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商業的核心 版權信息
- ISBN：9787521737813
- 條形碼：9787521737813 ; 978-7-5217-3781-3
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
商業的核心 本書特色
適讀人群 ：企業家 商務人士 管理層1. 休伯特·喬利，2018 年，被《哈佛商業評論》評選為全球百強 CEO 之一，被《巴倫周刊》評選為全球前 30 位 CEO 之 一。2019 年，被 Glassdoor 評選為美國前 10 位 CEO 之一。 2021 年，被 Thinkers50評選為全球前50 位管理思想家之一，并榮獲 Thinkers50“2021 年領導力獎”。2. 強大推薦陣容，各行業獨角獸40位創始人、CE0或高管重磅推薦。亞馬遜創始人 杰夫·貝佐斯，微軟CEO 薩提亞·納德拉，蘋果前零售業務副總裁 安吉拉·阿倫茨， 耐克CEO 約翰·多納霍，聯合利華前CEO 保羅·波爾曼 ，施耐德電氣董事長 吉恩-帕斯卡·特里夸爾，安踏集團首席運營官 陳科 ，阿里巴巴前高管 陳國環，華為前全球招聘總負責人 冉濤，聯想集團董事長兼CEO楊元慶，《真北》作者比爾·喬治 等推薦。3. 新時代的商業核心是什么？當休伯特·喬利加入百思買時，公司經營不善，股價大跌，面對這個難題，喬利沒有向其他企業一樣，關閉門店，裁員整頓，而是把只注重結果的公司文化轉變為先關注人，采取一系列措施，發揮員工價值、客戶價值。4.零售業如何轉型。作者提出由關注短期利益到長期利益，由關注股東利益轉向關注員工利益，由重視管理層到重視基層員工，同時也努力改進和供應商的關系，改進對顧客的服務。
商業的核心 內容簡介
百思買前董事長兼 CEO、備受矚目的轉型策劃人休伯特·喬利在《商業的核心》一書中闡述了他的新時代企業經營原則，該原則旨在通過將人和公司的使命置于業務的核心來實現非凡的成果。 2012 年，當休伯特·喬利接任百思買 CEO 時，這家公司正面臨巨大的經營困境。8年后，休伯特·喬利和他的團隊已將百思買打造成美國很受歡迎的雇主之一，大大提高了客戶滿意度，大幅提高了百思買的股價，并且在可持續發展和創新方面取得了成功。 在這本書中，休伯特·喬利分享了百思買轉型成功背后的經營理念: 追求崇高的使命，把人放在商業的中心，創造讓每個員工都能茁壯成長的環境，將利潤視為結果而非目標。這些理念很容易理解，但付諸實踐卻不容易，需要從根本上重新思考如何看待工作、如何定義公司、如何激勵團隊。
商業的核心 目錄
推薦序一.釋放人的魔力 /比爾·喬治
推薦序二.穿越周期的長青之道 /楊元慶
推薦序三.以人為本、商業向善的經營哲學 /陳科
推薦序四.重新定位人員、業務、利潤的關系 /陳國環
推薦序五.打破思想禁錮，扭虧為盈 /冉濤
序言.成為有效的領導者
**部分.重塑商業始于員工對工作意義的追求
**章 工作是無趣的嗎？
不敬業是全球性問題
工作即負擔？
更敬業的老員工
第二章 工作的驅動力
尋找個人意義的鑰匙
發現人生目標
將目標問題帶入工作
第三章 追求完美的“行為怪癖”
伙伴反饋的價值
坦然面對缺陷
請團隊跟蹤進展
第二部分 公司是有使命的人類組織
