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戰略性生長(該如何經營企業) 版權信息
- ISBN：9787516425985
- 條形碼：9787516425985 ; 978-7-5164-2598-5
- 裝幀：一般純質紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
戰略性生長(該如何經營企業) 本書特色
適讀人群 ：大眾讀者、企業管理者、企業老板、投資者本書作者王明春擁有18年的企業管理咨詢經驗，長期進行企業管理科學研究。本書采用了深度結合實例的寫作模式，在尊重事實的基礎上創造企業管理知識，用直觀的內容對抽象的概念進行呈現，摒棄了枯燥晦澀理論闡述。書中對當下模式化、方法化的企業管理理論進行了批判，提出在尊重企業主體實際情況的基礎上，認識企業本身和市場環境，戰略性地發展企業。可以讓讀者在輕松自然的故事中去重新分辨一些企業管理知識和現象，以及接受一場觀念的洗禮，從而深入思考正確的企業經營之道。
戰略性生長(該如何經營企業) 內容簡介
本書的主體內容是關于企業的認知，結合豐富的企業管理案例生動闡述企業管理的具體實踐。同時也用反例批判了目前只講管理模式、方法而不顧企業實際情況的管理學。 本書講述的是企業經營管理的底層邏輯，是企業經營之道和管理方面的深層道理，是作為很好的企業家和管理者們必須領悟的東西，可以引導讀者進行深刻的反思。 本書亦是一部有助于提升管理者素質和管理對企業的價值貢獻的管理學著作，可為讀者帶來一場思想的洗禮。
戰略性生長(該如何經營企業) 目錄
目錄 **章?? 企業是一種戰略性生長現象
**節?? 企業是人類社會系統中的一個增值環節
一、沒有無端的存在
二、社會價值性是企業主體與生俱來的屬性
第二節??“戰略性—生長”矩陣
一、“企業性”與解析
二、進一步說明
三、也弄清楚了管理的指向
第三節??失去戰略性和生長性，終將出局或陷入平庸
第二章??沒有生長，一切都無從談起
**節??長出蘋果，才會有蘋果
一、都是源于生長
二、扼殺生長的后果是悲劇性的
三、兩點補充
第二節??核心是產品、效率，及其背后的科技的發展
一、產品，產品，包括服務
二、效率是另一個維度的價值性生長
三、還有科技，背后的科技
第三節??不僅指內生生長
一、本應包括對外部生長的集成
二、但內生生長永遠是基礎
第三章??戰略發展讓卓越企業脫穎而出
**節??戰略發展更高效
一、戰略發展對企業的意義從來如此
二、例舉
第二節??洞見總是難得
一、洞見不是想有就能有的
二、無替代性解決方案
第三節??過程的戰略性更有意義
一、沒有人從一開始就知道如何做
二、示例一下這種過程
三、本質上都是過程模式
第四章??主觀能量態決定論
**節??背后的塑造力
一、企業是一種主觀能量態的產物
二、企業家是這種塑造力的核心
三、作為主體的企業的主觀能量態
第二節??對人的問題的解決是關鍵
一、人是主觀能量態的載體
二、人才問題，又是關于人的這個關鍵問題的關鍵部分
三、選擇人而不是改造人
四、扔掉“壞蘋果”
五、權利方案不可或缺
第三節??自主、領導力與框架
一、要深諳企業的組織魔法和組織煉金術
二、充分發揮人的潛能，需要他有自主性和自主發揮的空間??
