—“優+”，平均分“良”。這不是我習慣的得分，我和我的團隊想得的只有“優”！但是，如果只為了營銷業績掙出優等，兼做傀儡還搭上名聲，還要埋沒我的理想，就不值得我付出。我可以去別處掙真正的、我想要的“優”！ 十幾個月加今天，知不可為而為之，做了該做的事，說了該說的話，盡了該盡的責任，交了該交的答卷，學到了太多的經驗。我想以學到的回報公司，想做更多的事而不可得，我決定自己畢業了。 我辭職后引起了好一番議論，說業績差“被迫”辭職的多，也有說“反微軟逆風輿論”所迫的，說是“民族”氣節的也有之。眾說紛紜，我未置一詞，因為我與公司有約，在正式解約之前，我將不以私人身份接觸任何媒體，我守約至1999年8月31日。現在可以說話了，也沒必要澄清業績之說，那本是我與微軟中國公司之間的事。公司自有給我的業績評分（和我自己給的正好一樣），我走后繼續幾個月的“優+”，是我的精英團隊做出來的，時間太短，還抹不掉濃墨重彩的我的痕跡；而且，由 “差”到“良”到“優+”，也是鮑爾默總裁定了論的事，專為貶低前任中國總經理去推翻總裁的定論，微軟大概不會有誰想做這等事。如果只為自己，才不必要費這么大的事，找幾個朋友做幾篇采訪就是了。我已有足夠的自信，不太在乎一時一事的物議人非。辭職后我榮膺多方邀請，也佐證著社會對我的欣賞和認同。 這一篇“微軟”，不是為寫我和微軟的恩怨是非，我們兩清了；也不是為自己計想借此以正各方視聽。我想寫“微軟”這一篇，是想交一篇畢業論文，為在中國的外企（包括微軟），為在外企的中國白領，提供一個從未有人寫過的參考：一個中國本地人，作為外企高層管理人員，對外企在中國運作的觀察和體會。如果也能對中國人、中國企業稍有啟發，我就喜出望外了。 如果當初我沒來微軟，去了那個美麗的小城念書，到現在也正好從EMBA畢業，肯定寫不出這樣一篇畢業論文。如果畢業了恰好能來微軟當這個總經理，各種歷練還是都得從頭開始，不一定就多些超生的機會。為著我學到的一切，我感謝微軟！ 女人，職業人 我自己倒沒有太多的困惑，專心地做好經理，和男人們一樣斗智斗勇，并沒妨礙自然保持了女人味—那是做女人獨有的驕傲。 平平常常從女孩兒到女人過了三十年，漸漸開始有人叫我“女強人”，后來簡直成了我的外號。對這個外號我有三段論的反應，反映著我的心路歷程。 **次聽見時嚇了一跳，原來自己在別人眼里是“強”的。其實那時并沒有做出什么，只是在外企做了幾年，本地人又是女人的銷售更少見。人家說“女強人”時都有個注腳： “能在外國公司干好幾年了，還是IBM，大公司，可是不簡單！”那時，外企有點神秘，國人對外國公司的看法，通常是“內部競爭激烈、規矩嚴，老板無情，動輒會開除人，本地人能混下去不容易……”。單憑我能在IBM一“混”幾年，已經“可是不簡單”。我嘴上謙虛，心里還是很高興，盡管很清楚有那些類比條件，“強”的內涵非常有限，但畢竟是社會對我存在的承認啊。 后來做了經理，參照周圍優秀的人群走前了半步，自己也認為自己強了。這時別人再叫我女強人，我開始有逆反心理，經常會嚴肅地說：“請不要這樣稱呼我！”有時甚至掩不住急赤白臉。強就強唄，干嗎非加上個“女”字？男人強怎么不叫“男強人”，明擺著是不平等，好像男人強是應該的，女人本該弱的，偶爾有一個半個強的一定得注明性別。我喜歡“強”，但只愿意被承認是真正的強，不是因為性別“讓分”！我不喜歡“女強人”，還因為這個詞的大眾心理形象不好，人們一提女強人，“經常聯想到強悍跋扈，說話尖刻走路帶風，蹭著衣角都會傷人，一點沒女人味兒”，就是上個月一個朋友還這么對我說來著，這些是他的 原話。我希望我的能力得到承認，但不愿意我的女人魅力被忽視。 分析這段心理，說到底還是不夠自信，太在乎別人怎么看我，只有借別人的評論用別人的眼睛來反射出自己的形象，無論做女人還是做職業人，自己都還沒有自信的定力。