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重組之道——中國長城資產十大經典案例 版權信息
- ISBN：9787516422540
- 條形碼：9787516422540 ; 978-7-5164-2254-0
- 裝幀：一般輕型紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
重組之道——中國長城資產十大經典案例 本書特色
適讀人群 ：金融從業人員，企業管理人員及高校相關專業師生本書是中國長城資產管理公司成立二十年來的十大經典案例，它既是一部長城資產披荊斬棘的簡明史，又是一部高品質的資本運營教材。
重組之道——中國長城資產十大經典案例 內容簡介
本書主要內容包括: 超日危機中的“危與機”、中國鐵物: “七個圈”復活巨無霸央企、東盛危機: “減”出來的陜西首富、十年科迪: 經典的“22511”等。
重組之道——中國長城資產十大經典案例 目錄
"**章.超日危機中的“危與機”
蒙頭闖入 /002閉眼狂奔 /005毀掉一切，只用兩年 /010輿論發酵致恐慌 /013尋找起火的源頭 /015扎進水里 /017聯手協鑫，不二之選 /020苦練方案 /023臨危決斷 /026鉚著一股勁，擰成一股繩 /029.始終留著后手 /031從病人變強人 /033.超日背后 /036
一線問答 // 040
方法論 // 041
啟示錄 // 045
董事長點評 // 047
時間軸 // 049
051 第二章.中國鐵物：“七個圈”復活巨無霸央企
巨震 /051.亢奮 /053.“影子”/056.美夢 /058.凈利潤：-76.51億 /062.債務危機，168億 !/065.誠通接管 /067.“長城”出馬 /069.兩板斧，兩百億 /074.1.19簽約：沖在*前面 /076.轉股還債，化險為夷 /079.“苦難的日子過去了”/081.從“中國鐵物”到
“中鐵物晟”/084.“主刀”復盤 /086
一線問答 // 088
方法論 // 089
啟示錄 // 093
董事長點評 // 095
時間軸 // 097
第三章.東盛危機：“減”出來的陜西首富
走出田野/100.收購狂人/101.盛極而衰/103.緣起“收包”/106解開死結 /1099個月的談判 /112“什么是偷工減料？”/115.“機關算盡”/117.闖關 /122.**次調整應變方案：*后關頭減息 /125.再次變更方案：投行手法孵化廣譽遠 /127
一線問答 // 130
方法論 // 133
啟示錄 // 134
董事長點評 // 136
時間軸 // 138
140 第四章.十年科迪：經典的“22511”
900元起步的“84派”/141.巨投十年，巨虧十年 /143.資產深加工的“原料”：3億元貸款 /145.組建“特種部隊”/149.“22511”方案出爐/151.去美國上市？/154.尋求雙贏/157.沖刺 IPO/159.一個案例一段回憶 /161
一線問答 // 161
方法論 // 163
啟示錄 // 165
董事長點評 // 166
時間軸 // 167
第五章.摘帽 PT渝鈦白：7億債權的救贖
夢境變絕境 /169“生”逢其時 /1737晝夜熬出的超前方案 /176.一句話，大半年 /178.從“救活”到“盤活”/181連摘兩頂“帽子”/185.牽手攀鋼 /187
一線問答 // 191
方法論 // 192
啟示錄 // 193
董事長點評 // 195
時間軸 // 195
197第六章.滬東金融大廈：爛尾如何變“藥引”？
