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讓顧客購買:通過服務實現交易 版權信息
- ISBN：9787521730463
- 條形碼：9787521730463 ; 978-7-5217-3046-3
- 裝幀：一般純質紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
讓顧客購買:通過服務實現交易 本書特色
√美國消費服務體驗專家托馬斯對購買者研究30年作品，亞馬遜4.9星好評圖書。 √僅僅取悅顧客是不夠的。為了取悅你的顧客，贏得他們，你必須設計你的服務，并在每一次交互、每一個渠道、每一次都滿足客戶的期望。 √本書教你如何在客戶作出積極判斷時創造“下單”時刻，以及在你失去客戶信任時避免“放棄”時刻。繪制和評估你與客戶的所有互動，不管你從事什么行業，理發、賣人壽保險，還是管理辦公樓，都會有用。
讓顧客購買:通過服務實現交易 內容簡介
本書揭示了圍繞服務來實現交易的重要性。對大多數公司來說，無論是數字或實體，企業或個人，當顧客有比以往更多的選擇時，很好的顧客體驗決定他們如何消費，所以客戶流程的每個環節都要考慮周全。 沒有服務就沒有價值轉遞，本書為贏得客戶提出了關鍵策略： 一、 繪制服務地圖、做好服務傳遞。 二、 找到合適客戶，設定優先次序，制訂成交方案。 三、 管理你的接觸點。 為了取悅你的客戶，贏得交易，你必須通過良好的服務體驗，創造難忘的，感同身受的經驗，滿足顧客的期望，從而實現交易。
讓顧客購買:通過服務實現交易 目錄
引言
**部分 啟程
第 一 章 “豁然開朗”之路
第 二 章 服務設計革命
第 三 章 服務設計與公司戰略
第二部分 服務設計原則
第 四 章 **條原則: 客戶永遠是對的
第 五 章 第二條原則: 不要讓客戶又驚又喜， 讓他們開心就好
第 六 章 第三條原則: 卓越的服務不需要 供應商或客戶做出英勇犧牲
第 七 章 第四條原則: 服務設計必須在所有 渠道和接觸點提供一致的體驗
第 八 章 第五條原則: 永遠不要停息
第三部分 服務設計實踐
第 九 章 服務設計原型
第 十 章 用服務設計來提升客戶資本: 一加一等于三
第十一章 良性循環:企業文化與服務設計
第十二章 全方位:服務和產品的聯結
第十三章 首先做什么，然后做什么
附 錄 服務之旅需要的工具
注釋
致謝
展開全部
讓顧客購買:通過服務實現交易 節選
卓越的服務不能只靠良好的意愿、完善的管理和激勵性的文化。事實上，其因果關系恰恰相反：服務應成為公司的核心，就像寶馬注重性能、iPad（蘋果平板電腦）注重直觀感覺那樣。以服務至上為宗旨的公司會自然而然地展現出優質服務所需的做法：目標明確、專注、注重企業文化建設。因為如果不是發自內心地去做事，那么無論多么有誠意，都無法保證提供可靠的服務，任何努力都無法彌補服務的不足。試圖取悅顧客，恰如逆水行舟，不管團隊多么堅強，*終也會因此而筋疲力盡。一個令人吃驚的事實是，大多數公司并不是為了服務而生，并不是為了提供讓客戶滿意的體驗來開展設計。其原因頗為復雜，部分是歷史原因，這些我們會在稍后的部分解釋。現在，請先接受一個假設：大多數機構都不是自然而然地提供了卓越服務。本書就是要解決這一問題。過去幾年，有些前衛思想家、先鋒派高管及部分學者開始倡導服務設計的理念和實踐。他們的論述和我們的論述一樣，都很簡單：服務如同產品，需要精心設計。我們把服務傳遞也包含在這一概念里，因為無法應用的藝術毫無價值，至少在商業領域如此。服務設計和服務傳遞會涉及重新構想、重新創造、重新思考等各個階段的執行、客戶與公司互動的每個方面，無論銷售什么，無論交易是否已經發生，這樣做才能滿足客戶，進而推進戰略目標的實施。