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數字化平臺戰略 版權信息
- ISBN：9787509679302
- 條形碼：9787509679302 ; 978-7-5096-7930-2
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
數字化平臺戰略 內容簡介
在當今社會經濟生活中，數字化平臺已經成為移動互聯網時代推動經濟和社會發展的重要的廠商組織形態，并代表著一種新興商業模式的興起。在今天絕大多數產業中的市場競爭，已經不再是廠商組織之間的競爭，而是各個互聯網平臺的數字化平臺戰略之間的競爭。數字化平臺使包括非專業平臺提供商在內的新進入者能夠為平臺用戶提供內容、商品、服務或資本。通過促進眾多供應商和用戶之間的匹配，平臺支持市場交流并創造新的市場機會，數字化平臺所扮演的角色正在改變產業競爭藍圖。 廠商組織的基于平臺業務的戰略管理理論，需要一種完全不同于傳統廠商組織的戰略管理思維。雖然大多數舊的戰略管理理論可能仍然具有生命力，其商業模式也可能仍然是一個好模式，但是在今天的數字化平臺經營環境下，它們背后的許多經濟理論假設正逐漸變得不能成立。 《數字化平臺戰略：理論與實務》的主要內容包括解釋平臺經營的戰略管理理論、數字化平臺戰略的主體、平臺競爭戰略、平臺開放戰略、平臺啟動戰略、互補性平臺戰略、平臺包絡戰略、平臺分岔戰略、數字化平臺治理戰略、數字化業務轉型與戰略。
數字化平臺戰略 目錄
**章 解釋平臺經營的戰略管理理論
**節 產業組織學派的網絡效應理論
第二節 互聯企業完全資源基礎觀
第三節 數字化平臺經營的租金理論
第四節 數字化平臺經營的平臺架構理論
第五節 數字化增長戰略或平臺增長戰略視角
第六節 本章小結
第二章 數字化平臺戰略的主體
**節 數字化平臺的概念
第二節 數字化平臺的類型
第三節 數字化平臺對平臺戰略的推動作用與挑戰
第四節 本章小結
第三章 平臺競爭戰略
**節 平臺競爭戰略的雙重視角
第二節 平臺競爭戰略的發展
第三節 平臺競爭戰略框架
第四節 案例研究
第五節 本章小結
第四章 平臺開放戰略
**節 平臺開放的含義與特點
第二節 平臺開放的方式與程度
第三節 案例研究
第四節 平臺開放戰略的類型
第五節 對平臺開放戰略的評價
第六節 本章小結
第五章 平臺啟動戰略
**節 平臺啟動與間接網絡效應
第二節 平臺啟動的策略
第三節 平臺的天棚戰略
第四節 案例研究
第五節 本章小結
第六章 互補性平臺戰略
**節 互補性概念與平臺的競爭優勢
第二節 互補性平臺戰略的內涵與外延
第三節 間接網絡效應與互補性資產
第四節 數字化平臺的互補性戰略決策
第五節 本章小結
第七章 平臺包絡戰略
**節 平臺包絡的含義
第二節 平臺包絡是平臺演化與市場競爭的產物
第三節 水平包絡
第四節 垂直包絡
第五節 平臺包絡與反包絡決策
第六節 本章小結
第八章 平臺分岔戰略
**節 平臺的開放性與平臺分岔
第二節 開源之戰與平臺分岔
第三節 平臺分岔戰略與反分岔戰略
第四節 不兼容性與分岔、碎片化和分裂
第五節 本章小結
第九章 數字化平臺治理戰略
**節 平臺治理概念的內涵與外延
第二節 數字化平臺治理的關鍵性決策
第三節 平臺治理與實質選擇權
第四節 平臺監管
第五節 本章小結
第十章 數字化業務轉型與戰略
**節 數字化轉型的概念和意義
第二節 數字化轉型的過程
第三節 數字化轉型戰略
第四節 本章小結
**節 產業組織學派的網絡效應理論
第二節 互聯企業完全資源基礎觀