第四章 股東利益下的殘暴
利潤不是衡量經濟表現的好指標
只關注利潤很危險
只關注利潤會引起顧客和員工的反感
利潤對靈魂無益
第五章 技術豐富美好生活
從利潤到使命
照顧利益相關者
醞釀中的革命
第六章 把人置于組織的中心
把用科技豐富人們的生活作為公司的戰略
接受和動員所有利益相關者
調整管理實踐
第七章 不惹眾怒，扭虧為盈
始終始于人
始終終于人
發揮人的魔力
第三部分 釋放人的魔力
第八章 拋棄胡蘿卜加大棒思維
金錢激勵不再驅動業績
人是來源，不是資源
第九章 要素一：連接夢想
明確闡述以人為本的理念
探索是什么驅動你周圍的人
抓住重要時刻
分享故事并鼓勵榜樣的作用
以一種有意義、人性化和真實的方式設立公司使命
傳播意義
第十章 要素二：發展人際關系
人際關系驅動參與度和業績
把每個人當作獨立的個體，并加以尊重
創造安全透明的環境來建立信任
鼓勵表現脆弱
發展有效的團隊動力
推進多元化和包容性
第十一章 要素三：培養自主性
盡可能推進基層決策
創造參與過程
采取靈活的工作方式
創建結果導向型工作環境
第十二章 要素四：做到精進
專注努力過程而不是結果
發展個人而不是全體
指導而不是培訓
重新評估績效評估和發展
將學習作為一生的旅程
做好失敗的準備
第十三章 要素五：乘勢而上
考慮可能做的事情
將挑戰轉化為優勢
將企業使命放在首要位置
第四部分 有使命的領導者
第十四章 我們如何領導很重要
揭穿關于領導力的三個錯誤觀點
決定你將成為什么樣的領導者
第十五章 領導者的目標
要清楚你的目標，你周圍人的目標，以及如何將它們與公司使命聯系起來
要明確自己作為領導的角色
要明確在為誰服務
要受價值觀驅動
要真實
結語.呼吁行動
注釋
展開全部
商業的核心 節選
不惹眾怒，扭虧為盈有一個典型的場景—公司陷入困境；公司宣布裁員，重組；華爾街鼓掌；隨著成千上萬的員工離開公司，股價卻上漲了。我們之前看過這部電影，也聽過電影中充滿恐懼、憤怒和懷疑的配樂。另外，這部電影還有續集，公司歷經多輪重組。這種轉型被視為一種血腥的運動，一場逐底競爭，一場對公司員工數量、支出和客戶服務的惡性削減。怎么會這樣呢？在我看來，把目標和人作為企業的核心，以及前面講到的模型的實際意義，這些在企業繁榮之路上并非遙不可及。事實上，這就是我多年來制定的“轉型手冊”的核心，它們是基于我在百思買和其他公司工作的經驗，以及對其他公司求生措施的研究。當我決定聽從吉姆·西特林的建議，去百思買工作時，我已經領導或參與了6次公司轉型。過去的經驗給了我信心，讓我開啟了后來被稱為神奇冒險的轉型，當時我在明尼阿波利斯的很多朋友都認為我瘋了。“轉型手冊”里的原則與我上面描述的血腥運動是對立的。它不是要“裁員、削減支出等”。當一個企業處于危急狀態時，員工是成功扭轉局面的關鍵。生存取決于員工情況—他們的活力，他們是否關心顧客和利益相關者。我不提倡用一種溫和被動的方式關注人，而提倡用動員、激勵、立竿見影的方式關注人。百思買于2012年秋季推出“藍色復興”戰略，說明了如何在危機和艱難時期釋放出尤為關鍵、有意義且有效的人的魔力和人際關系。下面我將按照扭轉時局的基本原則，而不是事情發生的先后進行細說：始終始于人，始終終于人，喚起人的魔力。始經始于人2012年9月4日，是我擔任百思買首席執行官的**天。