唏噓 /198.“換電瓶”/199.點亮“東北角”/201.什么，做百貨？ /203趕點開業 /207“內憂外患”同時出現 /210“五角場崛起的揭幕者”/211.再投資：從“并不支持”到“大力支持”/215.“大西洋”背后 /218
一線問答 // 221
方法論 // 222
啟示錄 // 223
董事長點評 // 223
時間軸 // 224
第七章.再開先河：讓美國花旗“吃掉”23億不良債權
與時間賽跑 /226撞“南墻”？立潮頭？ /228一點一點往前“磨”/229.“兩個封頂”/232.*重要的附件 /234.價格拉鋸/235.“屏蔽”所有風險 /237.闖入“空白區”/238
一線問答 // 240
方法論 // 243
啟示錄 // 244
董事長點評 // 245
246 第八章.紓困貝因美：民族奶企如何邁過生死坎？
20年，從萌始到巔峰 /247“很恐怖”“很復雜”/250竭力自救 /255盡調：前前后后、內內外外 /257化解股權質押危機 /260.10億的救贖 /263.未來，充滿想象 /266.小團隊，大作戰 /269
一線問答 // 270
方法論 // 273
啟示錄 // 273
董事長點評 // 277
時間軸 // 277
第九章.信邦制藥：一個“好漢”三個幫
特別的 108萬注冊資本 /279.成為“二股東”/282.向“應收過大”開刀 /285.久違的 IPO/290
一線問答 // 294
方法論 // 296
啟示錄 // 296
董事長點評 // 297
時間軸 // 298
299第十章.粵東不良資產包：三個月轉乾坤
背景：不得不談的兩次大轉型 /300回歸主業：加法容易減法難？ /305.“翻了一倍！”/307.撥云見日 /309.三個月！ /310.根治癥結 /313.成為“導火線”/315
一線問答 // 317
方法論 // 319
啟示錄 // 320
董事長點評 // 321
代后序“雙循環”格局下資產公司防控金融風險的另類投行策略
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重組之道——中國長城資產十大經典案例 節選
2004年4月27日，臨近“五一”，南國花城廣州花團錦簇，而就在廣州知名的花園酒店，一場隆重的簽約在此舉行。 長城資產與花旗集團正式簽署了《貸款購買與出售協議》，將廣東惠州、汕尾兩地區617戶、總值23.26億元不良資產轉讓給花旗集團。這一事件意義重大，標志著中國AMC首次將大宗金融不良債權批量轉讓給外資機構，首次“實現了完整的地區性退出”，開創了向外資整體轉讓區域金融不良資產的歷史先河。 簽約儀式上，時任長城資產副總裁張曉松先用中文講話，又用英文致辭。“農行出身”的長城資產，竟然在國際合作上邁出了登月般的**步，為今后與外資的深度交流合作，趟平了道路，樹立了樣板。 與時間賽跑 2000年3月，長城資產廣州辦事處成立，廣東地處改革開放橋頭堡，政策性資產處置時期，廣州辦成為長城資產系統內政策性不良資產規模*大的辦事處。 期間，長城廣州辦政策性收購了農行在惠州、汕尾地區的呆滯貸款共589戶、呆賬貸款共7415戶。至2002年3月，汕尾地區資產處置進度不盡理想，僅有9戶債權完成了*終處置。 這是因為，農行的劃撥資產本身就有“散小差”的特點，惠州、汕尾地區不良資產戶數尤其多，地域分布廣，涉及房地產、機械、化工、商貿、供銷合作、建材、食品加工等行業，總計617戶債權。如果不考慮創新，比如打包整體處置，繼續采取逐戶制訂方案或小范圍打包的方式進行處置，按照常規處置手段測算，可能需要9年才能處置完畢。 當時，長城廣州辦對該資產包內6戶貸款分3個項目制訂了處置方案，但長時間未能按照既定方案簽訂處置協議。