第三節 數字化平臺經營的租金理論
第四節 數字化平臺經營的平臺架構理論
第五節 數字化增長戰略或平臺增長戰略視角
第六節 本章小結
第二章 數字化平臺戰略的主體
**節 數字化平臺的概念
第二節 數字化平臺的類型
第三節 數字化平臺對平臺戰略的推動作用與挑戰
第四節 本章小結
第三章 平臺競爭戰略
**節 平臺競爭戰略的雙重視角
第二節 平臺競爭戰略的發展
第三節 平臺競爭戰略框架
第四節 案例研究
第五節 本章小結
第四章 平臺開放戰略
**節 平臺開放的含義與特點
第二節 平臺開放的方式與程度
第三節 案例研究
第四節 平臺開放戰略的類型
第五節 對平臺開放戰略的評價
第六節 本章小結
第五章 平臺啟動戰略
**節 平臺啟動與間接網絡效應
第二節 平臺啟動的策略
第三節 平臺的天棚戰略
第四節 案例研究
第五節 本章小結
第六章 互補性平臺戰略
**節 互補性概念與平臺的競爭優勢
第二節 互補性平臺戰略的內涵與外延
第三節 間接網絡效應與互補性資產
第四節 數字化平臺的互補性戰略決策
第五節 本章小結
第七章 平臺包絡戰略
**節 平臺包絡的含義
第二節 平臺包絡是平臺演化與市場競爭的產物
第三節 水平包絡
第四節 垂直包絡
第五節 平臺包絡與反包絡決策
第六節 本章小結
第八章 平臺分岔戰略
**節 平臺的開放性與平臺分岔
第二節 開源之戰與平臺分岔
第三節 平臺分岔戰略與反分岔戰略
第四節 不兼容性與分岔、碎片化和分裂
第五節 本章小結
第九章 數字化平臺治理戰略
**節 平臺治理概念的內涵與外延
第二節 數字化平臺治理的關鍵性決策
第三節 平臺治理與實質選擇權
第四節 平臺監管
第五節 本章小結
第十章 數字化業務轉型與戰略
**節 數字化轉型的概念和意義
第二節 數字化轉型的過程
第三節 數字化轉型戰略
第四節 本章小結
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數字化平臺戰略 節選
《數字化平臺戰略：理論與實務》： 2018年4月，阿里巴巴聯合螞蟻金服以95億美元全資收購外賣平臺餓了么，餓了么自此成為阿里陣營的一員，全面匯入阿里巴巴推進的新零售戰略。由此，中國餐飲外賣市場開啟了“雙雄爭霸”模式，餓了么和美團外賣的市場競爭日趨激烈。 王磊受命上任餓了么CEO后為餓了么制定了“成為本地生活服務核心入口”的戰略。 但是，理想很豐滿，現實很骨感，這兩者之間總是存在巨大的差距。餓了么的核心經營業務是餐飲外賣，在其總收入中，外賣業務作為主營業務占總銷售收入的90%以上。然而，2018年初整個互聯網餐飲外賣市場中，餓了么的市場占有率僅有36%，離**名美團外賣的59%還有不少距離。由此不難解讀餓了么的平臺入口戰略，意味著餓了么要奪回市場，必須將市場占有率提高到50%以上。王磊認為，50%是競爭的分水嶺，過了50%，餓了么就掌握了競爭的主動權。但這顯然是餓了么在短期內無法達到的一個市場目標，餓了么的真實目標不應是餐飲外賣市場，而應是同城生活服務平臺市場。 為了達成同城生活服務平臺人口戰略的目標，王磊采取了以下戰略舉措： 一是餓了么向市場投入30億元，發動“夏季戰役”。王磊多次指出，餓了么，包括整個阿里巴巴，做的都是平臺生意，而平臺生意就是通過服務商家來服務消費者。所以，30億元更多的是投在行業的升級上，包括市場投放、物流體系升級、商家服務體系升級等。其中，三四線城市是此次戰役的核心戰場。 二是改變餓了么在運營層面的組織架構，建立城市經理制和大中臺的經營體系。在每個城市，餓了么設立一個城市經理，把交易和物流兩條線合并起來，由城市經理統一管理和調動。