我沒有去明尼蘇達里奇菲爾德的公司總部，而是駕車去了明尼阿波利斯以北60英里的圣克勞德，這是一個緊靠密西西比河，位于明尼蘇達州農田中心的小鎮。上班的前三天，我將會在迪威臣大街的百思買門店工作。向一線學習我不僅是百思買的新手，也是零售業的新手，我有很多東西要學。我也知道向一線人員傾聽是*好的學習方式。我穿著卡其褲和標志性的百思買藍色衫，上面印有“見習首席執行官”的標牌。**天，我和員工見面，傾聽，問問題，在店里來回走動，參觀每一個部門，觀察門店銷售與客戶的互動，然后問更多的問題。下班后，我和門店的管理團隊在當地的一家比薩店共進晚餐。我們整個晚上都在聊天，互相了解，同時也在討論什么適合他們，什么不適合。這些人每天都要和客戶面對面交流，必須按給定的條件完成工作。他們知道很多百思買的真實情況。很多！例如，在那次晚餐上，一位銷售人員指出，百思買網站的搜索引擎有問題。顧客找不到他們想要的東西。他在搜索欄里輸入“灰姑娘”，搜索引擎列出來了一系列尼康相機。我簡直不敢相信。在吃甜點時，我還發現員工們對幾個月前的員工折扣的減少感到不快。許多人之所以來百思買工作，部分原因是因為他們熱愛電子產品，但那個決定取消了他們非常珍視的一項福利。他們說更令人惱火的是，董事會決定同時為留住某些高管推出“留任獎金”，以吸引他們在公司經歷動蕩之時繼續工作。第二天，我和門店經理馬特·諾斯卡共進午餐。就像作為神秘購物者經歷一樣，我在當天早些時候就注意到CD（激光唱片）、DVD（數字通用光盤）和電子游戲占據了大量的樓面空間。我抓起一張餐巾紙，問馬特能否粗略地畫一張門店的平面圖。他畫的草圖顯示，大約五分之一的樓面空間是專門用于實體媒體，而實體媒體正迅速被在線流媒體占領。另外，手機只占了門店空間很少的一部分（4%），即使手機的需求在迅速增長。像榨汁機、攪拌機和咖啡機這樣的小電器既受歡迎又賺錢—這個市場在美國的市場價值約160億美元，而且還在增長。1不幸的是，這些東西在圣克勞德幾乎見不著。我只在門店*里面隱藏的貨架上，發現了一臺孤零零的攪拌機。這顯然是一個絕佳的機會。回到門店，我觀察顧客。我發現他們會和門店銷售聊一會兒，有時候什么都不買就離開了。他們把這當作展廳—咨詢建議和選定產品，但是去網上購買，因為他們覺得網上的價格便宜。這讓銷售人員感到氣餒。我很好奇，為什么聽了門店銷售的意見，顧客會依然在百思買購買商品，我們提供了什么別的零售商提供不了的服務。銷售人員已經盡其所能呈現自己的觀點，但他們的觀點既不一致，也不是特別令人信服。這使得我意識到，公司沒有給門店員工這個關鍵問題的明確答案，這意味著顧客也可能不知道他們為什么要找百思買。我在百思買圣克勞德門店見習快結束時，我和馬特·諾斯卡開了個會，他告訴我，百思買總部列出了三四十個指標來衡量門店的績效，從門店卡片的申請和延長保修期到按產品類別銷售的配件數量。每個總部部門都在推進他們自己的指標，說他們的指標*重要，這使得一線員工和門店經理不知道他們應該關注什么。總部根本不在乎這些指標有什么用或者是不是以顧客為中心。店員們感到不安、困惑甚至不知所措。可以看出，這在消費者眼中是如何損害品牌的。在*初的幾天里，我所做的就是傾聽店員的心聲，觀察門店的狀況，絕不會專盯著各種報表或與其他高管坐在總部開會。幾天下來，傾聽新同事的意見，觀察他們的工作，對于我們可以做些什么—而且是立馬做—去扭轉商業局面，我有了許多想法。