由此可見，惠州、汕尾地區不良資產處置難度大，即使幾經艱辛制訂出處置方案，能否順利執行也是個大問題。 彼時，資產公司按照計劃是有“生存年限”的，財政部當時已明確資產公司2006年要整體退出政策性資產。這迫使四大資產管理公司要學會“與時間賽跑”。 長達9年的處理周期，肯定會帶來盈利不確定、收益難實現的問題。加上不良資產“冰棍效應”（盡管個別資產在長時間持有后價值能夠回升，但多數情況下，拖時越長，回收的價值越小，資產貶值的速度就如同冰棍化了一般），因此，如何改變傳統處置方式，成為必須直面的難題。 如果采用一次性整體打包轉讓處置方式，無疑有利于加快資產處置進程，縮短不良資產的變現時間，降低處置成本，提高現金回收率。同時，惠州、汕尾地區的不良資產處置工作可以全面退出。 這意味著一舉三得：加快處置、收縮戰線、保障回收。 另一個宏觀因素是，彼時，全球經濟一體化的趨勢已經形成，在這樣的大背景下，外資機構憑借豐富的市場運作經驗與完善的商業投資管理機制，將在處置不良資產的項目中有一定競爭優勢。 經過反復研究，長城資產廣州辦事處選擇了大膽創新突破，他們將經濟相對發達的惠州和經濟相對欠發達的汕尾地區的不良資產捆綁推薦，有意圖向市場推介。 撞“南墻”？立潮頭？ 現任長城資產廣東分公司總經理陳明和副總經理張天翼當時都作為一線人員參與了“花旗項目”。 陳明是一位非常細致的人，他會在受訪時讓筆者不對著光照過強的窗戶坐，并且一有問題馬上從自己資料備份極全的電腦里，檢索出*準確的記錄和數據。 陳明回憶說，惠州和汕尾兩個地區地理位置相近，惠州經濟環境好，資產相對好一些，而汕尾資產質量相對一般，因此就有意地把它組合搭配在一起——這很像廣東人常說的“肥瘦搭配”。 彼時，外資對于進入中國不良資產市場正躍躍欲試，他們往往有國內企業所不具備的資金規模優勢，但面對潛力巨大的中國市場，外資似乎無從下口。而經過整合的不良資產，無疑為境外投資者提供了一個較低的進入門檻。 就在此時，2002年4月，美國泛亞通集團通過長城總部找到了廣州辦，表達了參與處置不良資產的初步意向。 “可能廣東是沿海地區，開放程度較高，與外資接觸的經驗也多一些，所以總部當時就直接介紹過來。我們正好把這個搭配出來的資產包推薦給了他們，作為向國際投資者轉讓不良資產的嘗試。”陳明說。 于是，長城廣州辦相當于同時展開了兩場探索：跨地區搭配打包處置、引進外資嘗試合作。 如果成功，自然會突破不良資產處置的傳統局面，加快處置進度，而創新者往往會面對窘境——利用外資，尚無先例，沒有任何經驗可供借鑒。而且當時關于對外資參與的不良資產處置申報的相關要求和規定尚不明確，即便談成，國家相關部門能否審批通過，尚是未知數。 但破局者，如果瞻前顧后、畏首畏尾，或許撞的就是“南墻”，唯有堅定信念、勇于嘗試，方能敢為人先、勇立潮頭。 長城廣州辦決定力推此事，為體現公開處置原則，他們先后在《南方日報》等媒體刊登了轉讓惠州、汕尾地區債權的公告。公告期內，美國泛亞通集團提交了購買意向。 2002年8月，長城廣州辦就整體轉讓惠州、汕尾兩地區債權與美國泛亞通集團簽訂了《債權轉讓意向書》和《保密協議》。同時，長城廣州辦召開了總經理辦公會，集體研究確定該資產包的基本交易方式和交易條件，并成立了談判小組，專門負責該項目的對外談判和內部協調工作。 項目隨后進入了談判階段，但沒想到，這一談，就是兩年的拉鋸戰，其中的復雜和艱辛，令當時的參與者回憶起來大為感慨。 一點一點往前“磨” 長城資產期待開拓不良資產處置的新渠道———以引進國際著名投資機構為突破口。花旗則希望以長城為起點，迅速介入中國日益凸顯投資價值的不良資產處置市場。雙方都對自己的“**次”投入了大量精力，故事頗為曲折。 