做女人的失敗讓我不平衡，我慣性地瘋狂投入工作，想借強勢的張力充填心里空虛的位置，很長時間找不到平衡，險些連職業的追求目標也迷失了。 離開廣州之前的冥想思考，我想通了很多事。其中*重要的，是**次完成了對自己的剖析，我問自己生命的意義，我選擇了生命的意義—追求精彩的成功，在追求事業理想的過程中去實現精彩。這注定了追求的艱難，既然自己選擇要追求，就要準備付出，不能期望從生活里得到每一樣想要的東西。我已經有事業的成功，這賦予我特有的綜合魅力，得到了大多數男人和女人的欣賞，我也應該懂得欣賞自己創造的魅力。女人的成敗不是只有婚姻家庭一個標準，我選擇做社會人、職業人，就應公平地用綜合標準衡量自己，我不是失敗的女人。 我對“女強人”的稱號從此坦然，雖然還是更喜歡自己的本名—吳士宏，很男性化的名字，以前常有人誤以為是先生；Juliet，無可混淆的女性名字，她的美麗在全世界流傳。兩個加起來，很好地代表了我：女人+職業人。 我特別喜歡“職業經理人”這個職業定位，它明白地宣示人群和實踐的內涵，這正是我的選擇。精彩只有在人群中才能被欣賞；經理人注定要與人群為伍，與人群共同實踐創造精彩使我的生命得到擴張。我從1993年年初當上經理，到現在1999年，不到七年，從方式方法到認識有了好幾個階段的變化。 剛開始做經理時，我只會身體力行地示范，覺得誰做都不如自己放心，我的行為自然使手下人形成事必請示的習慣，我心里又怨這些人怎么學得這么慢事事都得示范。我當時只管四個人，已經疲于奔命累得不行。師傅式也有好處，小團隊能兄弟似的緊密，比較好地貫徹經理的風格。但是師傅只能教會一兩個手藝，示范教出來的徒弟很難超過師傅。一個人又能給多少人示范呢？ 我到廣州以后，管理人群的量級變了，從四十多人發展到二百四十多人；要經理全面業務，遠遠超過自己熟知的銷售，單靠示范是不可能了。我必須學會聽別人講，學會問有意義的問題，學會系統地、抽象地分析和判斷，學會信任人，并且學會給團隊鼓勵和信心，幫助他們思考問題，這需要從一個戰士、一個超級銷售人員的身份，轉變為團隊的組織者、協調人；參與市場競爭也轉變為指揮官的角色，從接受單純的銷售指標到全盤市場規劃，這個轉變很難，但我適時地完成了這個關鍵的轉變，跨過了從經理到職業經理人的分水嶺。在我看來：經理是具體管過程（processes）、管人的；職業經理人是管+理，管理公司運營、帶領團隊，還要經營市場，必須從執行規矩的行動上升到主動的思想和理論。職業經理人的示范作用仍然不可忽視，但示范應是在更高的層次，包括身體力行示范做人的原則。
逆風飛飏 增訂版 作者簡介
吳士宏： 生于北京。 少時失學，成為北京椿樹醫院的一名護士。 1979年，患血液病，纏綿病榻四年，被報三次病危。痊愈后，她一邊工作一邊發奮自學，取得了自學高考英語專科文憑。 此后，她通過外企服務公司進入IBM。12年間，她從“勤雜人員”一路成長為IBM“南天王”，再至IBM中國渠道總經理，為IBM開拓中國市場立下汗馬功勞。 1998年，出任微軟（中國）公司總經理。 1999年12月，出任中國公司TCL集團常務董事、副總裁。 2001年、2002連續兩年被《財富》雜志評為“全球50位最影響力商業女性”。 2003年，因病從TCL引退，投身于公益研究并翻譯出版了三本相關著作。 2013年，進入企業家教練這一全新領域，深耕十年，輔導過2800人次、200多位企業家與高管，并取得國際教練聯合會認證的專業教練（PCC）資質。 著有《逆風飛飏》《越過山丘：打破人生與事業的迷障》，譯有《窮人的銀行家》《如何改變世界：社會企業家與新思想的威力》《資本主義3.0》。
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