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商業模式創新 版權信息
- ISBN：9787521747508
- 條形碼：9787521747508 ; 978-7-5217-4750-8
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
商業模式創新 本書特色
適讀人群 ：企業管理者、CEO、咨詢公司、中層管理者、項目管理者、創業者、投資人、商學院教授及學生◎理解商業模式創新的底層邏輯，建立商業模式創新新認知，找到商業模式創新的設計模型。《商業模式新生代》提供了強大、簡單、經得起考驗的工具，來幫助本土企業理解、設計、再造和實施商業模式。 ◎徐飛（教育部高等學校創新創業教育指導委員會副主任、中國創新創業創造“50人論壇”主席、上海財經大學常務副校長）、田濤（華為國際咨詢委員會顧問）、王永貴（首都經濟貿易大學副校長）、武常岐（山東大學管理學院院長）盛贊推薦。 ◎有理論、有案例、有方法、有路徑，書中給出的商業模式設計的“層次嵌套模型”，用通俗易懂的邏輯，彌合了理論與實踐的鴻溝。 ◎作者還給出商業模式設計的“層次嵌套模型”，拆解了商業模式的核心構成要素、底層邏輯和戰略頂層思維，提出了評估商業模式創新的5個標準、解決商業模式冷啟動問題的4條策略以及商業模式的嵌套設計原則，并在*后給出了商業模式設計與創新實踐的方法論框架和詳細實踐步驟。
商業模式創新 內容簡介
在商業發展的過程中，商業模式創新具有巨大的商業價值創造力，并貫穿于整個商業的進化歷史。不過，商業模式概念上的復雜性與在實踐中的多樣性，使實踐者在理解和踐行商業模式創新時面臨諸多挑戰。事實上，無論是對商業模式細節的簡單描述還是建立起宏大、龐雜的思考框架都無法解開實踐者對于商業模式本質的困惑，因此，本書對商業模式的本質、商業模式設計創新的力量、商業模式評估的標準、商業模式創新的實踐方法論等內容進行了深入的闡述，以此來幫助讀者對“商業模式”這個看起來較復雜的概念形成更為透徹的認知，并從商業模式設計與創新的思維方法及思維角度方面給讀者以啟發。 在書中，作者還給出一個簡潔且邏輯自洽的商業模式設計框架，即商業模式設計的“層次嵌套模型”，拆解了商業模式的核心構成要素、底層邏輯和戰略頂層思維，提出了評估商業模式創新的5個標準、解決商業模式冷啟動問題的4條策略以及商業模式的嵌套設計原則，并在*后給出了商業模式設計與創新實踐的方法論框架和詳細實踐步驟。 本書既包含理論，又有可落地實踐的方法，可以幫助讀者在現實的商業世界里更為透徹地理解商業模式本質以及商業模式創新的底層邏輯，也為產業實踐者的商業模式設計和創新提供了簡潔且易于理解又非常有效的實踐原則、分析框架與實施步驟指引。
商業模式創新 目錄
序言 V
第1章 改變商業世界的杠桿
時代的狂飆
商業模式創新的“寒武紀”
突破工業化時代的增長極限
商業模式創新浪潮中的技術因素
第2章 透視商業模式的本質
商業模式認知的“戰國時代”
過多的細節：不識廬山真面目
什么才是“本質”？
商業模式的實質
商業模式與戰略之間的關系
第3章 商業模式：價值設計
價值設計的兩個維度：對象維度（who）與價值點維度（what）
價值設計的對象維度：“20/80”與“長尾”
價值設計的天然起點：差異化+未被滿足的需求
為什么“產品”思維會限制價值設計？
建立價值標簽
激發對價值的感性認知
重新定義場景
中國情境的價值設計：性價比
第4章 商業模式：交易過程設計
交易鏈條上的成本與時間分布
邏輯1：精簡（去中間化）
邏輯2：集約化（“工廠化”）
邏輯3：外包給高效率或低成本的第三方
數字賦能：大航海時代
如何知道我們的交易過程設計是有效的
第5章 商業模式：收入流設計
收入流設計的維度
邏輯1：資源交換的閉環
邏輯2：產品的分拆