換句話說，服務設計和服務傳遞—我們稱作SD2，即Service Design and Service Delivery—就是你希望客戶得到的體驗，每次都要讓他們得到這種體驗。首先，服務設計是主動的，它包括選擇、行動和后果。其次，服務設計始于賣家所想，應提供給客戶賣家所承諾的服務。這一服務要基于賣家的策略，而不是一味地滿足客戶的需求。*后，服務設計需要保持一致性，而一致性不能靠突發奇想。* * *我們歷時數千小時，行程數千英里，做了數十個訪談，得出四條關于服務設計的經典原則。·我們相信，服務設計—應該做什么和不應該做什么，要創造什么樣的體驗，提供什么樣的價值—應該是每一家服務企業市場戰略的基本要素，從咖啡店 （星巴克是服務設計的經典范例）到像新加坡航空及高盛公司這樣的**私人服務和專業服務提供商莫不如此。·我們相信卓越的服務就像產品質量一樣，應該更注重內在品質，而不是外在包裝。·我們相信卓越的服務是免費的，也和產品質量一樣—設計精良的服務會體現它自身的價值，并在某種程度上節省公司和客戶的時間、金錢以及糾錯成本。·我們已經了解到，而且我們也相信，卓越的服務設計及傳遞是讓你的公司與競爭對手截然不同的*佳方式，這種方式具有可持續性，又可以反復使用，而且還可以一步步地吸引客戶，打動客戶，贏得客戶，帶來效益，更重要的是這樣做為你帶來的都是合適的客戶。應用SD2理念，在服務中體現設計理念和有效的服務策略，可以為公司運營帶來新思考、新行動、新成效。本書將通過闡釋SD2的概念、原因、方法、原則、效果，以及工具，來說明如何實現這一切。我們關注的重點是大家熟知的服務行業，服務行業在經濟中占有很大比重，基本上涵蓋了礦業、農業和制造業以外的全部經濟領域。但事實上，服務設計和服務傳遞對上述三個領域也有益處。經濟學家喜歡把生產產品的公司和提供服務的公司區分開來，但是客戶不這樣認為。他們重視一個公司給他們帶來的全部體驗。理解服務設計可以幫助所有的公司改善與客戶互動的方式，提高公司業務的價值。比如在蘋果直營店，購物行為的考量及設計與蘋果在手機及計算機產品上所關注的客戶體驗一脈相承。不管是消費者還是終端用戶，都很關注體驗。有人說運氣是設計的副產品。卓越的服務也是。SD2會在某種程度上精妙地運用設計思維。設計公司IDEO的總裁兼首席執行官蒂姆·布朗對設計思維的解釋是：“設計思維是一種以人為核心的創新理念，用設計工具來統籌人們的需求、可行的技術及商業成功的需要。”1使用這些工具來進行商業設計不但是為了創新，還可保障服務公司在與客戶的互動中體現卓越、雅致和同理心。服務設計對每個公司都有益處，因為對于任何公司來講，客戶都很重要。* * *管理人員都知道（正如彼得·德魯克所言），他們*重要的工作就是要創造客戶并且留住客戶；但在服務行業以及其他行業的對外服務環節，管理科學及管理實踐仍然比較落后。產業設計及產品設計的研究已有百年歷史，而服務設計的歷史不過幾十年。產業功能方面，我們對金融、運營、技術甚至人力資源的了解遠遠多于我們對銷售、客戶服務甚至市場營銷的了解。由于設計不完善及對設計不夠了解，管理人員不停地調整策略，有時用促銷手段去吸引、留住客戶，或者為特定客戶提供額外服務，或者實施忠誠計劃，或者賦予一線員工更多決策權。個別手段在個別時候或許對個別客戶有效，但是公司對于這些方法產生的效果及其原因卻沒有什么深入的見解。由于缺乏以設計為出發點的手段，公司會采取以客戶為中心的策略，像條小狗一樣迫切地想要取悅客戶，卻不太了解公司自身的獨特地位和相對優勢。