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用會議激發團隊效能:視覺化共識 版權信息
- ISBN：9787520723244
- 條形碼：9787520723244 ; 978-7-5207-2324-4
- 裝幀：80g純質紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
用會議激發團隊效能:視覺化共識 本書特色
適讀人群 ：職場員工、管理者一次高效的會議既是某個人的事，又是整個團隊的事，“用會議激發團隊效能”書系是迄今為止對于提高組織會議效益*權威的書，是每一個職場中人的**！ 1、失敗的會議三大特點：拿不出意見，意見不一致，無法得出結論。 2、“看不到的東西是無法掌握的”是管理學原則之一。 3、可視化將討論的空中戰變為地面戰，實現了傳統會議模式的徹底變革。 4、請參考本系列其他三本書《打磨團隊》、《場域設計》、《說服的邏輯》一并學習。
用會議激發團隊效能:視覺化共識 內容簡介
記錄改變了會談。只是在白板上記錄下內容，會議就會發生難以置信的轉變。 因此，會議中影響力優選的人是寫板書的圖表師。他掌控著如何對發言進行歸納總結，如何整理多種多樣的意見，并把握著討論的結構，很終實現高效會議 本書著眼于繪制可視化圖表的過程，分為基礎篇、技術篇、實踐篇、研究篇、熟練篇等五個章節。結構清晰，層次分明。特別是第二章技術篇，將掌握可視化工作法歸納為六個要點：自如地運用工具；在書寫方法上下工夫；掌握歸納能力；描述各個重點之間的關系；靈活運用圖解工具；版面設計精益求精。此章是本書的重心所在。書中有大量圖表和照片，對可視化的實踐具有極高的指導意義。
用會議激發團隊效能:視覺化共識 目錄
前言 1
第 1 章 基礎篇
記錄改變會談模式
1 可視化工作法的導入改變了傳統的會議模式
2 可視化工作法的優點
3 可視化工作法使會議的方向得到良好的控制
4 記錄的4個階段：書寫
5 記住3種基本格式：版面設計
第 2 章 技術篇
掌握可視化工作法的6個要點
1 自如地運用工具
2 在書寫方法上下工夫
3 掌握歸納能力
4 描述各個重點之間的關系
5 靈活運用圖解工具
6 版面設計精益求精
第 3 章 實踐篇
可視化工作法的實際運用
1 無論何時何地都要使用可視化工作法（FG）
2 例會的場合
3 想法和問題意識相互磨合的場合
4 在必要的場合進行全面性的討論
5 在各抒己見的研究會中
6 自由自在地提出意見的場合
7 行動計劃要落實到紙面上
8 在必要的時候，統一想法
9 小型商談的場合
10 配合推進會議的場合
第 4章 研究篇
分析主持人的想法
1 在一些小型會議中
——想辦法讓記錄和討論內容一致
2 例會
——準確地拾起能成為關鍵詞的發言
3 在集訓研究會上
——抓住討論的重點 158
4 需要做決策的場合
——用于支援包羅性的討論和統一意見的場合 166
第 5章 熟練篇
為了熟練掌握可視化工作法
1 如何使主持和記錄并重
2 推進討論的圖表畫法
3 一個人能夠完成的基礎訓練
4 針對想要更好地掌握可視化工作法的人的腦力訓練
后記
展開全部
用會議激發團隊效能:視覺化共識 節選