邏輯3：產品與服務的分拆
邏輯4：流量與變現的分拆
邏輯5：基于時間的分拆
邏輯6：資產變現
邏輯7：收入方式的轉換
邏輯8：從能力差與時間差中獲益
第6章 商業模式設計的隱含維度：能力
看不見的往往更重要
能力的異質性與適配
能力的套利：移用與降維
能力的聚合
第7章 商業模式創新的力量
產業重塑與顛覆
加速創新的商業化進程
變不可能為可能
重新定義競爭領域
第8章 “好”的商業模式：如何評估
商業模式的外部獨特性
商業模式的外部難以模仿性
商業模式的可拓展性
所有參與者獲得增量式收益
商業模式的新穎性與效率：“平衡”或“選擇”？
第9章 商業模式的冷啟動
什么是冷啟動
冷啟動面對的限制與挑戰
策略1：精益式驗證商業邏輯的可行性
策略2：建立全新的顧客價值認知
策略3：充分利用互補資產
策略4：盡快越過拐點
第10章 打破商業模式的思維邊界
請勿止步于商業模式的拆解
我們為什么會視而不見？商業模式隱藏的底層假設
突破商業模式的限制因素
無邊界思考：資源沉淀
每一次商業模式創新都是一場革命
第11章 商業模式的嵌套設計
商業模式的嵌套性
DNA 復制
從O2O 到元宇宙
商業生態系統
跨域商業邏輯重構
第12章 商業模式設計實踐方法論
步驟1：需求趨勢洞察
步驟2：商業模式的戰略性反思
步驟3：對現有商業模式的整體性診斷
步驟4：價值設計
步驟5：交易過程設計
步驟6：收入流設計
步驟7：能力匹配性診斷
步驟8：商業模式的評估
步驟9：商業模式跨層、跨邊界優化
步驟10：基于持續改進思想的迭代優化
注釋
參考文獻
展開全部
商業模式創新 節選
商業模式的嵌套性 細心的讀者可能已經意識到，我們在闡釋商業模式設計框架（基于價值、交易過程、收入流、能力四個維度）時，似乎大多是以業務為分析單元的，探討的是特定業務情境下商業模式的設計問題。不過在現實當中，很多企業是存在多個業務領域的，那這樣的商業模式分析框架是否可以被運用在那些存在多元業務的公司呢？答案是肯定的，因為商業模式的本質構成和內在規則是相通的，不過在企業層，由于分析的層次發生了變化，會相較于業務層出現一些需要思考的新問題，也會為商業模式設計與創新帶來新的思考方向和機會。 這一點，我們可以借助一個形象的比喻來理解。所謂不同的層次，實際上都是由系統的可拆解性造成的。系統可以被拆解為模塊與模塊之間的耦合關系，網絡可以被拆解為節點與節點之間的連接。就像我們人類的身體，從細胞到組織，從組織到器官，都代表了不同的層次；我們的人類社會，由個體形成團隊，由團隊形成組織，由組織形成更大規模的組織，這也代表了不同的層次。每一個更為上層的單元，都是由更為底層的單元構成的，因而會延續一些底層單元的屬性；不過在另一方面，也會由于屬于更高層次，涌現出一些底層單元所不具備的屬性或者未被顯著呈現的屬性。這種嵌套性的邏輯同樣適用于多元業務公司的商業模式設計。如同那些具有神秘感的巨大的“麥田怪圈”（crop circle）它們是因農作物被壓平而產生的幾何圖案，通常只有當你從高空俯瞰的時候才能真正看到全貌。你身處麥田之中的時候，并不會對這些幾何圖案有清晰的認知，關注點或許是周圍倒伏的農作物和視野內的某些線段。 就此而言，當我們針對不同的層面觀察和思考商業模式的時候，需要采取一種被稱為“嵌套設計”的跨層次思維方式。商業模式設計的目標是給企業創造更多的業務增長機會，以及讓這種增長機會有更高的實現效率。這種機會與實現效率的提升，可以來自復制所帶來的規模經濟與范圍經濟優勢，也可以源自跨單元、跨層次的協同效應。具體而言，我們通常可以從三個方向去探索單一業務層次之上的商業模式設計機會：其一，如何讓一個不斷被迭代優化的商業模式支撐多個業務的高效率運轉？