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矩陣制組織:魚與熊掌兼得的多重心協同系統 版權信息
- ISBN：9787516422755
- 條形碼：9787516422755 ; 978-7-5164-2275-5
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
矩陣制組織:魚與熊掌兼得的多重心協同系統 本書特色
適讀人群 ：企業管理人員，相關領域研究者羽毛球拍上的網格線組成了一個簡單的矩陣排列，橫縱兩個方向羽線的共同作用使矩陣功能得以充分發揮。而在企業的組織模式中，多種組織維度交互，多個重心業務聯動，則形成了矩陣制組織。當組織協同需要驟增，公司擴張戰略引入，經營環境復雜多變，矩陣制組織在三大組織模式（直線職能制、事業部制、矩陣制）中將具有無可比擬的優勢。目前國內仍缺少矩陣制領域的系統著述，本書將為有需要的讀者提供一定借鑒與參考。
矩陣制組織:魚與熊掌兼得的多重心協同系統 內容簡介
本書從矩陣制的全新定義開篇，通過對其網格化結構的逐一剖析，為讀者呈現了矩陣制獨特而豐富的組織形式；在矩陣制運行上，本書以客戶中心型組織與維度交互協同為基調，在職域、人才、圈層等方面進行了積極的思路拓展；針對矩陣制的“一仆二主”焦點問題，本書一方面將其視為體制特色，另一方面亦試著給出了應對方案；由于事業部常常充當矩陣制的組織維度，本書對二者的遞進與轉化關系進行了剖析，并圍繞利潤中心的多邊核算及考核進行了具體闡述；矩陣制的目的是統一分工與合作，平衡自主與互動，也為此付出了復雜和多重的代價，所以，矩陣制像其他組織模式一樣，優勢與問題共存，并在總體上更加難以駕馭，這就提醒企業管理者在矩陣制轉型前要進行可行性的全面評估。
矩陣制組織:魚與熊掌兼得的多重心協同系統 目錄
**章?? 什么是矩陣制組織………………………… 001
一、精要理解矩陣及矩陣組織 …………………………… 002
二、矩陣制組織的定義 …………………………………… 009
1. 什么是多種組織維度………………………………… 012
2. 什么是交互…………………………………………… 014
3. 什么是多重心………………………………………… 016
4. 什么是組織模式與聯動運行………………………… 017
三、矩陣制組織的特征 …………………………………… 018
1. 以平衡的多重心業務戰略為指引…………………… 019
2. 組織架構由兩個或兩個以上組織維度交互而成……………………………………………… 020
3. 處于組織維度交互點上的崗位，存在向兩個或兩個以上上司匯報的常態化情況………………… 021
4. 制造沖突并解決沖突是這一組織運轉的重要機制……………………………………………… 022
5. 平級多方溝通達成共識，并將共識付諸多邊行動是這一組織的基本運行方式…………………… 024
6. 關鍵崗位上的“人才畫像”………………………… 025
四、為什么會創建矩陣制組織 …………………………… 026
1. 組織協同的需要……………………………………… 027
2. 公司擴張的需要……………………………………… 029
3. 資源共享與職能集成的需要………………………… 029
4. 建立客戶導向組織的需要…………………………… 031
5. 應對復雜多變的環境的需要………………………… 031
6. 監管的需要…………………………………………… 033
第二章?? 矩陣制組織結構…………………………… 035
一、矩陣制組織宏觀板塊構成 …………………………… 037
1. 四大板塊的功能定位………………………………… 037
2. 四大板塊的內部機構設計…………………………… 042
二、基本矩陣結構 ………………………………………… 048
1. 項目—職能矩陣……………………………………… 049
2. 集成項目—產品矩陣………………………………… 065
3. 客戶—區域銷售服務矩陣…………………………… 069
4. 產品線—集中職能矩陣，產品線—集中職能區域矩陣………………… 071
5. 產品—區域矩陣，產品—區域—職能矩陣………… 074
6. 產品—客戶—區域—職能矩陣……………………… 081
三、特殊矩陣結構 ………………………………………… 083
1. 職能矩陣……………………………………………… 083
2. 兼任矩陣……………………………………………… 087
3. 混合矩陣……………………………………………… 093
4. 政策矩陣……………………………………………… 094
四、動態矩陣結構 ………………………………………… 094
1. 組織維度間的主導權切換…………………………… 094
2. 矩陣某一維度內主導權的移動……………………… 095
第三章?? 一仆二主，矩陣制*大的運行漩渦……… 097
一、回歸單一指令模式
——兩個上司在意見上合二為一，共同下達………… 100
1. 列出主要工作事項…………………………………… 101
2. “統一意見”的合議過程…………………………… 101
3. 創建主動問詢和通報機制…………………………… 102