1 可視化工作法的導入改變了傳統的會議模式 ◎ 失敗會議的特點 不知道大家平時有沒有注意到，開會或討論不能順利進行的情況一般可總結為下面3種特點。 （1）拿不出意見 會議氣氛冷淡，即使有意見也不想說出來。如果說出來，批評和攻擊就會隨之而來。發言的人總是很固定，有很多人根本不發言。其結果就是開會時一味地洗耳恭聽領導的長篇大論，直到會議結束之后才說出真心話。 （2）意見不一致 整個會議沒有圍繞中心進行討論，大家想到什么就說什么，離題太遠。論點不明確，經常發生意見分歧的現象。而且，由于大家各自做著各自的筆錄，不管討論到什么時候，認識和理解都不一致。 （3）無法得出結論 同一個論點被無休止地重復。意見的不一致演變成了個人攻擊，會議中充斥著說服與狡辯，不能創造性地達成共識。*后，會議結束時也不能得出明確的結論，誰也不清楚花費了那么長時間，到頭來究竟得出了什么結論。 怎么樣，能回憶起不少和上述情況類似的場面吧。這樣的討論不能算是討論，毫無意義。 筆者也曾經被這些狀況所困擾。公司的會議也好，地區團體的商談也罷，情況都差不多。無論走到哪里，以上這些尷尬的情況隨處可見。 而且，很多是以年長的人為中心的談話，*后自己只淪落到對會議進行記錄的地步。在這樣的狀況下記錄也沒有多大意義。即使是想要解決問題，面對的都是自己的領導，根本沒有插嘴的勇氣，只有看著領導們說個沒完。心里卻在默默地嘀咕，因為參加會議的人素質都很低，所以會議才無法順利地進行…… ◎ 記錄改變了會談 有一天，我想“在這種情況下沒辦法對會議進行記錄”，就突然說道：“對不起，因為找不到討論的重點，為了整理一下自己的思路，可以在這里寫一下嗎？”隨著身后一片“喂，喂，打起精神來”的聲音，我徑直走到白板前，開始整理從開會到現在為止出現過的各種意見。 “山田的意見是這樣的，對吧。“田中和橋本的意見這里是相同的，這里是不同的，對吧。對于標題這部分，雖然大家已經提出了意見，但是這里還沒有討論到，對吧。”如此這般地確認每條意見的意義所在以及討論的經過。 于是，不可思議的是全體人員都指著白板開始熱烈地討論了起來：“不對，我要說的是……”“藤井的意見漏掉了吧？”“山田和我的意見的不同之處在于……”通過記錄整理上述的發言內容，大家的意見漸漸統一起來，雖然吃了不少苦頭，但成員團結一致、精誠合作，*終達成了共識。 ◎ 共享過程和平等地參與 那么，通過在白板上記錄討論的內容，到底能改變什么呢？用一句話來概括就是：成員平等地參與了討論，并且共享了討論的過程。 在這里請再一次回憶一下會談的意義。所謂會談就是將眾人的智慧結合在一起，集體創造出超過個人能力水平的想法的行為。而且，通過參與會談，提高了對結論和所達成的共識的理解度與接受性，使之成為實際行動時的動機與承諾。 因為參與了會談的成員很多，所以，如果討論不按照一個大家共有的過程延續下去，就會變成說閑話嘮家常。這樣一來，體現不出眾人一齊進行討論的優勢。不僅這樣，也不知道應該針對什么問題來進行討論，到頭來恐怕什么意見都拿不出來。 另外，成員如果沒有平等地參與討論的機會，就不利于將每個人的智慧都集中到一起，成員對*終決定的方案也不會產生認同感。不尊重他人的意見，一味地堅持自己的主張也不能被看作是參與了討論。只有做到共享討論過程和平等參與，會談才能順利地進行。 ◎ 變空中戰為地面戰 “共享過程和平等參與”，口頭上說說很容易，實際做起來只付出一般的努力是遠遠不夠的。這是因為人類的記憶力非常有限。 各位，誰說了什么您都能夠全部記住嗎？會議中只是偶爾才會有很好的發言出現，人們往往連自己剛剛說過些什么都很容易忘記掉。像這樣的人們湊在一起進行會談，要做到共享過程和平等參與是十分困難的。 如果想打破這個記憶力的限度，需要擁有一個全體人員共同的大容量的小組存儲器（共同的記憶）。使討論的可視化（用眼睛能夠確定的）變為可能。在能夠共享被視覺化的框架機構（思考機構）的同時，推動討論的進程。 常常觀看討論節目的各位都會明白，只有話語飛來飛去地打空中戰是無法將討論進行*終歸納和總結的。