其二，隨著數字技術在商業運營中的廣泛運用，組織的數字孿生與現實世界的組織之間形成了特定的映射與互動，許多傳統意義上發生在線下的業務活動會以某種方式分解以及并存于線上和線下，這已經成為我們這個時代企業運轉的常態，那么這種線上與線下的耦合關系對于我們的商業模式設計（尤其是交易過程維度的設計）會產生怎樣的影響？其三，商業模式所承載的業務活動天然是跨越組織邊界的，甚至越來越多地嵌入一個商業生態系統，這對商業模式設計又會帶來怎樣的挑戰？ 要為這些問題找到明確的答案，我們需要跨越業務層次、組織邊界去建立新的商業模式設計邏輯。就像人們*初發明了望遠鏡并將之運用在實踐中，這終于可以使我們看到更為遙遠的地方，甚至**次讓我們可以用肉眼看到，那些我們曾經無數次仰望天空卻從未在視野里出現的遙遠星體。這些更高層次的思考邏輯猶如望遠鏡，能夠幫助企業看到更遠的商業思考邊界，從而有更多的可能去釋放商業模式創新的力量，創生更大的商業價值和更大的增長 機會。 DNA 復制 生物的生存與發展離不開遺傳與變異，其核心是以DNA 為模板進行基因的復制和傳遞從而實現種群擴張。DNA 之所以強大，是因為它能夠以極低的成本、不易察覺的方式，以及極高的效率實現大規模復制。同理，站在系統性的角度思考，一種商業模式若能夠以類似DNA 的方式進行復制傳播，也能夠達到不可估量的效果。 管理學大師彼得· 德魯克曾說，“當今企業之間的競爭，或許不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭”。商業模式強大的部分原因是它具有被高效率復制的潛力。一方面，由于商業模式的建立需要相對較長的時間以及存在大量的試錯機會，復制可以大大降低企業探索商業模式的成本；與此同時，商業模式的復制也為企業的業務規模擴張帶來新的可能，可以幫助企業在短時間內捕捉一些市場需求的增量。另一方面，復制意味著范圍經濟與協同效應，在獲得成本優勢的同時，增加商業模式底層能力的復用迭代機會，進而形成促進整體業務發展的正向循環。典型的例子包括沃爾瑪、家樂福，以及美國醫藥零售行業巨頭沃爾格林（Walgreens）。這家有著104 年歷史的連鎖企業是美國令人印象極為深刻的企業之一，在過去30 年里，沃爾格林是除沃爾瑪以外唯一一家每年銷售額和收入都有增長的《財富》世界500 強公司。雖然藥店零售是一個商品化的、低利潤的行業，但沃爾格林找到了正確的模式實現業務擴張。首先，沃爾格林對店鋪的選址進行了正確規劃，選擇在老年人較多、交通流量較大的位置開店。1995—2005 年間，沃爾格林新開的3600 家門店中，只有兩家因為業績不佳而關閉。其次，沃爾格林不斷提高經營效率、壓低成本以形成規模優勢。1991年，沃爾格林啟動了一項耗資6000 萬美元的計劃，對整個供應鏈進行全面檢修。2004 年，沃爾格林將庫存天數從68 天減少到41 天。此外，沃爾格林在吸引客戶方面具有獨特經驗。通過將店鋪遷移至顧客能夠多方向進出的拐角位置，并允許顧客開車進店買藥，沃爾格林致力于帶給顧客方便舒適的購物體驗并形成了良好的市場口碑。基于以上理念，沃爾格林將其藥店在全美快速復制擴張，1975—2000 年間以超過市場平均水平15 倍的累計股票收益率，輕松打敗了通用電氣、默克、可口可樂和英特爾公司等強勁對手，從一個默默無聞的公司，成為業績卓著、引人矚目的公司。 然而，并不是所有商業模式都能夠有效地被成功復制，成功復制的背后存在一些必要的前提條件。 **，商業模式本身需要被證明成功、有生命力，且已形成結構化的*佳實踐。當一個商業模式背后的元素、邏輯、打法都已明確并在市場競爭中得到充分的驗證時，我們才能夠將其作為一個好“底板”或者說模板以實現高效復制。而這當中*為核心的就是“結構化的*佳實踐”。一個典型的例子是龍湖地產。對商業地產來說，準確定位目標消費者并為其提供所需要的價值是成功的關鍵。龍湖地產能夠以較快的速度擴張至各個城市并在整個行業中處于領先地位，正得益于其在捕捉消費者價值點方面有一個好的“底板”。