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首席質(zhì)量官:華為管理轉(zhuǎn)型與質(zhì)量變革 版權(quán)信息
- ISBN：9787516422250
- 條形碼：9787516422250 ; 978-7-5164-2225-0
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊(cè)數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
首席質(zhì)量官:華為管理轉(zhuǎn)型與質(zhì)量變革 本書特色
適讀人群 ：企業(yè)各級(jí)管理人員，政府官員，相關(guān)研究人員華為首任首席質(zhì)量官、知名質(zhì)量專家楊大躍職業(yè)生涯的思想精華。
首席質(zhì)量官:華為管理轉(zhuǎn)型與質(zhì)量變革 內(nèi)容簡(jiǎn)介
本書是中國(guó)大陸**本由首席質(zhì)量官專門介紹管理轉(zhuǎn)型與質(zhì)量變革的書。全書的重點(diǎn)是通過對(duì)首席質(zhì)量管職能的介紹，并透過首席質(zhì)量官這扇“窗口”，窺視全球質(zhì)量管理發(fā)展的風(fēng)云和歷史變遷，全面和深入地向讀者介紹全球企業(yè)管理轉(zhuǎn)型和質(zhì)量變革的思想、理念、方法論和*佳實(shí)踐。
首席質(zhì)量官:華為管理轉(zhuǎn)型與質(zhì)量變革 目錄
序言 …………………………………………………………………………… 001
導(dǎo)讀 …………………………………………………………………………… 001
**章 全球化與質(zhì)量戰(zhàn)爭(zhēng)
1. 并非零和游戲 …………………………………………………………… 002
受益匪淺 …………………………………………………………………… 003
重大沖擊 …………………………………………………………………… 004
改變習(xí)慣 …………………………………………………………………… 004
2. 取經(jīng)之道 ………………………………………………………………… 006
向客戶學(xué)習(xí) ………………………………………………………………… 006
到日本“取經(jīng)” ……………………………………………………………… 008
3. 質(zhì)量“凋謝” …………………………………………………………… 011
變更與誠(chéng)信 ………………………………………………………………… 014
毒地板事件 ………………………………………………………………… 014
4. 質(zhì)量戰(zhàn)爭(zhēng) ………………………………………………………………… 018
中國(guó)制造2025 ……………………………………………………………… 018
第二次質(zhì)量戰(zhàn)爭(zhēng) …………………………………………………………… 022
**次質(zhì)量戰(zhàn)爭(zhēng) …………………………………………………………… 024
第二章 質(zhì)量哲學(xué)與質(zhì)量革命
1. CQI ………………………………………………………………………… 033
2.“ 定時(shí)炸彈” ………………………………………………………………037
3. 契約文化 ………………………………………………………………… 041
4. 質(zhì)量革命 ………………………………………………………………… 046
日本質(zhì)量革命的啟示 ……………………………………………………… 046
美國(guó)質(zhì)量革命的啟示 ……………………………………………………… 048
5. 中國(guó)質(zhì)量危機(jī)？ ……………………………………………………… 055
第三章 國(guó)家質(zhì)量戰(zhàn)略
1. 日本 ………………………………………………………………………… 060
獲取真經(jīng) …………………………………………………………………… 060
政府撐腰 …………………………………………………………………… 064
國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng) ………………………………………………………………… 067
2. 美國(guó) ………………………………………………………………………… 068
大覺醒 ……………………………………………………………………… 068
政府出手 …………………………………………………………………… 072