沒有服務設計，沒有服務傳遞（無法制訂可重復、可預測、可執行、有效力的方案，也無法執行這種方案），公司就無法確定客戶期望什么，更別說去滿足他們的期待了；同時也會缺乏可靠的方法來支持其戰略目標，無法給股東一個確定的結果。就像新手進了賭場，偶爾會贏，但輸的時候更多。* * *我們了解這種狀況，因為我們見證過。在我們的職業生涯里，我們見證過、記載過，也分析過*佳管理狀態和*差的管理狀態。你也見識過，不管你是一個商務人士，還是只是在個人生活或職場中接受過服務的人。不久前，湯姆（指本書作者托馬斯·斯圖爾特）入住了佛羅里達州奧蘭多迪士尼世界的一家賓館，接受了一次不甚令人滿意的服務。經歷了長途飛行后，湯姆非常疲憊，但讓他高興的是，登記處沒人排隊，而且服務臺的女士也非常專業，沒有那種假模假式讓人窘迫的熱情，這一點讓他感到十分放松。他拿到了鑰匙，找到了通往他的“小屋”的方向，就欣喜地沿著指定的路線去找自己的房間去了。接下來的20分鐘，他一直在轉圈，心里越來越慌，因為他能找到一號樓、二號樓、四號樓，就是找不到三號樓，而他的房間就在三號樓。他也沒發現任何一個員工，可以幫他找到路。“請叫我路盲。”湯姆坦言道。湯姆已經習慣了曼哈頓的整齊布局，所以他在度假村環形的過道里迷失了方向。這就是湯姆的遭遇（但也可能不只是他一個人的遭遇）。* * *迪士尼應該提供什么樣的解決方案呢？休閑度假區應該有高爾夫球車，也應該有司機，這些都應該包含在設計之內，也會包含在服務價格當中。但是，迪士尼主要為米老鼠俱樂部會員和大型會議提供服務，所以如果雇用太多工人，公司就沒法盈利。隨時準備幾瓶香檳酒或幾盒巧克力餅干來安慰壞脾氣的客人，也沒有任何意義，因為這些做法都不是品牌行為。標準工具、客戶服務以及客戶關懷（都會歸結到用錢來解決問題，通常是亡羊補牢的做法）都必不可少，但這些問題原本都可以利用服務設計及時解決—當然，需要優化路線圖，多設置一些標識，還可以使用互動地圖，就像大家在科技館和巴黎地鐵站看到的那樣，按下目的地的按鈕，就可以知曉路線。像這樣的服務在經濟上可以承受、體現了品牌特點（孩子會喜歡），而且很實用（即便對湯姆來講也是）。更確切地講，只有具備設計思維、善用設計工具、注重客戶體驗，才能創造出以顧客為中心的解決方案。顯而易見的是，湯姆的故事講的并不是客戶服務，本書講的也不是客戶服務。這個世界并不需要再多一本書去告訴大家客戶服務有多么重要（當然客戶服務確實很重要），去贊頌一線雇員多么重要（顯而易見），去計算忠誠度的價值，或其他類似話題。這種關于客戶服務話題的出版物已經有成千上萬本了。坦白地講，這些書中的大多數從頭到尾都是訓誡，卻沒有什么價值。在奧蘭多，接待湯姆的人所提供的服務可圈可點，但湯姆仍然感到頗為失望，這是因為賓館的服務沒有經過精心設計。從湯姆的角度來看，迪士尼未能切實地站在客戶的角度去思考問題。……* * *本書分為三個主要部分，我們希望每個部分都將成為你的發現之旅，本書后附有附錄和服務設計工具。 本書的**部分將引領你走向未來之旅。我們將討論管理服務和客戶體驗與你在學校或工作中學到的管理知識有何不同。我們將從經濟背景、歷史背景和戰略背景三個角度來分析服務設計和服務傳遞，幫助你理解為何它們對你來講*有價值。我們將討論設計良好、傳遞順利的服務中*重要的因素—10個指標。你可以用這10個指標建立一個基線，來衡量你的優勢和劣勢，計劃如何發展。在本部分，我們還將引入“服務之旅”這個概念—這個比喻可以幫助你繪制服務設計圖，幫助你管理服務傳遞。這個概念可以讓你清楚地看到客戶的旅程，看到你在幕后為客戶體驗所做的一切努力。然后，我們將專注于旅程中*重要的部分，即客戶互動。客戶互動非常關鍵，因為這些互動會決定你的決策是成功還是失敗。在第二部分，你可以將你所領悟到的知識運用到客戶的互動之中，也可以運用到需要執行的幕后服務活動中。