以“天街”為主品牌的龍湖地產意識到年輕一代對商場需求的變化以及對“有品位、輕時尚”等品質生活的渴望，將消費群體主要定位于作為“消費主力”的70后、80后以及將在未來釋放出較大需求的90后，并緊緊圍繞這兩大類消費群體進行價值設計。在招商過程中，龍湖地產重視市場信息，引入眾多目標受眾青睞的年輕、時尚品牌；在后續運營中，對那些與消費者需求不匹配的企業，龍湖地產會提出優化方案，甚至會選擇縮小門店或終止合作；同時，為了更好地賦予消費者以感知價值，在建筑設計時龍湖地產就預留了大量的空間用于其IP 活動的開展，旨在豐富消費者的購物體驗。截至2021年年底，龍湖地產的61家開業商場已覆蓋北京、上海、杭州、重慶、成都、西安、蘇州、合肥、南京、常州等多個核心城市，為其帶來超6.8 億人次的年客流量。 第二，商業模式的復制需要解決隱性知識的轉移問題。商業模式復制從表面上看是標準化的推廣過程，實則是其背后復雜知識的拷貝過程，包括制度、流程等相關的顯性知識以及需要言傳身教、潛移默化來轉移的隱性知識。其中，隱性知識被有效傳遞轉移的難度更大，卻對商業模式復制的成功起著關鍵作用。因為商業模式的復制不僅需要復制商業模式本身，更需要復制商業模式背后蘊含的隱性知識，這樣才能夠保證商業模式被正確地理解、復制與應用。 一個著名案例是豐田生產體系的復制與擴散。經過20 多年的探索和完善，豐田公司形成了包括經營理念、生產組織、物流控制、質量管理、成本控制、庫存管理、現場管理等在內的完整生產管理技術與方法體系，在全球產生重大影響。但有趣的是，雖然關于豐田生產體系的書籍、文章極其豐富，真正想要學習豐田生產體系的企業卻都希望雇用在豐田工作過多年的員工來對其進行指導，這正是因為其背后蘊含著豐富的隱性知識。例如，豐田作為一個在快周期模式下經營的公司，需要依靠綜合系統以及獨特的運營架構以*大可能利用時間為客戶提供價值。然而，不論是圍繞小型、自我管理、多功能的團隊組織工作，還是對單個運營活動以及整個交付系統進行時間跟蹤，或是在組織中建立學習循環以實現信息、知識的有效傳遞，這些*具有價值的組織實踐往往由親身經歷的人言傳身教方能取得理想的效果。 第三，商業模式的有效復制需要考慮文化遷移問題。商業模式作為企業業務和管理運營的底層架構，會把所有人都納入其中，因而每個商業模式的背后都暗含文化的作用，甚至在一些情況下商業模式的復制效率取決于文化的兼容性，這也導致商業模式的復制比較困難。一個例子是豐田在美國開設工廠時所面臨的阻礙。一直以來，日本豐田以永不止步的方式通過成本工程生產汽車，創造了美國底特律可以追逐但無法匹敵的效率。同時，豐田秉持持續改進的理念重新思考制造每一款車型的數千個生產步驟，這讓其得以不斷削減材料成本、生產時間，并構建了嚴謹、精密的生產體系。為進一步打破美國市場消費者對自身品牌的偏見，豐田在西弗吉尼亞州到密蘇里州等經濟不景氣的地區投資建立汽車生產工廠，受到了當地政府與民眾的歡迎。然而由于文化差異，豐田在構建美國本土供應鏈、雇用員工、工作方式等方面均面臨不小的挑戰。一方面，豐田對于供應商品質、效率的嚴格要求以及對浪費的厭惡使得當地供應商經常面臨攻擊和挫折，而且每日高強度的工作也讓當地員工感到不適。此外，豐田沒有像其他美國企業一樣設立工會，也導致其遭受攻擊與質疑。另一方面，豐田在當地人心中呈現為“固執、頑強、永不快樂、永不滿足”的形象，這種根深蒂固的印象需要大量時間消除。對豐田在日本、美國、亞洲等國家和地區的40多個工廠進行進一步探究可以發現，其中只有一部分工廠按照豐田的生產體系運行，而另外一部分則沒有，且日本本土的工廠與海外工廠在生產能力上也有所差距。例如，位于日本境內的田原工廠是豐田的“黃金工廠”，年生產能力為51 萬輛，被稱為“全世界*有效的工廠”；而位于印度班加羅爾郊區的工廠年生產能力為31萬輛。 第四，商業模式跨業務領域和跨地域的復制，還需要解決業務性質與商業環境的兼容性問題。