2002年10月，美國泛亞通集團正式聘請中介機構對長城廣州辦擬處置的惠州、汕尾的貸款進行盡職調查，主要對65戶債權金額比較大的貸款戶進行調查評估，了解資產質量狀況和法律時效問題。 事實上，美國泛亞通集團在此之前已多次派員去惠州、汕尾實地了解不良資產的質量和長城廣州辦的處置回收情況。 2002年10月底，長城廣州辦與美國泛亞通集團進行了**次正式談判。雙方對惠州、汕尾地區資產包的交易方式基本達成共識，即該資產包將通過買斷方式進行交易，并采取分期付款方式，其中首期支付20％，剩余價款三年內分6期付清，購買方將提供不可撤銷信用證作為分期付款的擔保。 但雙方在處置價格上產生了較大分歧。近一個月后，雙方進行了第二次正式談判，對于資產包的交易價格，雙方的心理預期逐步接近，但又在如何付款上產生了爭議。 長城廣州辦方面提出，應增加首期款并壓縮付款期，但美國泛亞通集團表示如果付款期由三年改為兩年，交易價格必須降低。 談判是博弈，也是心理戰，談不攏的時候只能暫時擱置。但長城廣州辦的談判團隊一直沒有輕言讓步，到了2002年12月底，在雙方在第三次正式談判中，長城廣州辦不但讓美國泛亞通集團的報價超過了自己的“底線”，同時也讓對方同意了增加首期款并壓縮付款期的提議——付款期被壓縮在兩年內，足足提前了一年。 初期，長城廣州辦只是與美國泛亞通集團對接，直到2003年1月，真正的買家美國花旗方才浮出水面。 原來，美國泛亞通集團只是中介服務商，美國花旗才是真正需要過招的國際大鱷。 長城廣州辦談判團隊覺得，這種情況下，法律是自身*基礎、*有力的保障。為了讓項目操作更加具有“國際水準”，他們專門制定了《代理律師事務所選聘方案》，并在《南方日報》刊登廣告，組成了考察小組，對應聘的幾家律師事務所進行了現場考核，*后確定廣東卓信律師事務所作為代理律師事務所。 “當時選的律師本身是高校教師，隨后出國深造，曾經在美國執業，大陸法系、英美法系都很熟悉，有很強的溝通能力和寬廣的國際視野。這得益于前期的精心挑選。”陳明說。 受委托后，受聘律所及代理律師利用長城資產的既有協議，起草了中、英文版本的《債權轉讓協議》，但花旗集團卻認為“不夠細致”，并拿出了自己的“協議模板”——將近100頁的《貸款購買與出售協議》。 由于篇幅很長，條款又很復雜，而且中英文表述大為不同，造成理解比較困難，因此談判的進度十分緩慢。 長城資產廣東分公司投資投行部負責人蘇巧是英語專業出身，同時又在英國深造過，于是當時她被安排旁聽了數次與花旗的談判。 但當蘇巧看到花旗認為符合國際上對債權轉讓交易協議文本格式要求的《貸款購買與出售協議》時，大為感慨：“當時我們的協議都挺簡單，一個協議可能就兩三頁，不會有很多對于瑕疵的保護條款，真是沒見過這么復雜的協議。單獨一個條款就特別長，甚至有幾十頁，針對某一個事項反復說，各種各樣的句式繞來繞去，當時就看得云里霧里，看起來覺得很吃力。而且那個合同中文看著都很繞，英文就更不用說了。” 陳明則生動描述了其中的難點：“他們的書寫方式跟我們本來就不一樣，會把*重要的事放在前面說，所以即便他們請香港的機構把協議翻譯成了中文，還是用了很多倒裝句。另外香港的中文表達跟普通話其實也有差異的 ，所以*后成了英語看不懂、中文也感覺不對勁。我記得當時總公司分管領導就說，你們能不能把文字改成國內常用的表述方法。” 沒想到，改變表述方法竟然成為雙方首要先去溝通的事情。 即便如此，項目團隊聯合代理律師事務所，還是對協議條款“咬文嚼字”，逐一審查，不放過任何一個可能存在的漏洞。隨后，他們針對各條款逐一提出修改意見向美國泛亞通集團進行了反饋。對方表示，美國花旗準備由法律部門和委托律師事務所就《貸款購買與出售協議》的具體條款與長城廣州辦進行深入談判。 但恰在此時，“非典”肆虐。