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21張戰略畫布:中小企業戰略涂鴉化的經驗和方法 版權信息
- ISBN：9787520818032
- 條形碼：9787520818032 ; 978-7-5208-1803-2
- 裝幀：一般輕型紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>
21張戰略畫布:中小企業戰略涂鴉化的經驗和方法 內容簡介
戰略由21張戰略畫布構成，每張戰略畫布都有一個關鍵詞，每個關鍵詞都對應著一套行之有效的戰略方案。 戰略變革不宜躁進，可以分為多個階段進行，逐步探索逐步實踐，幫助企業穩步向前。穩定當中求變革，變革當中求發展是非常好的戰略突圍節奏和方法。
21張戰略畫布:中小企業戰略涂鴉化的經驗和方法 目錄
**章??總體戰略的五張畫布
**張戰略畫布——總體戰略 / 2
一、三百六十行，行行出狀元 / 2
二、國民經濟行業分類標準 / 3
三、行業的生命周期理論 / 8
四、幾家歡樂幾家愁的新興行業和夕陽行業 / 10
五、專業化戰略是大多數企業的起點 / 11
六、一體化戰略是做大做強的必然選擇 / 12
七、大多數商業帝國都選擇了多元化戰略 / 13
八、生態鏈戰略是互聯網巨頭的重要選擇 / 15
第二張戰略畫布——業務選擇 / 16
一、什么是產業 / 16
二、海底撈集團的全產業鏈 / 18
三、全產業鏈企業會越來越多 / 20
四、什么是業務 / 21
五、業務選擇的方法 / 22
第三張戰略畫布——業務評估 / 25
一、好業務還是壞業務 / 25
二、業務地位九宮格 / 27
三、紅海業務和藍海業務 / 29
第四張戰略畫布——公司層面的商業模式 / 31
一、商業模式40年的發展歷程 / 32
二、你會選擇什么樣的商業模式 / 33
三、公司的財富究竟來自哪些維度 / 34
四、經營模式定位 / 36
五、營銷模式定位 / 38
六、中小企業要學會和資本打交道 / 38
七、中小企業要盡快踏上上市之路 / 40
八、成功的商業模式案例 / 41
九、幾種有缺陷的商業模式 / 47
第五張戰略畫布——戰略目標 / 54
一、財務性戰略目標 / 54
二、排名性戰略目標 / 55
三、經營性戰略目標 / 58
四、管理性戰略目標 / 58
第二章??業務戰略的七張畫布
第六張戰略畫布——價值定位 / 62
一、定位使用價值 / 62
二、定位延伸價值 / 64
三、定位品牌價值 / 66
四、尋找更多的價值定位 / 67
第七張戰略畫布——價值交易 / 69
一、交易對象 / 70
二、交易界面 / 71
三、交易順序 / 71
四、交易價格 / 75
第八張戰略畫布——業務戰略 / 78
一、領先的質量是不可或缺的前提條件 / 78
二、領先的技術就是話語權和壟斷權 / 82
三、增加功能意味著更多的可能性和競爭力 / 83
四、品類的多或少沒有對錯之分 / 84
五、真誠的服務能產生畫龍點睛的效果 / 85
六、好的品牌就是一張特別通行證 / 85
七、大多數價格戰都賠了夫人又折兵 / 90
八、市場可以分為藍海、紅海、死海 / 96
九、客戶有明星、金牛、山貓、瘦狗之分 / 97
十、好的營銷能形成爆點和賣點 / 103
第九張戰略畫布——業務戰略組合拳 / 116
一、什么是業務戰略“組合拳” / 116
二、什么是性價比策略 / 117
三、什么是奢侈品策略 / 118
四、什么是薄利多銷策略 / 118
第十張戰略畫布——價值鏈 / 119
一、什么是價值鏈 / 119
二、經營價值鏈中的研發有多重要 / 121
三、管理價值鏈上的規范化管理 / 122
第十一張戰略畫布——供應鏈 / 124
一、什么是供應鏈 / 124
二、高田氣囊帶來的召回事件 / 125
三、進博會優化了中國企業的供應鏈 / 126
四、如何進行供應鏈定位 / 127
第十二張戰略畫布——業務層面的商業模式 / 128
一、商業模式公式 / 128
二、一個杯子的商業模式 / 129
第三章??職能戰略的三張畫布
第十三張戰略畫布——人力資源 / 134
