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績效邊界:突破人才瓶頸,實現業績增長 版權信息
- ISBN：9787521724936
- 條形碼：9787521724936 ; 978-7-5217-2493-6
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
績效邊界:突破人才瓶頸,實現業績增長 本書特色
適讀人群 ：管理者 人力1.構建全球人才網絡趨勢：當今社會，超過 50% 的勞動力來自外部人才，像谷歌、蘋果和百事這樣的公司通過在戰略層面利用外部專業人才，你的企業可能稱他們為“外部員工”“臨時工作人員”“自由職業者”“承包商”怎么管理他們正是本書目的所在。 2.提高知識型工作者的生產力。引入健全的培訓體系，外部專家能否有成就感，能否支持專家的工作，外部專家與內部員工是否建立了良好的關系，專家是否得到了尊重。 3. 管理新型人才指南：評估、選擇、吸引、開發、支持和留住這些外部人才，突破人才瓶頸，帶來業績增長。
績效邊界:突破人才瓶頸,實現業績增長 內容簡介
隨著科技的進步和人才的全球化，戰略性地使 用外部人才已經成為現實。全球各地的領導者 已經認識到，“精簡”“敏捷”“快速”的戰略 需要新的人才來應對組織勝任力的要求，而非 傳統來源獲取戰略人才。顯然，他們亟需新的 人力資源路線圖。 《績效邊界 :突破人才瓶頸，實現業績增長》 恰恰奉上了一幅這樣的路線圖，告訴讀者如何 評估、選擇、吸引、開發、支持和留住這些外 部人才，突破人才瓶頸，帶來業績增長。 書中揭示了諸如蘋果、優步、愛彼迎、谷歌、 IBM 和貝恩資本這樣的企業如何以創新性的方 式組織和管理新型人才。其中的內容以調查數 據為支撐，針對如何使用書中的理論還附上了 工具和模板。
績效邊界:突破人才瓶頸,實現業績增長 目錄
推薦序 ·V
**章 使用外部人才，獲取競爭優勢：趨勢、機遇和挑戰
趨 勢
機 遇
挑 戰
解決之道
敏捷人才的不同之處
如何充分發揮敏捷人才的作用
閱讀本書的收獲
第二章 發現機遇：評估敏捷人才對企業的價值
企業能力
確認能力和縮小差距
能力架構
第三章 優化戰略：選擇利用外部人才的正確途徑
擁有、長期雇用還是短期雇用？
蘋果：強化核心
依賴敏捷人才
不同的目標
敏捷人才的用途
第四章 讓外部人才在企業中獲得價值感
不僅是金錢的問題
你能提供什么
樹立雇主品牌，縮小差距
領導者必須指明道路
評估企業文化
引導敏捷人才，為他們的成功做好準備
支 持
預測并解決可能存在的問題
第五章 確保專業人才的優異表現：即便人才不屬于你，也需要培養
從*初相識到貢獻力量
驅動發展的因素
領導者如何利用職業階段模型來尋覓和支持外部人才
縮小差距
第六章 讓人才融入企業，內外部會才通力合作
給予外部人才 VOI2C2E
阻礙敬業度提升的因素
提高敏捷人才的敬業度
首席外部人才官
第七章 人才管理者：知道你需要何種技能，理解如何應用這些技能
領導力密碼
強有力的領導如何讓敏捷人才發揮作用
執行者：好的領導者會做出規劃，清理路障
人才管理者：策動未來
人力資本開發者：保證企業長期具備勝任力
個人素質連接全局
第八章 引領變革：在企業管理人才的方式上進行創新
敏捷人才的不同利用方式
變革的挑戰
飛行員逐項檢查清單
處理變革的文化障礙
通往阿比林的道路
第九章 引進外部人才的深遠影響：制訂人才計劃的步驟
作為戰略因素，敏捷人才的重要性會不斷增加
利用敏捷人才任重道遠
敏捷人才讓我們重新思考企業結構
敏捷人才需要密切的內外部伙伴關系
敏捷人才讓我們重新思考人才管理
敏捷人才改變了我們支持職業發展的方式
一項為期90天的計劃
對待敏捷人才：從傲慢自大到主動邀約
一切取決于領導力 ·
附 錄 公司的敏捷人才效能商
致 謝
注 釋
展開全部