直到2003年7月底，長城廣州辦才與美國花旗正式接觸，該項目進入了第二輪艱苦而漫長的協議條款談判階段。 隨后，美國花旗委托律師事務所對617戶債權進行法律方面的盡職調查。就在花旗盡調的同時，雙方也一直在進行談判。 而談判的關鍵點，落在了兩處，一方面是打磨、推敲合同，逐一確認條款，另一方面則是對瑕疵的認定。 在蘇巧的印象中，她參與的一次談判相當有“火藥味”：“當時就是一條一條地推進，覺得這個事情有進展好難。” 回想當時的情景， 陳明發出了三個字的感慨：太累了！ “協議中的每個字，都要去斟酌，一談就是一整天，如果這一天沒有談完，下次就再來反復。”陳明說，“一個小細節往往就要談一天，不但中英文之間有差異，中文表述更有爭議，所以真是一點一點往前‘磨’。” “兩個封頂” 經過數次討論后，《貸款購買與出售協議》已兩易其稿。而更難的，是對瑕疵的認定。 2003年11月，長城廣州辦應美國泛亞通集團和美國花旗集團的要求，派員到北京專門就《貸款購買與出售協議》集中進行了連續一周的談判。這次談判的方式，是以逐字逐句討論的形式展開的。 此輪談判后，《貸款購買與出售協議》經過四次易稿，雙方對主要條款基本接近一致，而分歧*后集中在一個焦點上面：“累積性權利”。 按照花旗擬定的協議，一旦長城違反陳述和保證，便被定義為“瑕疵”，花旗對有“瑕疵”的貸款有權要求長城參與處置或回購，而且不放棄要求進一步賠償的權利，對賠償的金額也不設上限。 這意味著，如果長城廣州辦違反陳述、聲明和保證，除了可能要參與處置或回購外，還可能承擔巨大的賠償風險。 “簡單來說，就是花旗認為有瑕疵的貸款他們都要‘退貨’。但他們認為是瑕疵，我們不一定認為是瑕疵。另一方面，該怎樣回購，以什么價格回購，一直在這方面較著勁。”長城廣東分公司副總經理張天翼說。 對花旗集團提出的要求，長城廣州辦據理反駁。在此輪談判*后時刻，花旗對該條款進行了修改，主要內容為：對單筆貸款的賠償不超過其購買價格加已發生的稅費；如該資產包累計回收已超過總購買價格加發生的稅費則不再要求賠償。但為了*大限度防范風險，長城廣州辦仍未同意此條款。 隨后，長城廣州辦提出了對回購和賠償金額“兩個封頂”的要求：即對每筆有“瑕疵”貸款的回購或賠償不超過購買價格；如果買方處置回收累計達到該項目的購買價格，即使對有“瑕疵”貸款，也不再回購或賠償。 “因為存在著回購的條款，不能信口開河說多少就是多少，花旗肯定是想實現利益*大化，而我們肯定也要想把損失壓到*低。封頂就是定一個標準。”張天翼說。 *終，花旗集團接受了“兩個封頂”的提議，這讓回購和賠償的風險在具體數額上得到了有效控制。 而花旗集團雖然在這方面做出了讓步，卻將自己的權益“前置”了。他們提出，長城廣州辦要確保信用貸款債權債務關系成立、保證貸款在債權債務關系成立的基礎上其保證關系有效、抵押貸款在債權債務關系成立的基礎上其抵押物有優先受償權。如有違反陳述與保證的債權，則要求長城廣州辦回購或賠償。 顯然，花旗集團收購不良資產的做法與要求與長城廣州辦原政策性收購農業銀行不良資產的做法，有著極大的差別。
重組之道——中國長城資產十大經典案例 作者簡介
辛國奇，陜西西安人，資深財經媒體人，現任《中外管理》雜志社新媒體總監，歷任華商報經濟部記者、《中國質量萬里行》雜志編輯記者、《中國企業家》編輯記者等職務，2014年起任《中外管理》雜志新媒體總監，擅長財經評論、深度案例剖析、人物特寫報道等，同時深諳各類內容的新媒體傳播推廣。代表作有：《億元鎮廢酸零排放之謎》《王石，你咋又在感情用事？》《掛面大王的管理偏方》《周禮耀：用創新拼刺刀的金融炮兵》《東阿阿膠秦玉峰：“世界觀”即方法論》等。
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