4. 將反饋要求說在前面………………………………… 103
二、自下向上的下屬主導模式
——節點團隊主導提案，雙向領導支持性合議……… 104
三、統一目標模式
——以計劃統一行動，以考核促進協同……………… 106
1. 設置方向一致、相互支撐的計劃目標……………… 106
2. 對照各自計劃方案，強化共性，串聯過程，
消減沖突，做好整體與局部計劃協同……………… 107
3. 依據計劃執行表落實具體工作……………………… 109
4. 加嚴對計劃制訂與執行的考核……………………… 110
四、權責流程模式
——共享信息、遵循流程、明確權責………………… 111
五、團隊專門化模式
——細分團隊，避免整合……………………………… 114
六、公司常態信息收集模式
——貼近關鍵信息源頭，建立實地調研機制………… 115
第四章?? 矩陣制與事業部制的關系………………… 119
一、關于事業部制的知識點 ……………………………… 120
1. 事業部與事業部制定義……………………………… 120
2. 事業部的體制特征…………………………………… 122
3. 事業部制的價值……………………………………… 126
4. 事業部創建前出現的問題…………………………… 128
5. 事業部制帶來的困擾………………………………… 129
二、矩陣制與事業部制的關系 …………………………… 132
三、將事業部制的運營經驗延展到矩陣制 ……………… 133
1. 事業部的分權屬性為矩陣制協同提供了條件……… 133
2. 業績目標趨同為意見達成一致提供了根本保證……………………………………………… 134
3. 只有事業部運營得好，矩陣制才能好……………… 134
4. 矩陣制相當于事業部間聯接的增項與升級………… 135
5. 以事業部為經營單元建立的政策型總部仍然是矩陣制總部的重要構成…………………………… 135
6. 事業部制為矩陣制財務核算與業績考核提供了基本框架……………………………………………… 136
四、矩陣制與事業部制的相互轉換 ……………………… 137
第五章?? 矩陣制組織的多邊核算與激勵考核……… 139
一、矩陣制的多邊利潤核算 ……………………………… 140
1. 設定核算背景………………………………………… 140
2. 利潤核算過程………………………………………… 141
二、矩陣制的業績考核與激勵 …………………………… 145
1. 公司對矩陣維度的考核與激勵……………………… 145
2. 矩陣維度對共享團隊的考核與激勵………………… 154
第六章?? 深度剖析矩陣制組織……………………… 159
一、客戶中心型組織與內向組織的兼顧 ………………… 160
二、矩陣前重心組織成為中堅力量 ……………………… 168
1. 將矩陣制內部的縱向管理進一步拉平，實現橫向協同……………………………………………… 169
2. 主導方在代表客戶端的組織維度交互處，而不在維度本身……………………………………… 170
3. 以需求側為中心，其他資源不是后端，而是圍繞客戶形成的資源圈………………………… 174
4. 維度方如何轉變意識，并做好新體制下的自身工作……………………………………………… 174
三、從有序走向混序 ……………………………………… 175
四、幾何角度的矩陣制組織構成與運行 ………………… 178
1. 關于點………………………………………………… 179
2. 關于線………………………………………………… 180
3. 關于圈………………………………………………… 181
五、組織矩陣與能力矩陣的合體 ………………………… 182
1. 當期—發展能力矩陣………………………………… 183
2. 經營—管理能力矩陣………………………………… 186
3. 國內—國際能力矩陣………………………………… 190
第七章?? 矩陣制的自組織場域……………………… 193
一、人才無邊界——打破定置坐標 ……………………… 194
1. 去除層級，激發溝通………………………………… 196
2. 從職位到職域的責任擴展…………………………… 196
3. 人才的因需而動，因需而聚………………………… 198
二、從職級主宰到能力影響 ……………………………… 199
三、溝通與因需而聚 ……………………………………… 202
1. 關鍵動作……………………………………………… 204
2. 保障工作……………………………………………… 209
第八章?? 矩陣制總部的管控重點與組織轉型策略… 213
一、矩陣制總部的管控重點 ……………………………… 214
1. 戰略管理……………………………………………… 214
2. 組織管理……………………………………………… 215
3. 重要任免……………………………………………… 216
4. 計劃管理……………………………………………… 217
5. 業績考核……………………………………………… 217
6. 交互協同……………………………………………… 218
7. 搭建環境……………………………………………… 218
8. 變革管理……………………………………………… 219