奮起反擊 …………………………………………………………………… 075
3. 中國(guó) ………………………………………………………………………… 078
口號(hào)與運(yùn)動(dòng) ………………………………………………………………… 080
政府主導(dǎo)？ ………………………………………………………………… 083
徘徊與糾結(jié) ………………………………………………………………… 085
西學(xué)為體 …………………………………………………………………… 087
4. 印度 ………………………………………………………………………… 091
模仿日本 …………………………………………………………………… 091
國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng) ………………………………………………………………… 092
政府發(fā)力 …………………………………………………………………… 094
趕超中國(guó) …………………………………………………………………… 096
第三次質(zhì)量戰(zhàn)爭(zhēng) …………………………………………………………… 097
第四章 丟盡臉面是好事
1. 質(zhì)量從董事會(huì)開始 …………………………………………………… 100
三星董事長(zhǎng)大發(fā)雷霆 ……………………………………………………… 100
華為董事長(zhǎng)公開認(rèn)錯(cuò) ……………………………………………………… 101
慕思CEO 怒砸次品床 ……………………………………………………… 102
摩托羅拉質(zhì)量危機(jī)潛伏已久 ……………………………………………… 103
中石化董事長(zhǎng)無顏面對(duì) …………………………………………………… 105
2. 什么是質(zhì)量 ……………………………………………………………… 106
拗口的定義 ………………………………………………………………… 107
質(zhì)量專家對(duì)質(zhì)量的定義 …………………………………………………… 111
第五章 全面質(zhì)量管理
1.“ 小質(zhì)量”與“大質(zhì)量” ……………………………………………… 117
2. 美國(guó)的做法 ……………………………………………………………… 121
3. 高層洗腦 ………………………………………………………………… 123
4. 大質(zhì)量體系 ……………………………………………………………… 125
第六章 質(zhì)量管理體系
1. 演繹路徑 ………………………………………………………………… 130
2.“ 鑲嵌”“分離”與“融化” …………………………………………143
3. ISO9001 已“死亡”？ ……………………………………………… 146
中國(guó)企業(yè)的“兩張皮” ……………………………………………………… 148
日本人信ISO9001 嗎 ……………………………………………………… 150
4. 系統(tǒng)與子系統(tǒng) …………………………………………………………… 152
5. 管理體系與企業(yè)生命周期 …………………………………………… 157
第七章 質(zhì)量組織
“救火隊(duì)長(zhǎng)”的**個(gè)任務(wù) ………………………………………………… 162
“救火隊(duì)長(zhǎng)”的第二個(gè)任務(wù) ………………………………………………… 163
1. 質(zhì)量戰(zhàn)略委員會(huì) ……………………………………………………… 167
2. 質(zhì)量組織被“三化” …………………………………………………… 170
3. 公司質(zhì)量保障部 ……………………………………………………… __________174
005
4. 質(zhì)量基層組織 …………………………………………………………… 179
第八章 首席質(zhì)量官的職能
1. 變革代理人 ……………………………………………………………… 186
2.“ 布道者” …………………………………………………………………190
3. 流程體系架構(gòu)師 ……………………………………………………… 192
4. 華為的首席質(zhì)量官 …………………………………………………… 195
缺失的一課 ………………………………………………………………… 196
理清運(yùn)營(yíng)、質(zhì)量、流程三者關(guān)系 ………………………………………… 197