當一個企業陷入困境時，傾聽一線員工的意見是快速找出是哪些“瘋狂、愚蠢”的東西阻礙了企業發展的*佳途徑，就像我后來告訴門店經理的那樣。百思買的局面扭轉就是始于圣克勞德的店員。選人是**位的從人開始意味著你要確保擁有正確的管理團隊。一個企業做得好，功勞要歸一線員工。如果企業陷入困境，高管必須承擔責任。百思買當時身處困境，因此高管層應該承擔責任，但這并不意味著我要開始更換高管團隊人員。我在**天就告訴高管團隊，每個人開局都是“A”，需要他們自己來維持這種地位。有時候，這是個自我選擇的過程。沒過多久，我們就發現管理團隊中哪些人沒有能力或不愿意做出必要的付出，*后不得不讓其離開。我們從內部提拔了一些領導者，包括那些成功發展我們手機業務的高管。我們也引進了新人。我有幸說服了莎倫·麥柯勒姆加入百思買做首席財務官，她曾經擔任威廉姆斯—索諾瑪的首席財務官和首席運營官，威廉姆斯—索諾瑪是一家成功的多渠道零售商。她正是我們所需要的女性：投資者尊重她，她在電子商務方面有豐富的經驗，她是一位親力親為的運營財務總監。另外，司各特·德奇斯拉格將他在億客行的專業知識和經驗帶到百思買，來運營電子商務部門。管理層的變化也激勵了公司下面的員工，他們將這種變化視為高管層重視績效的強烈信號。從人開始還意味著與迪克·舒爾茨重修舊好，他創立了百思買，目前仍是公司*大的股東。用夢想打造團隊2012年5月，迪克·舒爾茨辭去百思買董事長一職，那時我還沒有被任命為公司首席執行官。到我9月開始工作的時候，他已經發起將公司私有化的攻勢，并與董事會發生了沖突。在我看來，一家公司與其創始人起沖突是很瘋狂的事。我非常欽佩迪克所取得的成就，對我們的員工也是這么說的。無論我們是要私有化，還是上市，他都將是百思買的創始人和*大股東，我想和他建立一種積極的關系。我認識布拉德·安德森，他多年來一直是迪克的得力助手，并在2002—2009年擔任公司的首席執行官。我請他把我介紹給迪克，在他的引薦下，我見了迪克。2012年10月，在圣克勞德工作一個月后，我去了迪克·舒爾茨家族基金會辦公室，那里距離百思買的總部只有幾分鐘的路程。我穿著西裝，打著領帶走進迪克的辦公室，把我的簡歷遞給了他。“正常情況下，您應該要面試我的，”我解釋道，“所以我想適當地自我介紹一下。”迪克后來告訴我，我的姿態觸動了他。迪克和我完全不同：他一生都在致力于建立一家零售企業，而我沒有零售業經驗。他對百思買了如指掌，而我是個門外漢。盡管如此，我們還是找到了共同點。迪克給我的印象是一個真正善良、有愛心的人。他只是擔心自己建立的企業的發展路徑，想要為此做點什么。我和他分享了一些關于人和客戶的基本經營理念。我還表示，我無意盲目削減門店和員工數量，我認為這兩項是百思買的優勢。當我們結束談話時，隔閡已經消除。第二個月的感恩節，我和時任百思買董事長海提姆·蒂亞布吉飛往迪克位于佛羅里達的家。那時，我們已經告訴投資人我們打算讓百思買扭虧為盈。海提姆和我想探索如何與迪克和布拉德合作，幫助百思買恢復健康運營。很明顯，我們都很渴望從公司的*大利益出發。例如，海提姆表示，如果是董事長這個職位的問題，他可以從董事長的位置上退下來。但很明顯，我們還沒有完全達成一致。在他的律師辦公室談論時，迪克慷慨地提出，如果他將公司私有化成功，他愿意讓我繼續擔任首席執行官。他接著補充道，我的任務是執行他與布拉德和阿爾·倫茲邁爾所做的決定，他們分別是公司的前首席財務官和前首席運營官。