不管城市前端出現任何問題，都可以找到唯一的負責人快速把問題解決掉。大中臺的職能包括策略支持、數據支持、資源支持、運營政策制定等，它是前端的支持者、賦能者和協調者。 三是引入阿里巴巴一些好的管理方法，比如目標表、策略表和評估表的管理機制。 四是餓了么對商家賦能。餓了么學習淘寶的商家運營經驗，對餐飲商家進行分層，然后針對不同層級的商家，給出不同的政策。餓了么借鑒天貓和淘寶的營銷方法，豐富商家的營銷選擇。餓了么在打通與阿里巴巴商業生態系統的流量后，餓了么的商家也可以通過阿里巴巴的流量渠道，如口碑、支付寶、手淘、聚劃算等營銷。并且，餓了么還邀請優質的代運營商、餐飲地產商、技術供應商等加入餓了么平臺，構建起一個商業生態圈，更好地給商家提供全方位的服務。 五是餓了么獲得盒馬、天貓超市、大潤發、天貓小店、阿里健康等非餐飲外賣的阿里巴巴天棚伙伴的業務資源。餓了么通過這些天棚伙伴，一方面可以為阿里新零售打造“三公里理想生活圈”，蜂鳥的即時配送能力是核心基礎設施；另一方面這些天棚伙伴業務資源的輸入，可以幫助餓了么攤薄300多萬名蜂鳥騎手的成本，同時也為實現成為本地生活服務核心入口的戰略目標做準備。 六是阿里巴巴陣營已經積累了巨大的天棚用戶群，餓了么快速發展阿里巴巴天棚用戶群生態協同參與市場競爭。餓了么在不同層面、不同形式上，與阿里巴巴商業生態系統成員進行了深度協同。例如，手淘的“外賣”頻道切換成“餓了么外賣”；水果、生鮮、藥品、鮮花等非餐飲品類納入餓了么的配送范圍；全面升級天貓淘寶88會員體系，使餓了么與阿里生態各成員在會員、數據、流量上實現互通等。 數據顯示，自餓了么實施“本地生活服務核心人口”戰略以來，其借力天貓、淘寶、支付寶、阿里健康等生態資源，2018年第二季度APP月活躍用戶增速領跑全行業，新零售交易額增長45%，增速遠高于傳統餐飲外賣市場。在Analysys易觀發布的2018年第三季度《中國互聯網餐飲外賣市場報告》中，餓了么成為統計周期內的領跑者，其APP月活躍用戶數一路走高，9月已經突破6500萬人，超出第二名美團外賣2000萬人之多。同時，隨著餓了么融人阿里巴巴帶動大批新零售商戶加入，整體外賣市場交易規模同比增長達119%。 需要指出的是，餓了么“本地生活服務核心人口”戰略的成功實施，標志著餓了么已經從單純的餐飲外賣市場玩家轉型為同城生活服務的平臺提供商。餐飲外賣市場玩家競爭至今，行業巨頭們已然跳出“餐飲外賣”這一局限，著眼于完整的生態能力、商戶的數字化、配送物流網絡的進一步構建以及商業生態系統各個業務線的融合。餓了么和天貓超市均是阿里巴巴同城零售戰略的重要板塊，兩者在2018年就實現了初步融合，這對餓了么未來實施同城零售戰略，打下了堅實的基礎。業內人士曾經評價稱，雙方合作有望實現1+1＞2的資源整合效果。 ……
數字化平臺戰略 作者簡介
彭毫，男，成都市人，1987年出生。2021年獲得西南財經大學企業管理專業博士學位，現任成都信息工程大學教師。主要從事平臺架構、數據生態、平臺用戶數據分析、經驗貝葉斯與高維數據建模等領域的研究。在《中國科學：信息科學》《科研管理》《經濟管理》《Bioinformatics》等期刊發表多篇論文。 羅珉，男，成都市人，1954年出生。資深的組織理論、管理學前沿理論和德魯克研究專家，西南財經大學教授、博士研究生導師。在《中國社會科學》《中國工業經濟》《科研管理》《南開管理評論》《經濟管理》《外國經濟與管理》等國內期刊發表論文130余篇，編寫教材和參編專著10余部，出版個人專著15部。
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