能夠復(fù)制的質(zhì)量體系 ……………………………………………………… 199
第九章 企業(yè)質(zhì)量戰(zhàn)略
1. 質(zhì)量戰(zhàn)略誕生記 ……………………………………………………… 206
2. 藍(lán)圖的威力 ……………………………………………………………… 209
3. 現(xiàn)代項(xiàng)目管理成熟度模型（PMMM） …………………………… 212
第十章 質(zhì)量文化
1. 質(zhì)量文化與工匠精神 ………………………………………………… 219
2. 以客戶為中心 ……………………………………………………………… 222
3. 質(zhì)量基因與“搞定”文化 …………………………………………… 226
4. 讓質(zhì)量文化成為習(xí)慣 ………………………………………………… 229
第十一章 業(yè)務(wù)流程管理體系（BPM）
1. 別讓員工再背黑鍋 …………………………………………………… 232
2. 核心流程：企業(yè)的戰(zhàn)略資產(chǎn) ……………………………………… 234
3. 流程執(zhí)行：知道，找到，做到 …………………………………… 237
4. 防止流程泛濫 …………………………………………………………… 243
5. 跨部門的流程優(yōu)化 …………………………………………………… 244
第十二章 持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)法
1. 度量偏差和度量指標(biāo) ………………………………………………… 250
2. 找到變異與根因分析 ………………………………………………… 252
變異的兩種原因 …………………………………………………………… 253
控制圖的作用 ……………………………………………………………… 255
領(lǐng)導(dǎo)力的目的 ……………………………………………………………… 258
3. 系統(tǒng)優(yōu)化的好處與風(fēng)險(xiǎn) ……………………………………………… 260
系統(tǒng)優(yōu)化的好處 …………………………………………………………… 260
系統(tǒng)優(yōu)化的風(fēng)險(xiǎn) …………………………………………………………… 261
第十三章 質(zhì)量審計(jì)
1. 十年磨一劍 ……………………………………………………………… 267
**仗，慘敗英國(guó)電信 …………………………………………………… 267
凱旋：法國(guó)電信認(rèn)證一次通過 …………………………………………… 268
2. QSR 是質(zhì)量審計(jì)體系的基石 ……………………………………… 271
3. 不要只依賴外部審計(jì) ………………………………………………… 273
4. 獲取政府質(zhì)量獎(jiǎng)不是*終目標(biāo) …………………………………… 275
獲得國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)的企業(yè)照樣會(huì)“死亡” …………………………………… 276
高端客戶要求高于政府質(zhì)量獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn) ……………………………………… 277
第十四章 質(zhì)量變革
1. 兩個(gè)重要判斷 …………………………………………………………… 280
2. 兩位商業(yè)思想家 ……………………………………………………… 283
戴明的商業(yè)思想 …………………………………………………………… 283
任正非的商業(yè)思想 ………………………………………………………… 284
3. 華為變革模式 …………………………………………………………… 287
結(jié) 語 卓越運(yùn)營(yíng)與未來完美
參考文獻(xiàn) ……………………………………………………………………… 299
鳴謝 …………………………………………………………………………… 301
展開全部
首席質(zhì)量官:華為管理轉(zhuǎn)型與質(zhì)量變革 節(jié)選