例如麥當勞“店鋪租金+特許經營加盟”的商業模式很長時間里在中國市場無法被有效地復制，盡管其餐廳經營體系已完整地搬到了中國。在美國，麥當勞通常采取自建連鎖店或把店鋪以低價長期租賃下來再出租給加盟商的方式，從而獲得相當于10%銷售額的租金收入，以及通過特許經營加盟收取的約占銷售額4% 的收益。因此，麥當勞在美國市場的收入中，有25% 來自直營店，其余75% 均來自加盟店（其中90%來自店鋪租金收入）。而中國市場難以復制的原因在于，麥當勞認為中國關于特許加盟的法律法規不夠健全，經營環境尚不成熟，對于保密協議之類的合同是否能夠有效地防止商業機密的外泄也存在一定的擔憂。實際上，除了中國市場，麥當勞在日本市場也以直營店作為主要經營方式。 若滿足以上前提，一個成功的商業模式則有機會通過以下方式實現高效復制：跨地域、跨業務領域，以及跨產品或客群。在跨地域復制方面，企業可以利用地域差異獲得商業模式紅利。一個典型的例子是亞馬遜與當當網。作為電子商務領域*早采用B2C商業模式并獲得成功的企業，亞馬遜構建的電子商務平臺具有低成本、大容量、可捕捉長尾需求等優點。但亞馬遜主要面向美國市場，這給了中國企業在中國市場復制其商業模式并取得成功的機會，成功案例包括*早復制亞馬遜模式的當當網以及后來的卓越網。當當網與卓越網的出現使得亞馬遜在意識到中國市場潛力并希望進入時已喪失先機，而之后的淘寶網則通過商業模式復制成功地構建了本地化的競爭優勢。在跨業務領域復制方面，企業可以發揮商業模式的共通性為同一批客戶提供多元化產品。例如，阿里巴巴從電子商務進入支付、交通、本地生活等多個業務領域，其背后是共通的數據賦能。類似的是，騰訊借助社區黏性與流量向新聞門戶、網絡游戲、門戶搜索、在線支付等多方向滲透，對商業模式進行充分整合與擴展，成為無可撼動的互聯網巨頭。同樣，蘋果基于iOS、macOS等核心操作系統與不同硬件結合，開發出iPhone、Mac、iPad、Apple Watch、AirPods 等不同系列的電子消費產品。雖然產品種類以及應用場景各不相同，但它們都利用相似的產品發布會以及相似的營銷與運作模式進行推廣，形成矩陣效應。在跨產品或客群復制方面，企業可以將商業模式的覆蓋范圍擴展到高端至低端的不同群體，或基于同樣的商業模式為不同客戶提供不同產品。山東凱瑞餐飲集團是一家在山東省具有很高知名度和影響力的餐飲企業，旗下店面在大街小巷隨處可見，并已經作為魯菜菜系的代表走向了全國。從面向高端宴請的“泉客廳”和“貴滿樓”到面向旅游街區的小吃快餐“牌坊裡”，從面向商務區白領的“味想家”到面向社區街坊的“長安巷”，從捕捉消費者對菜系的多元化需求的“城南往事”和“高第街56 號餐廳”到面向各個家庭所推出的半成品和預制菜，山東凱瑞集團旗下的品牌覆蓋了各年齡段、各收入階層的客群，并在新冠肺炎疫情期間推出烤鴨、輕食等外賣套餐，把握機遇將線下餐飲進一步拓展至線上新零售。品牌線的不斷擴展在一定程度上得益于該集團所持有的中央廚房和冷鏈物流等基礎性業務，基于中央廚房的商業模式設計是其能夠以高效率和低成本實現跨客群復制的秘訣。 盡管從商業實踐的角度來看，商業模式的復制比較常見，但其蘊含的底層邏輯與前提條件需要深入思考與評估。此外，一個值得注意的補充思考點是，好的商業模式應當“對內可復制，對外有壁壘”。否則，一個復制壁壘較低的商業模式也可能會面臨出現大量模仿者的風險，從而降低商業模式創新者本來可以通過模式可復制性獲得的業務增長機會。
商業模式創新 作者簡介
郭斌 教授、博士生導師。現任浙江大學管理學院創新創業與戰略學系主任，浙江大學-劍橋大學全球化制造與創新管理聯合研究中心中方副主任。 王真 浙江大學管理學院取得管理學博士，現任浙江工商大學工商管理學院講師。
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