一、為什么是華為 / 134
二、人力資源模型 / 135
三、人力資源戰略 / 136
四、人力資源規劃 / 139
五、人力資源機制 / 139
六、人力資源系統 / 141
七、非人力資源部的人力資源管理 / 143
第十四張戰略畫布——績效管理 / 144
一、什么是第三代績效管理 / 145
二、績效管理的五大功能 / 147
三、績效管理的實施技巧 / 149
第十五張戰略畫布——財務管理 / 151
一、什么是杜邦財務模型 / 151
二、杜邦財務模型的三個核心指標 / 152
三、杜邦財務模型的使用步驟 / 153
第四章??戰略分析的四張畫布
第十六張戰略畫布——宏觀環境分析 / 156
一、政治環境分析 / 156
二、經濟環境分析 / 157
三、技術環境分析 / 159
四、社會環境分析 / 159
第十七張戰略畫布——行業環境分析 / 161
一、行業主要壁壘分析 / 161
二、行業經濟特性分析 / 162
三、產業結構分析 / 163
第十八張戰略畫布——外部壓力分析 / 165
一、什么是波特五力模型 / 165
二、現有競爭者的競爭力 / 166
三、潛在進入者的競爭力 / 167
四、替代性產品的競爭力 / 168
五、消費者討價還價的壓力 / 169
六、供應商討價還價的壓力 / 170
第十九張戰略畫布——自我分析 / 171
一、關鍵問題的提出視角 / 171
二、戰略方案的選擇視角 / 173
三、企業的核心競爭力 / 173
第五章??戰略執行的兩張畫布
第二十張戰略畫布——戰略地圖 / 176
一、平衡計分卡的財務視角 / 176
二、平衡計分卡的客戶視角 / 177
三、平衡計分卡的流程視角 / 178
四、平衡計分卡的發展視角 / 182
第二十一張戰略畫布——組織系統 / 188
一、什么是組織系統 / 188
二、法人結構 / 189
三、組織結構 / 193
四、管控體系 / 196
五、權責體系 / 199
六、流程體系 / 200
展開全部
21張戰略畫布:中小企業戰略涂鴉化的經驗和方法 節選
第二張戰略畫布——業務選擇 涂鴉“業務選擇”畫布的意義主要有三點：一是思考企業的行業選擇問題。俗話說“男怕入錯行女怕嫁錯郎”，其實企業也很怕入錯行；二是思考企業的產業升級和產業融合的問題，在全產業鏈上進行一個或多個產業的選擇；三是思考具體行業和具體產業下的業務選擇問題，任何一個具象化的業務，都不是憑空產生的，而是由行業、產業、專業這三個方面所共同確定的。 一、什么是產業 把各行各業劃分為三大產業是現在世界各國比較通行的做法。通常我們把*上游的企業集群叫作**產業，把中游的企業集群叫作第二產業，把*下游的企業集群叫作第三產業。 國家統計局發布的《國民經濟行業分類標準》（GB/T4754—2017）明文規定：**產業指農林牧漁業（不含農林牧漁服務業）；第二產業指采礦業（不含開采輔助活動業），制造業（不含金屬制品、機械和設備修理業），電力、熱力、燃氣及水生產和供應業，建筑業；第三產業指除**產業、第二產業以外的其他行業，包括批發和零售業，交通運輸、倉儲和郵政業，住宿和餐飲業，信息傳輸、軟件和信息技術服務業，金融業，房地產業，租賃和商務服務業，科學研究和技術服務業，水利、環境和公共設施管理業，居民服務、修理和其他服務業，教育，衛生和社會工作，文化、體育和娛樂業，公共管理、社會保障和社會組織，國際組織，農林牧漁服務業，采礦業中的開采輔助活動業，制造業中的金屬制品、機械和設備修 理業。 在管理咨詢的過程中，我們發現正在崛起的大量新興經濟體，如果簡單粗暴地把它們都放在第三產業里，未免太過于籠統和簡單，很難從產業鏈這個角度來系統思考這些企業究竟有何本質上的不同。順著三大產業劃分的基本思路和原則，我們認為把商貿業、文化業、科技業、金融業從第三產業中劃分出來，成為完全獨立的第四產業、第五產業、第六產業、第七產業，這樣才更加具有全產業鏈升級的現實指導意義。 什么是全產業鏈？簡單地說，全產業鏈指的是企業的業務活動覆蓋了**產業、第二產業、第三產業、第四產業、第五產業、第六產業、第七產業這個完整鏈條上的所有環節和所有層次的所有業務活動。比如中糧集團，實現了從田間到餐桌的全產業鏈活動。