2010 年年底，英國(guó)電信常年派駐華為公司的全球采購質(zhì)量專家一針見血地指出：華為公司質(zhì)量管理體系的短板是質(zhì)量管理體系無法復(fù)制。 筆者與這位專家多次開會(huì)研究，就其提出的問題一起進(jìn)行根因分析。 **，為什么當(dāng)英國(guó)電信或其他歐美電信運(yùn)營(yíng)商審計(jì)華為的整體管理體系時(shí)，華為都能成功通過審計(jì)和認(rèn)證，但是當(dāng)華為的新產(chǎn)品上市后，卻頻頻出現(xiàn)質(zhì)量問題？究其原因，發(fā)現(xiàn)該新產(chǎn)品事業(yè)部的質(zhì)量管理體系存在問題。也就是說，華為公司的質(zhì)量管理體系在新產(chǎn)品事業(yè)部無法復(fù)制，或復(fù)制不成功。為什么？ 第二，華為公司成熟產(chǎn)品事業(yè)部的質(zhì)量管理體系非常完善，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，能夠滿足英國(guó)電信的要求。但是，為什么這些成熟產(chǎn)品事業(yè)部成功的質(zhì)量管理經(jīng)驗(yàn)和方法無法復(fù)制到新產(chǎn)品事業(yè)部呢？ 經(jīng)過分析，答案終于顯現(xiàn)。 問題一的答案：新產(chǎn)品事業(yè)部的管理者不知道如何建立大質(zhì)量管理體系，包括質(zhì)量戰(zhàn)略、質(zhì)量文化、質(zhì)量組織等。另外，公司質(zhì)量部沒有起到作為新產(chǎn)品事業(yè)部的戰(zhàn)略合作伙伴的作用。公司質(zhì)量部沒有能力支撐和幫助“打仗”部門建設(shè)大質(zhì)量管理體系。 問題二的答案：公司質(zhì)量部的職能太弱，沒有承擔(dān)復(fù)制質(zhì)量管理體系的職責(zé)。*關(guān)鍵的是，復(fù)制的內(nèi)容與模板由誰來提煉？復(fù)制成功質(zhì)量體系的專家團(tuán)隊(duì)來自何處？公司質(zhì)量部沒有實(shí)力來完成這項(xiàng)任務(wù)。 因此，筆者制定了一個(gè)《華為公司質(zhì)量改進(jìn)5 年戰(zhàn)略規(guī)劃》，重點(diǎn)解決上述問題。 理清運(yùn)營(yíng)、質(zhì)量、流程三者關(guān)系 理清運(yùn)營(yíng)、質(zhì)量、流程這三者的關(guān)系非常重要。如果一家企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理、質(zhì)量管理、業(yè)務(wù)流程管理這三者關(guān)系混亂，將導(dǎo)致企業(yè)整體運(yùn)作效率低下，管理成本上升，部門設(shè)置與職責(zé)重疊，跨部門扯皮現(xiàn)象增多，響應(yīng)客戶需求速度變慢等現(xiàn)象，*終將導(dǎo)致客戶滿意度下降、企業(yè)營(yíng)收降低。 由于模仿了IBM 公司的組織結(jié)構(gòu)，在華為公司的組織架構(gòu)中，流程IT 部就自然而然地成了公司的一級(jí)部門。但是，在實(shí)際運(yùn)作中，流程IT部在全公司的一些關(guān)鍵定位和職責(zé)還不是非常清晰。在日常工作中，該部門的支撐角色和作用，往往無法滿足公司與其他業(yè)務(wù)部門的需求，有時(shí)會(huì)受到華為公司總裁和其他部門的批評(píng)。 要徹底理清運(yùn)營(yíng)、質(zhì)量、流程三者的關(guān)系，對(duì)于很多高級(jí)管理者來說，也不是一件容易的事情。 運(yùn)營(yíng)、質(zhì)量、流程三者的關(guān)系到底如何？ 筆者認(rèn)為，運(yùn)營(yíng)管理體系是確保公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的核心管理體系之一。質(zhì)量管理和流程管理都是為運(yùn)營(yíng)管理服務(wù)的，是支撐運(yùn)營(yíng)管理的基本保障。 質(zhì)量管理體系是預(yù)防性管理體系。質(zhì)量管理體系要“鑲嵌”到企業(yè)的所有管理體系之中。質(zhì)量哲學(xué)、方法論和工具的應(yīng)用，要覆蓋企業(yè)所有的管理體系，質(zhì)量審計(jì)更要覆蓋企業(yè)所有的管理體系，包括運(yùn)營(yíng)管理體系和流程管理體系。 業(yè)務(wù)流程管理體系是企業(yè)*基本的管理體系，流程管理是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的基石。企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是企業(yè)的資產(chǎn)，企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程則是企業(yè)的戰(zhàn)略資產(chǎn)。 因此，運(yùn)營(yíng)、質(zhì)量、流程三者是相互關(guān)聯(lián)、相互影響、相互獨(dú)立的。