績效邊界:突破人才瓶頸,實現業績增長 節選
阻礙敬業度提升的因素 當然，內外部關系中的責任并不是單向的。阿維·丹*近撰文，講述了使用外部敏捷人才時管理者遭遇的挫敗感，特別是在與廣告代理公司合作，使用廣告代理公司的專業人才時遇到的問題。4本章介紹了領導者可能遇到的主要問題，它們對領導型讀者來說并不新鮮。對于廣告代理公司的外部專家，企業領導者考慮的主要內容可以概述為： ??企業自身需要進行更多的調整，廣告代理公司的服務也需要更多的調整。“67%的企業認為企業與廣告代理公司形成的內外部人才團隊需要更加緊密的合作； 47%（也就是接近一半）的受訪者認為進行培訓非常有必要；而41%的受訪者表示，企業本身也要克服谷倉效應”。 ??更加積極主動。“廣告代理公司需要更加積極主動地嘗試不同的商業模式。現今廣告代理公司采取的商業模式構建的初衷是方便廣告代理公司而非客戶，也就是企業……如果廣告代理公司想要得到商界人士對自己高價值的認可，那么它們就需要把對工作的評估和整合作為固有的部分”。 ??對結果承擔更多責任。“當被問及‘*近營銷方面的哪些變化對他們影響*大’時，55%的企業對‘承擔責任’的需求日益增長，這是影響*大的因素……但是，廣告代理公司未能‘承擔責任’，這恰恰是*令企業感到失望的地方，71%的受訪者認為這是廣告代理公司*需改進的方面”。 ??必須不斷提升技能。“47%的受訪者認為有必要進行培訓……廣告代理公司未能達到企業客戶預期的一個方面就是缺乏綜合溝通所需的技能”。 對于如何設計和運營企業才能提升企業的效率，項目顧問和其他敏捷人才也有自己的看法。戈登·珀希特德和珍妮·薩頓在《艾維商業雜志》（Ivy Business Journal）上刊文給出了幾條建議： ??企業的問責制度要有中心點，負責對顧問成本和他們實現的價值進行評估。 ??有明確的工作說明，對于有待解決的問題和工作目標，企業內部要形成一致意見。 ??對用于評估項目績效的指標要預先達成一致。 ??與項目顧問一起工作的主管、經理和員工需要接受培訓，了解如何管理項目顧問或者如何與項目顧問一起工作。 ??在與選中的咨詢公司協商之后，公司挑選適合的內部員工與其組成項目團隊。 ??在項目管理方面，公司持續發揮重要作用，咨詢公司的項目經理作為補充。 ??與項目顧問一起工作的員工要留意并總結項目中的經驗教訓，并且在公司普及。 提高敏捷人才的敬業度 企業可以采取哪些措施來提高敏捷人才的敬業度，從而提升外部人才的績效和貢獻，并改善他們與內部員工的工作關系？以愿景為首的VOI2C2E七要素可以提供非常有益的指導。 愿 景 外部人才，特別是千禧一代的外部人才，希望自己的工作有意義、有影響。盡管參與項目本身或者作為顧問角色，可能只關注企業整體藍圖的一部分，但是如果領導者能夠跟外部人才就他們的工作進行溝通，展示工作更深層次的意義，外部人才的敬業度會更高。敏捷人才需要知道自己的工作為企業和客戶或者其他利益相關者能帶來哪些貢獻。大家可能聽過泥瓦匠的故事： 一個男子在路上遇到了三個泥瓦匠，他向三個人提出了同一個問題：“你們在干什么？”**個泥瓦匠一臉不悅地回答：“我在砌磚。”第二個泥瓦匠心不在焉地說：“我在砌墻。”第三個泥瓦匠滿懷激情地宣稱：“我在建造一座寺廟。” 重要的工作可以振奮人心、激勵大家，如果外部敏捷人才從事的工作非常重要，既可以作為自己的談資，又可以跟他人分享自己在這項工作上的成績，還可以獲得新的客戶，找到有趣的工作。能與敏捷人才分享工作背景和宏偉藍圖的領導者，可以提升敏捷人才的敬業度。 例如，百特醫療（Baxter）拆分出一家新的生物科學公司Baxalta，這家新公司的愿景是專注研制治療腫瘤、血液和免疫等方面罕見病癥的藥物。Baxalta與RBL集團簽訂了合同，由我們幫助他們設計人力資源部門的組織結構，使其能夠更好地完成自己的重點工作。