再比如同仁堂，實現了藥材種植、藥材加工、物流運輸、連鎖銷售、人才教育、品牌加盟、藥品研發、投資并購的全產業鏈活動。 二、海底撈集團的全產業鏈 海底撈集團創建于1994年，經過20多年的發展，已經成為一家餐飲集團企業。海底撈于2018年在香港上市，目前正在加速進行自己在餐飲行業的全產業鏈布局，已有的企業包括頤海國際（一家火鍋底料供應企業）、蜀海供應鏈（一家集菜品采購、中央廚房、倉儲物流為一體的二級集團企業）、蜀韻東方（一家門店裝修企業）、海晟通（一家財務咨詢企業）、微海咨詢（一家管理咨詢培訓企業）、紅火臺網絡科技（一家軟件服務企業）、HI外送（一家外賣服務企業）、海廣告（一家文化品牌營銷傳播企業）、瀛海智能（一家智能設備生產維修企業）、海海科技（一家游戲化營銷平臺開發企業）。 針對海底撈餐廳，問大家兩個問題：（1）海底撈餐廳屬于什么行業？很多人的回答是餐飲行業。（2）海底撈餐廳屬于什么產業？很多人的回答是第三產業，典型的服務業。按照《國民經濟行業分類標準》和《所有經濟活動的國際標準行業分類》的相關規定，上述回答完全正確。 如果把三大產業的問題想得再細一點，就會顯現出很多自相矛盾的地方。舉個例子來說，比如我們去海底撈餐廳吃火鍋，海底撈的整個運作流程大概是這樣的：①接待顧客；②點菜服務；③制作鍋底；④制作菜品；⑤上菜服務；⑥飲料服務；⑦整理服務；⑧其他服務；⑨買單送客。 很明顯，海底撈并不是一個很純粹的服務業企業，流程中第三步制作鍋底和第四步制作菜品，顯然不是第三產業，而是第二產業，是制造業的范疇。在九個步驟的大流程中，這兩個步驟的重要性不輸給其他任何步驟。 你可能會說，海底撈餐廳的火鍋底料和所有菜品都是由供應鏈企業配送的，不是連鎖門店自己制作的，所以海底撈不是制造業企業，而是服務業企業。其實很多小火鍋店，特別是單店運作的火鍋店，所有火鍋底料都是自己熬制出來的，而且每個菜品都是自己精心加工出來的，甚至部分蔬菜還是自己親自種植出來的。所以把海底撈餐廳當作制造業企業，也不是沒有道理。 再比如，我們去全聚德吃烤鴨，全聚德的整個運作流程大概是這樣的：①接待顧客；②點菜服務；③烤鴨制作；④片皮操作；⑤鴨架后制作；⑥上菜服務；⑦酒水服務；⑧其他服務；⑨買單送客。很明顯，全聚德也不是一個很純粹的服務業企業，第三步烤鴨制作、第四步片皮操作、第五步鴨架后制作，顯然不屬于第三產業，而是第二產業，是制造業的內容。在9個步驟的整個大流程中，這3個步驟的重要度和復雜度，比其他任何步驟都要重要和復雜。 再舉個例子，為肯德基和麥當勞等門店配送面包和糕點等食材的嘉頓集團，有90多年的生產制造歷史。嘉頓集團為肯德基和麥當勞等諸多企業配送面包、蛋糕、餅干、糖果等食材，按照《國民經濟行業分類》標準，嘉頓集團是典型的制造業企業。面包和糕點在嘉頓集團制作屬于第二產業的內容，難道在好利來、仟吉、面包新語的門店里制作就不是第二產業的內容了嗎？ 很多餐飲業為突出食材的新鮮，往往都是在顧客下單之后，才現場殺雞宰魚的。難道這些東西放在上游的供應鏈企業制作就屬于制造業，而放在餐廳里制作就不是制造業而變成服務業了嗎？ 上述自相矛盾問題的形成，我認為是由于產業劃分的標準不夠精細、過于粗放而導致的。按照傳統的劃分方法，海底撈屬于第三產業、中國銀行屬于第三產業、碧桂園地產屬于第三產業、中國移動屬于第三產業、研究院屬于第三產業等。把這些毫不相干的企業通通放在一起，都作為第三產業，還有任何戰略指導意義嗎？ 筆者在《五環戰略》一書中，曾寫過一個關于全產業鏈的比喻事例，內容是這樣的：**產業就是養牛喂羊；第二產業就是殺牛宰羊；第三產業就是吃牛肉喝羊湯；第四產業就是賣牛羊肉，還送貨上門；第五產業就是發展與牛羊相關的文娛活動，比如影視、書畫等；第六產業就是克隆牛克隆羊；第七產業就是投資并購、上市融資等。
21張戰略畫布:中小企業戰略涂鴉化的經驗和方法 作者簡介
冉斌： 管理專家，管仲讀書會創始人。 現專注于戰略和商業模式的研究與咨詢培訓，致力于幫助企業高管讀戰略、學戰略、用戰略，為中小企業戰略突圍和商業模式升級賦能。 已出版《五環戰略》《再造人力資源九大系統》《薪酬設計六步法》《三個和尚有水喝》等書。
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