有時(shí)三者的職責(zé)、邊界與范圍看似相互重疊，但又涇渭分明。 在華為公司，輪值CEO 實(shí)際上扮演著首席運(yùn)營(yíng)官的角色，總裁任正非才是真正的CEO。在總裁和輪值CEO 之間，還有一個(gè)七人組成的公司經(jīng)營(yíng)委員會(huì)。按照戴明的觀點(diǎn)，質(zhì)量要從董事會(huì)開始。在這一點(diǎn)上，華為公司在2010 年之前做得一般。但是，2010 年之后做得很好。 2010 年之后，輪值CEO 徐直軍聽取和采納了筆者關(guān)于華為公司質(zhì)量部的重建方案，從頂層開始設(shè)計(jì)華為公司的預(yù)防性質(zhì)量管理體系，包括：建立并開始運(yùn)作公司質(zhì)量委員會(huì)（也叫客戶滿意與質(zhì)量委員會(huì)），制定和執(zhí)行質(zhì)量戰(zhàn)略，在總部和各個(gè)事業(yè)部設(shè)立質(zhì)量組織（含質(zhì)量經(jīng)理崗位），重視和聽取英國(guó)電信質(zhì)量專家意見并增強(qiáng)質(zhì)量體系復(fù)制能力，理順質(zhì)量管理與運(yùn)營(yíng)管理和流程管理的關(guān)系等。 當(dāng)然，任何變革并非一帆風(fēng)順。在將質(zhì)量管理體系“顯性化”、在各個(gè)部門設(shè)置質(zhì)量經(jīng)理崗位方案的實(shí)施中，就遇到了障礙。*后，不得不采取了一個(gè)折中方案，即采用“質(zhì)量與運(yùn)營(yíng)經(jīng)理”崗位來取代“質(zhì)量經(jīng)理”崗位。質(zhì)量組織被“鑲嵌”到運(yùn)營(yíng)組織中。 至今，理順運(yùn)營(yíng)、質(zhì)量、流程三者關(guān)系，對(duì)于華為公司的一些高管來說，仍然是一個(gè)挑戰(zhàn)。 能夠復(fù)制的質(zhì)量體系 針對(duì)英國(guó)電信質(zhì)量專家提出的“華為公司質(zhì)量管理體系無法復(fù)制”的問題，筆者采取了一個(gè)解決方案。 杰克??彭培奧（Jack Pompeo）是華為公司質(zhì)量部的一位加拿大籍質(zhì)量專家。另外，質(zhì)量部還有一位美國(guó)質(zhì)量專家。筆者上任**周，在與這兩位外籍質(zhì)量專家談心時(shí)發(fā)現(xiàn)，他們對(duì)目前的工作狀態(tài)非常不滿，甚至有辭職的打算。他們的不滿意主要集中在公司管理者不重視他們的合理化建議上。公司沒有安排他們?cè)谀馨l(fā)揮他們強(qiáng)項(xiàng)的工作崗位上工作，他們從事質(zhì)量專家工作少，而“打雜”事務(wù)較多。 對(duì)這兩位外籍質(zhì)量專家的能力進(jìn)行評(píng)估后，筆者對(duì)他們的工作進(jìn)行了重新定位和安排。杰克將負(fù)責(zé)公司質(zhì)量部?jī)?nèi)部的一個(gè)小部門的領(lǐng)導(dǎo)工作，即擔(dān)任質(zhì)量審計(jì)部負(fù)責(zé)人。他將負(fù)責(zé)所有歐美客戶對(duì)華為質(zhì)量體系審計(jì)的工作，負(fù)責(zé)所有外部認(rèn)證機(jī)構(gòu)對(duì)華為質(zhì)量體系的審計(jì)工作，同時(shí)，還必須負(fù)責(zé)組織和參與華為公司內(nèi)部的質(zhì)量審計(jì)。另外，杰克非常樂意擔(dān)任華為公司與美國(guó)全球電信質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)TL9000 組織者QuEST Forum 的接口人，杰克本人也是美國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)的資深會(huì)員。但是，他更感興趣的另外一項(xiàng)工作，則是參與筆者策劃的“華為質(zhì)量體系評(píng)估（HQSR）開發(fā)項(xiàng)目”。由于筆者給杰克安排的工作非常飽滿，更適合他的專長(zhǎng)與興趣，且能發(fā)揮他的強(qiáng)項(xiàng)，從此，杰克的工作熱情高漲，心情舒暢，工作效率大大提升。 筆者任命美國(guó)質(zhì)量專家擔(dān)任華為質(zhì)量體系評(píng)估開發(fā)項(xiàng)目的組長(zhǎng)。這正是他非常樂意的工作。他向筆者眉飛色舞地說：“相信我，我承諾我能干得比以前更好。” 筆者是華為質(zhì)量體系評(píng)估開發(fā)項(xiàng)目發(fā)起人。該項(xiàng)目主要成員由公司質(zhì)量部這兩位外籍質(zhì)量專家和公司其他質(zhì)量專家組成，成員約10 人，項(xiàng)目計(jì)劃1 ～ 2 年內(nèi)完成。 