把空中戰改成地面戰，地面戰就是把討論轉化成視覺情報，借助已被可視化的共同框架結構展開會談。由空中戰轉為地面戰，這是使“共享過程和平等參與”兩者并存的*好方法。 ◎ 只是在白板上記錄下內容，會議就會發生難以置信的轉變 會議中在白板上做記錄，對主持人來說具有重要的意義。主持人的作用是為討論過程掌舵。然而，成員的腦袋和心里所想的是用眼睛窺探不到的。“看不見的東西是無法掌控的”是管理學的原則之一，如果只是用話語打空中戰，那么要想為會談掌舵就困難了。 要想使主持人能夠為會談掌舵，關鍵在于將空中戰轉化為地面戰。一旦在會談無法順利進行時，首先要拿出勇氣把討論內容記錄下來。僅這樣做，會談都會有難以置信般的改善。 將討論內容記錄下來，參與者會眼前一亮，主動提出意見。想法也就自然而然地豐富起來，嶄新的構思也會應運而生。正因為有了共同的思考框架，小組中產生了向心力，向著達成共識這個目標，引發合作意識。 將論點整理為視覺化的內容，意見按照論點提出，討論則會一致。與此同時，還能夠防止意見遺漏，順利地引導出合理的結論。即使發生意見對立的情況，也能夠冷靜下來，*終得出富有創造性的解決方法。 將討論內容記錄下來，使充滿活力的富有創造性的會談成了可能。這正是本書的標題——“可視化工作法”的目標所在。 2 可視化工作法的優點 ◎ 什么是可視化工作法 在白板或是模造紙上分別使用文字和圖形簡單地描述出討論的內容，我們把這種“描述討論”的方法叫做可視化工作法。在這里使用“描述”這個詞是因為記錄不只是使用文字，同時也會用到圖表和箭頭等等，所以采用了“描述”這個動詞。 可視化工作法，原本是作為美國居民參加會談的一種技法被開發的。現在已被廣泛利用于NPO、志愿者團體的會議、研討會等各種場合。即便是在像公司會議等的商業場合中，主持人一邊在白板上記錄討論的內容，一邊推進會談的情況也很常見。這同樣也屬于可視化工作法。 我們將可視化工作法中描述討論內容的人稱作“圖表師”，在本書中，除了將兩者進行區別加以說明的情況之外，可將主持人或圖表師看作是具有兩者含義的同一稱謂，在接下來的敘述中將統一使用“主持人”這個稱呼。 ◎ 可視化工作法的優點 可視化工作法可以歸納出兩大優點。也就是在前面一節中已經提到過的——促進會談過程的共享和成員的平等參與。 （1）會談過程的共享 1）向大家提示討論的全貌和重點 當大家過于投入到討論當中時，就會無法掌握誰都提出了哪些意見，討論是如何進行的。成員們找不到論點所在，圍繞著錯誤的論點進行討論，并且無法得到統一的結論。 但如果使用可視化工作法，討論的全貌會一目了然地展現在那里，每個發言適當的位置及它們相互之間的關系也會變得清楚明了。現在討論進行到了什么地方，針對什么論點需要商議，討論的流程和重點會清晰可見。而且，由于討論的要點和關鍵詞就寫在大家面前，不容易跑題。也就是說，只要將當天的議題和大致的程序寫在白板上，討論中就不會出現跑題的現象。 2）將注意力集中到討論的重點上 空中戰式的會談，成員的視線和精力都集中在個人對個人的毫無重點可言的談話中。對于相互間的交流來說可能是好事，但是想要營造出集中所有成員的力量從而得出*終結論的團結一致的氛圍卻很難。特別是如果出現成員對立的情況的話就更加困難了。 反之，導入了可視化工作法的會談，成員們的視線能夠自然而然地集中到圖表和主持人身上，也就是把注意力集中到了討論的重點之處。發表意見的時候，不是指著某個人，而是指著寫在白板上的意見進行討論。這樣一來全體成員的精力都會集中到重點處，能夠營造出成員團結一致解決問題的良好氛圍。 