“我真的很擅長聽取意見，”我很尊敬地告訴他，“但我不擅長指揮。我想你也是！”我們都笑了，這使得氣氛更加輕松了。2013年1月，迪克的私募股權合伙人都在努力定出一個真正的報價。2月底，由于我們沒能夠就條款達成一致，一項對上市公司百思買進行私人投資的替代計劃也夭折了，但我還是想找到和迪克合作的辦法。這種不和分散了員工的注意力，影響了員工，他們中的許多人在迪克擔任首席執行官的時候就認識他。是時候把10個月的鬧劇拋在腦后，向前看了。*終，迪克·舒爾茨同意在4月以新的頭銜—名譽董事長重新加入公司。盡管他沒有重新加入董事會，但他同意為我提供明智的建議。百思買這個大家庭又團聚了。戰爭正式結束，我們可以把人才聚集在一起，扭轉時局了。始終終于人當然，我們不得不勒緊褲腰帶，因為百思買的成本太高了，但我們*后才會考慮裁員。這意味著，當形勢嚴峻時，裁員是*后的選擇而不是首選。這是讓—馬利·狄卡彭特里多年前告訴我的另一個智慧，在企業轉型時，首要任務是增加收入，減少非工資支出，優化與員工福利相關的成本。如果這三個辦法還不夠，那么也只有在這個時候，才應該考慮裁員，要讓人處于有目的的人類組織的中心。一些分析師一直強烈要求“流血運動”—建議百思買關閉門店并裁員。關閉門店，裁員，減少收入。但大規模關店并不是解決辦法。我從之前的經驗中得知，*后才考慮裁員的公司是如何更好地復蘇的。在卡爾森的時候，我們在德國的旅游業務是如何應對2008年經濟危機的，讓我深受啟發。商務旅行依賴老練的旅行代理，他們可以優化多行程安排，了解復雜的航空公司定價，并建立關系。經濟衰退嚴重影響了嘉信力旅運的旅行需求。在許多市場，當地管理層不斷削減，但在德國，由于當地的勞動法，管理團隊減少了工作時間，這樣每個人都能夠保留住工作。高級管理人員也降低了自己的報酬。他們不知道市場需要多長時間才能夠恢復，但是他們知道留住人才是當務之急。這樣，當市場恢復時，他們才能做好準備。德國管理團隊敏銳地意識到，當情況好轉時，彌補在艱難時期因裁員造成的專業知識和經驗的損失會付出高昂的代價。新員工熟悉業務需要時間。想象一下，你走進一家百思買門店，尋求建議。你很可能不會和新來的銷售聊天，而且普遍這樣。沒有用戶會找什么都不懂的新員工買東西。我想到了卡爾森德國分部，因為我們付出了代價，并試圖裁員。下面是我們在讓—馬利所說的原則的基礎上采取的一些措施。……
商業的核心 作者簡介
休伯特·喬利（Hubert Joly）哈佛商學院高級講師，百思買前董事長兼 CEO，強生公司和拉夫勞倫公司董事會成員，巴黎高等商學院國際咨詢委員會成員，紐約公共圖書館和明尼阿波利斯藝術博物館受托人。2018 年，被《哈佛商業評論》評選為全球百強 CEO 之一，被《巴倫周刊》評選為全球前 30 位 CEO 之 一。2019 年，被 Glassdoor 評選為美國前 10 位 CEO 之一。 2021 年，被 Thinkers50評選為全球前50 位管理思想家之一，并榮獲 Thinkers50“2021 年領導力獎”。卡洛琳·蘭伯特 (Caroline Lambert)《經濟學人》前亞洲版副主編，曾與多位變革者和思想領袖合 作著書，曾榮獲帝亞吉歐非洲商業報道獎和 Sanlam 金融新聞杰出獎。
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