為什么要成立這個(gè)項(xiàng)目呢？目的就是要確保華為公司的質(zhì)量管理體系能夠不斷地復(fù)制（如從成功和成熟的事業(yè)部向新建的事業(yè)部復(fù)制），并實(shí)現(xiàn)在華為公司內(nèi)部進(jìn)行量化的質(zhì)量體系審計(jì)（如事業(yè)部之間互審、跨部門互審、各個(gè)部門自審），*終達(dá)到各個(gè)部門自愿和主動(dòng)地持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量、提升公司整體運(yùn)營(yíng)效率的結(jié)果。 向一個(gè)新建的組織復(fù)制質(zhì)量管理體系的前提是，組織的質(zhì)量管理體系可以被量化地評(píng)估。ISO9001 是無法對(duì)質(zhì)量管理體系進(jìn)行量化評(píng)估的，TL9000 也不能量化評(píng)估電信企業(yè)的質(zhì)量管理體系。量化評(píng)估質(zhì)量管理體系的模式之一就是卓越績(jī)效（PE1000）, 也就是美國(guó)國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)的評(píng)估體系。但是，對(duì)電信產(chǎn)業(yè)來說，這套評(píng)估體系的7 個(gè)一級(jí)指標(biāo)還顯得太粗。 在全球電信產(chǎn)業(yè)，電信運(yùn)營(yíng)商一般采納類似美國(guó)摩托羅拉公司開發(fā)的質(zhì)量體系評(píng)估（QSR：Quality System Review），結(jié)合運(yùn)營(yíng)商自己的采購評(píng)估體系，對(duì)電信制造商的質(zhì)量管理體系進(jìn)行量化評(píng)估（或打分）。英國(guó)電信、法國(guó)電信等就是用量化的質(zhì)量管理體系評(píng)估法給華為公司、中興通訊打分的。 華為質(zhì)量體系評(píng)估（HQSR）一旦開發(fā)成功，將會(huì)對(duì)華為公司質(zhì)量提升起到里程碑式的作用，并確保成功的質(zhì)量管理體系在事業(yè)部之間、部門之間高效復(fù)制。 作為華為公司**任首席質(zhì)量官，遇到的挑戰(zhàn)不小，但能得到輪值CEO 徐直軍的支持，深感幸運(yùn)。徐直軍能理解并支持筆者提出的華為公司質(zhì)量變革方案，使得筆者的工作能順利進(jìn)展并取得**階段的成功。 2013 年，筆者參加華為公司兩年一度的質(zhì)量年會(huì)，在聽取華為公司向與會(huì)客戶和供應(yīng)商匯報(bào)華為質(zhì)量改進(jìn)工作時(shí)，看到了筆者制定的華為公司5 年質(zhì)量戰(zhàn)略規(guī)劃仍然在繼續(xù)執(zhí)行，深感欣慰。
首席質(zhì)量官:華為管理轉(zhuǎn)型與質(zhì)量變革 作者簡(jiǎn)介
楊大躍先生目前是脈勢(shì)佳恒公司總裁。華為公司獨(dú)立顧問。 曾任全球電信質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)組織 QuEST Forum亞太聯(lián)席主席。 楊大躍先生曾工作過的企業(yè)和擔(dān)任的職務(wù)：華為公司副總裁、首席質(zhì)量官。中興通訊公司總裁助理（副總裁級(jí)）、技術(shù)服務(wù)公司總經(jīng)理。摩托羅拉公司移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)部總監(jiān)。世導(dǎo)科技公司首席運(yùn)營(yíng)官。GILAT（中國(guó)）公司客服總經(jīng)理。LUCAS（北京）公司投資部部長(zhǎng)。 楊大躍先生曾獲的獎(jiǎng)勵(lì)：QuEST Forum頒發(fā)的杰出領(lǐng)導(dǎo)力和貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。中興通訊公司總裁嘉獎(jiǎng)。摩托羅拉公司全球卓越質(zhì)量獎(jiǎng)和亞太地區(qū)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)。 楊大躍先生獲中加商學(xué)院MBA學(xué)位、北京工商大學(xué)工業(yè)自動(dòng)化碩士學(xué)位、 西安交通大學(xué)信息與控制學(xué)士學(xué)位。
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