3）留下共同的會談記錄 以往的會議中，大家誰也不記錄會議的全部談話，只顧著記錄自己的筆記。記筆記本身沒有什么不好的，但往往記下來的都是對自己有利的地方。會后拿出各自的筆記對照看一下的話，會發現每個人所記錄的討論重點和對結論的解釋可能完全不一致。而且在記筆記的時候，思考是停止的，視線會落到手里的筆上，導致討論無法順利進行。 如果找一個代表做記錄的話，就不會產生上述問題，成員能將注意力集中到討論當中來。結論，以及結論產生的過程都能被描述下來，可視化工作法成為了集體的會談記錄。*近，利用數碼相機將可視化工作法記錄下來的內容拍下，給成員們發送電子郵件的方法流行了起來。不但省時省力，還能讓大家有身臨其境的感覺，更容易理解會談的整個過程。 （2）促進平等參與 1）鞏固發言，令發言人感到安心 會議中總是能遇到不斷重復同樣意見的人。這多半是因為沒有感受到“自己的意見已經傳達給了大家”，才一遍遍重復著自己的觀點。對于這部分人，首先要做的是清楚地告訴他們，“你的意見已經被大家接受了”。 將發言文字化，方便大家一目了然地確認自己的想法已經被正確無誤地接受了，使發言者感到安心。這種“想法被接受了”的感覺，能夠提高成員的參與意識，使“在這里，無論有什么想法都會被接受”的信賴感油然而生。這一點和保證“會議場面的安全”緊密相連。 2）將發言和發言者區分開 我們有的時候會根據“誰發表了這個意見”而對這個意見進行評價。還沒有理解意見本身的含義，就因為對發言人本身有意見而妄下結論：“是那個人的意見所以不贊成。”特別是我們日本人，經常將意見的對立轉化成人和人之間的對立，容易感情用事。 但是如果將發言落實到文字上，就會忽略發言人，對意見和想法做出客觀的評價。并且在記錄發言的時候，除了特殊情況以外不用一一注明發言者的姓名，這樣就把發言者與發言完全地區分開來。因此，能夠冷靜合理地推動討論進程，然后自然而然地進入到更深層次的討論當中。從能夠防止討論中出現感情用事的情況來講，可視化工作法發揮了它的極大威力。 3）擴展思路，使會談變得有樂趣 可視化工作法所使用的各式各樣的視覺情報，可以刺激人們的創造力，擴展思考的范圍，引發討論的質的飛躍。 通過利用圖表和顏色來做視覺上的整理，容易找出被遺漏的地方，消除對立，產生新的構思與想法。大家從少數的符號和插圖上能夠得到啟示，并浮現出新的想法，獲得意想不到的結果。視覺情報具有活躍會談場面的力量。 再加上，意見在大家的面前不斷地被整理出來，“自己也參與了團隊的活動”這樣的參與意識會提高。通過一起體驗協同合作，增強了團隊的整體感，對于得出的結論成員也增強了身為當事者的意識。正因為共享了會談的過程，才有了會談結束時意見達成一致的成就感。
用會議激發團隊效能:視覺化共識 作者簡介
【日】堀公俊 堀公俊事務所代表、組織顧問。生于1960年，出生地神戶縣。大阪大學研究生院畢業后從事大型精密儀器廠家的產品開發和經營企劃工作。1995年開始從事組織變革、企業合并、教育培訓、集團、NPO等多種領域的組織活動。2003年創辦了日本組織促進協會，擔任第一任會長。一直致力于通過研討會和演講來普及、開發促進組織會議的活動。【日】加藤彰（株）日本綜合研究所綜合研究部門主任研究員、日本組織促進協會副會長。生于1965年，出生地愛知縣。畢業于京都大學研究生院工學研究科，后從事半導體研究工作。現擔任（株）日本綜合研究所經濟戰略測定、制藥企業市場戰略測定、培養人才機構的指導等工作。每天通過交流和學習場所，傳達促進組織活動的魅力所在。
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