三、領導力原則
四、經由框架實現統一和升維
第五章??不同情境企業的主體發展任務
**節??方向相同不等于任務相同
一、“B 趨 A”和“C 趨 A”
二、場力強大者則能書寫傳奇
三、引申一下
第二節??向“企業性”的方向回歸
一、卓越企業是更有“企業范兒”的企業
二、這種回歸，也屬于整個商業世界
三、必然伴隨著對管理的“顛覆”
第三節??增強 E-P-S-B 系統
一、企業系統解構
二、增強，離不開管理上的有效設計
三、包括那些不被認為屬于“管理”的管理
第六章??自我設計
**節??避免落入法約爾范式
一、先來看幾個事例
二、為什么會這樣
三、至少要讓管理回歸其本意
第二節??以自我設計為中心
一、企業管理實踐的科學范式
二、自我設計才是正途
三、自我設計，也才能自成體系
第三節??認知始終是*大的問題
一、從認知到方法，是人類實踐的基本過程
二、對對象的認知，決定我們能否把管理做對
三、認知嚴重缺位，是管理學領域的一個事實
后記?? 我與企業管理學的重建
展開全部
戰略性生長(該如何經營企業) 節選
第二節?? 洞見總是難得 一、洞見不是想有就能有的 戰略，從根本上講是一個認知性問題，而不是一個選擇性問題，雖然有時候它表現為某種選擇。戰略的要件是洞見，而不是在某個方向上擲下賭注。洞見提供關于方向和企業戰略行為的評判標準，使得企業經營免受一時一地情境的影響和左右。戰略不是一種應激性反應。洞見，使企業免于完全的盲目性試錯。 1970 年出生的王衛，7 歲隨家人搬到香港居住。高中畢業之后，王衛沒有繼續升學，十幾歲的時候，曾經在香港叔叔的手下做過小工。王衛曾受人之托，在廣東和香港之間捎帶一些貨物，后來當東西越來越多，用拉桿箱也裝不下的時候，王衛意識到這是一個商機。他跟父親借了 10 萬元，于1993 年在廣東順德注冊了順豐速運，并*終將其從一個跑腿的活計發展成市值幾千億的快遞公司。 再以小沃森領導的 IBM 為例：直到1946 年，世界上**臺通用電子計算機在美國賓夕法尼亞大學誕生，那是一個占地 170 平方米、重達 30 噸的龐然大物，每秒鐘可以進行 5000 次運算，數據處理能力完全超過當時*先進的穿孔卡片機。可無論是老沃森還是小沃森，一開始都沒有意識到計算機的顛覆性，因為計算機看起來實在太龐大、太怪異了，根本不可能用作商業用途，更不可能替代穿孔卡片機。對此，老沃森斷言：全世界對計算機的需求不會超過 5 臺。好在小沃森及時調整了觀念，他突然認識到，IBM 的主營業務其實并不是穿孔卡片機，而是數據處理。在數據處理速度上，穿孔卡片機經過多次改進，已經達到了它的極限：當機器的讀卡速度加快時，卡片的磨損速度也會加快；如果進一步提高讀卡速度，卡片本身就會撕裂。而且，一張卡片只能記錄少量數據，有些大型企業數據多，不得不用一整棟樓來存放這些穿孔卡片，已經到了存儲的極限。而計算機不但運算速度超快，而且數據是存儲在磁帶上的，這就大大節省了存儲空間。所有這些都預示著，穿孔卡片機必將被計算機所替代。想清楚了這一點，小沃森決心要帶領 IBM 全面進軍計算機領域。 戰略發展讓卓越企業脫穎而出的另一個原因是，不是你想要戰略發展就真的能實現戰略發展的。洞見是戰略的要件，但洞見并不易得。洞見總是難得的意思是：①洞見不是誰想有就一定能有的；②除了用心之外，洞見的獲得，還需要有天賦和機緣巧合，具有偶然性。 例如 1997 年，英特爾和美國能源部共同發起成立 EUV LLC 前沿技術組織，匯聚了美國頂級的研究資源和芯片巨頭，包括勞倫斯利弗莫爾實驗室、勞倫斯伯克利實驗室和桑迪亞國家實驗室三大國家實驗室，聯合摩托羅拉（當時如日中天）、AMD 等企業，投入 2.25 億美元資金，集中了數百位**科學家，只為一件事：極紫外光刻機到底可不可行。 例如亞馬遜網上書店。1994 年，30 歲的貝索斯坐在位于曼哈頓的一棟辦公大樓 39 層的電腦桌前，這位 1986 年畢業于普林斯頓大學電氣工學與電腦科學系的工程師，正在探索尚未成熟的網絡使用情形，他驚訝地發現網絡使用正以每年高達 2300% 的速度暴增；很快他又發現了圖書，它有非常多的品種，任何給定時間都有 150 萬冊英文圖書，如果考慮全球所有語言，則不少于 300 萬冊。在得到了好友的支持和父母 30 萬美元退休金的資助后，他于 1995 年 7 月成立了象征南美寬廣無垠的河流的亞馬遜網上書店。 而在 2002 年前后，亞馬遜為了更快地發布產品而不斷招募工程師，開發延時的情況卻越來越嚴重，貝索斯派賈西去了解其中的原因。雖然賈西沒有技術背景，但卻能夠理清技術團隊問題，他發現產品研發團隊各自花在設計與構建基礎設施上的時間比開發產品的時間還要多。基于此問題，亞馬遜隨后決定搭建統一的基礎架構，使不同團隊在共享底層設施后可以集中力量開發各自的產品，并直接導致了云服務業務（AWS）的誕生。
戰略性生長(該如何經營企業) 作者簡介
王明春，1969年出生，經濟學碩士。上海智棧企業管理事務所創始人和首席管理學家，企業管理的科學主義者和實踐主義者。致力于重建企業管理學和建立關于企業管理的底層知識體系。有20多年的管理咨詢顧問生涯。另著有《管理即企業設計》一書（2021年3月第一次出版）
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