Baxalta的領導者對于他們的使命非常興奮，并極其希望能夠開發出新產品，給患者帶去福音，我們為此也深受感動。通過交流溝通和協同工作，他們對于自己工作的興奮感也感染到其他人。與Baxalta合作的外部團隊也感到自己的敬業度更高，某種程度上就是因為這項工作不僅重要而且令人鼓舞，原因是企業的領導者花費時間幫助一同工作的外部人才融入企業。 機 遇 幾年前，耶魯大學的迪克·哈克曼和格雷格·奧爾德姆識別出工作設計的幾個核心要素。這項被稱為“工作診斷調查”的研究認為，令人滿意、有影響力的工作需要符合5個標準（見圖6-2）。 好的工作設計是指工作富有成效，并且讓參與者感到滿足。哈克曼和奧爾德姆發現好的工作設計必須要考慮下列5個因素。 ??技能多樣性：工作涉及一系列內容，這就要求參與者開發并且利用各種技能和能力。那種需要不同的技能和能力的工作比那些單調無味、機械重復的日常工作，讓人感覺更有意義。 ??任務完整性：工作要求參與者完成*終產品，而非僅僅是負責*終結果的一部分。工作參與者參與工作的整個過程而非其中一部分時，他們會認為工作更有意義。 ??任務重要性：工作具備影響力，能夠影響同事、客戶或者更大規模的企業。如果工作能夠改善他人的生活，而非僅僅是對他人產生有限影響，這時參與者會覺得工作更有意義。 ??擁有自主權：在工作中，參與者很多時候有權制訂工作計劃，決定完成工作的*佳方式。對于擁有高度自主權的工作，工作的結果往往取決于參與者自己的努力、計劃和選擇，而非管理者的指導或者標準操作流程。工作能夠提供的自主權越大，參與者對于工作成敗承擔的個人責任也越大。 ??能得到反饋：為參與者提供工作績效的相關信息，參與者收到的反饋明確清晰，而且可以根據反饋采取行動，這樣他們能更好地提升工作效率。 這5個標準可以幫助企業評估內部全職員工的工作、外部敏捷人才的項目工作和其他工作，還可以用來評估并且改進工作計劃，在未來招募更多人才，所以它不僅方便而且高效。比如，領導者如何建立更有規律、更具有針對性的反饋機制呢？我們建議外部專家和內部員工從這5個標準進行評估，這樣可以廣開言路，發現更多需要改進之處。 影 響 影響會從兩個方面提升敬業度。一方面是對工作績效的反饋。外部專家希望知道他們的工作是否實現了目標、效果如何，以及為企業創造了多少價值。在前面，我們已經知道了績效反饋的重要性。另一方面，我們鼓勵企業進行事后回顧，并鼓勵外部專家也參與其中。事后回顧制度是美國軍隊率先設立的，在項目完成后，事后回顧可以幫助我們從項目中充分吸取經驗：我們哪些方面做得較好？哪些方面需要改進？我們在計劃、溝通和協作方面效率如何？典型的事后回顧會議僅需幾個小時，參會人員包括項目各相關方、內部工作人員和外部專家，根據情況還需邀請客戶、供應商和其他重要參會者。表6-1是一次典型的事后回顧會議的議程。 表6-1 典型的事后回顧會議議程 １ 重申事后回顧的目的和會議討論的規則 ２ 思考目標：項目的預期結果是什么？ ３ 思考結果：項目的實際結果是什么？ ４ 回顧項目的積極方面：哪些方面進展順利？為什么？ ５ 討論需要做出的改進：未來需要做出怎樣的改進？如何進行這些改進？ ６ 做總結發言，討論哪些內容需要與誰在何時進行溝通。 未完待續……
績效邊界:突破人才瓶頸,實現業績增長 作者簡介
[美] 喬恩 · 揚格 [美]諾姆 · 斯莫爾伍德 RBL 集團榮譽退休合伙人，領導公司的戰略人力資源實踐。他是密歇根大學羅斯商學院 高管教育學院的成員，印度人才管理ISB- NHRD 年度會議主席。通過對上百家企業的 研究和實踐，讓更多的外部專家與內部“正式” 員工并肩工作，幫助組織績效的大幅提升。 RBL 集團總裁和聯合創始人，領導公司的領導力實踐。他曾在密歇根大學羅斯商學院和楊百翰大學萬豪商學院的高管教育學院任教。
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