我們將研究五個原則，依據這些原則，可以把SD2運用到每個公司：找到優質客戶，提供讓客戶滿意的服務，不必付出巨大努力，減少彼此的浪費，隨時隨地在所有平臺提供一致體驗，不斷創新。如果不能正確理解這些原則，就無法執行策略。理解這些原則有助于厘清組織中的壓力，這些壓力會阻礙服務設計，影響連貫、優質的客戶體驗。努力解決這些緊張局勢的時候，你就可以設定發展的優先次序，制訂變革的方案。在第三部分，我們會再一次拓展視角，把我們所學的知識轉變成行動的框架。SD2原理會在各種服務設計原型中體現出來。這些原型基于9個基本的價值主張（從潮流型服務商到廉價型服務商，從專家型服務商到實用型服務商），可以體現你的公司戰略，也是你想提供的客戶體驗。這些原型讓你更清楚地了解如何讓策略與設計相適應。我們將討論接觸點（你與客戶互動的時刻）如何匯聚成一個連續的進程、如何管理接觸點，以及如何管理整個進程。我們還會花點時間來談談來自客戶的服務設計，尤其是如何與客戶協作，共同營造客戶體驗，給他們提供更多的價值，給你創造顧客資本。我們還會引入企業文化這個關鍵話題。大多數服務都是由人來提供的，不管是一線的雇員問“要來點薯條和這個一起吃嗎？”還是律師去幫助客戶簽訂合同，都會讓企業文化成為服務的重要組成部分。企業文化要與策略相適應。附錄將首先展示如何制作成績單，來評估SD2的平均分數—這是一個測量基線，這個成績單將決定你何時開始將這些想法付諸實踐。其次，本節還將介紹如何繪制服務流程圖，如何創建服務藍圖，告訴你如何采用服務流程圖這一概念（這一概念將會不時在本書出現），并將其應用于你的業務。有了這兩個基本工具（成績單和流程圖），你就可以著手開展一系列項目，增強服務設計、傳遞能力。我們提出了7個項目，這些項目可以不斷改進，反復運行。*后，本節將提供一些具體的方法，比如如何測量客戶價值、如何跟蹤服務創新的效果等。 * * *在整本書中，你都會看到SD2經典示例的小插圖，包括實現卓越SD2的五個關鍵原則的小插圖。我們所調查、訪問及研究過的公司有幾十家，我們不會只關注其中的一兩家，我們會使用更多的樣本來展示SD2的廣泛影響。我們提到的既有老牌公司，也有新興公司，有服務消費者的公司，也有和客戶合作的公司，而且我們保證每個原型都可以展示出來。有些可能是家喻戶曉的公司，但其他公司不是，至少現在還不是。我們之所以挑選這些公司，并不是說它們是行業中唯一精通SD2的公司，或者坦率地說，并不是因為它們所做的每件事都是正確的。這些公司和我們一樣，明白卓越的SD2是一個過程，是一個似乎總是遙不可及的目標。實現卓越的SD2就像去抓肥皂泡，你手中的肥皂泡只停留短暫的一瞬。這并不是壞事。因為如果良好是偉大的敵人，那么自滿便是卓越的敵人。任何歷程都會有磕磕絆絆、迷失方向或改弦易轍的時候。但大部分時刻，我們都會專注于成功這一目標。這并不等于描繪一個過于樂觀或誤導性的畫面，或者假裝障礙不存在。我們的目標是激勵你思考：公司該如何識別客戶旅程的關鍵時刻？如何識別服務過程的關鍵時刻？如何更好地吸引客戶、打動客戶、贏得客戶？我們寫這本書，不是想虛張聲勢地說我們發現了火種。這本書是要提醒你火的力量，以及如何駕馭火。
讓顧客購買:通過服務實現交易 作者簡介
托馬斯·A. 斯圖爾特，曾擔任全球知名管理咨詢公司博斯公司的營銷和知識官，服務設計專家。他對航空公司和經紀公司、醫院和酒店、咨詢公司和建筑企業等有深入研究，提出的獨特服務設計原則，曾幫助數千家企業實現效益增長。帕特麗夏·奧康奈爾，艾爾滕咨詢公司總裁，《彭博商業周刊》前管理編輯。
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