二、矩陣制的組織簡化策略 ……………………………… 220
1. 減少或整合矩陣維度………………………………… 221
2. 平衡不成，那就分出主從…………………………… 221
3. 維度間兼任，做一枚硬幣，正反兩面同集一身…… 222
三、矩陣制組織的助攻機制 ……………………………… 223
1. 通過多樣化實踐總結出*佳實踐…………………… 224
2. 設計利于換位思考的輪崗制與人才晉升路線……… 225
3. 采用矩陣維度聯席會議制度………………………… 225
4. 構建流程導向與機會捕捉系統……………………… 226
5. 內部第三方力量的介入……………………………… 227
四、向矩陣制轉型的自我評估 …………………………… 228
1. 評估現行事業部的管控情況………………………… 228
2. 評估是否具備強勢領導力…………………………… 233
3. 面對大多數事業部總經理都是本位主義者的窘境………………………………………………… 236
4. 公司的組織維度是否需要并行……………………… 236
附 錄 ………………………………………………… 239
附 1?? 經營監測體系的構建………………………… 240
一、經營監測體系的定義……………………………… 240
二、建立經營監測體系的意義………………………… 242
三、經營監測體系的構建思路………………………… 244
四、經營監測體系的適用性…………………………… 253
附 2?? 事業部的基本管控模式……………………… 254
一、 事業部管控模式的分類…………………………… 255
二、三種管控模式特征對比剖析……………………… 259
三、三種管控模式的選擇……………………………… 260
四、三種管控模式下的組織結構設計………………… 261
附 3?? 業務單位的“雙核”領導體制……………… 267
一、構建“雙核”領導體制的意義…………………… 268
二、“雙核”制的運營原則與策略…………………… 270
三、“雙核”領導體制異化設計……………………… 276
四、“雙核”領導體制的應用原則…………………… 276
附 4?? 全面計劃與預算管理………………………… 277
一、企業全面計劃與預算的定義……………………… 278
二、全面計劃與預算的價值…………………………… 281
三、全面計劃與預算管理的主流程…………………… 281
四、全面計劃與預算管理的多級組織體系…………… 282
五、全面計劃與預算的制訂…………………………… 284
六、全面計劃與預算的審批…………………………… 289
七、全面計劃與預算的宣貫…………………………… 290
八、全面計劃與預算的實施…………………………… 290
九、全面計劃與預算的考核…………………………… 294
十、全面計劃與預算的優化…………………………… 295
參考文獻……………………………………………… 297
展開全部
矩陣制組織:魚與熊掌兼得的多重心協同系統 節選
直線職能制強調專業化分工，這是它的優勢，但也是它的劣勢。分工聚集了專才，并因作業語言一致，提高了職能內部的工作效率和深度。但分工也劃定了職能邊界，將跨職能工作甩在了有效管控之外。所以，綜觀直線職能制組織運行，其總體效率深受職能跨界影響，沖突頻發，內耗不小。尤其在公司規模變大，業務線增多之后，這種結構對橫向協同的阻礙就越發明顯和嚴重了。 事業部制本是一套卓越體制，但也存在類似問題。例如，對于業務相關型的產品線事業部制組織，當研發、生產、銷售職能可共享的情況下，必然存在相關職能資源在產品線間的分配與協同問題。再比如，在區域主導銷售的情況下，產品線事業部在區域端（此處指每個事業部自己的區域）往往采用不同的管控思路與銷售組織方式，銷售策略及戰術也存在差異，除去結合屬地化特征因地制宜的必要做法外，這種按線切分的事業部制暴露的就是區域間缺乏總體統籌和協同的問題。如果區域下的渠道資源和客戶資源也存在重疊，那么，這類問題就更顯突出了。 因此，不論直線職能制，還是事業部制，都需向前進化一步，以做好橫向協同工作。而且，僅采取一些應急手段或常規協調措施往往只是治標，無法治本。當這類問題泛濫到上級必須頻頻出面，沒完沒了的調和，及各部門需要反反復復優化流程接口卻不見成效的時候，更具徹底性的替代方案便突破原有體制框架，噴薄而出，于是具有法定地位的橫向組織維度開始出現，矩陣制思路浮出水面。此時，我們會看到，在直線職能制的基礎上，橫向的項目組得到創立，以項目線為主軸的橫向力量像一道光，貫穿傳統的金字塔結構，在縱向割裂的職能陣營中開始上演一出好戲——體制角度的協同。對于相關型產品線事業部制而言，由于協同使命的召喚，以產品線為利潤中心的結構變成了產品線與職能線（比如銷售或生產職能從各產品線中抽離出來共享）兩組利潤中心的交互結構，矩陣制得以確立。而對于內含區域的產品線事業部制或區域利潤中心型的事業部制組織，在多產品線格局之下，只要這些產品線可以在多區域或全區域銷售，那么很可能走向產品線—區域矩陣制，只有這樣，才能做好產品總體戰略與區域戰術的兼顧，讓產品線既有頂端的統籌，又保持屬地化的靈活。 可見，促進矩陣制的形成，其中一個重要原因是源自金字塔型結構中協同的呼聲越來越高，需求越來越強烈，如果不從體制上去做出根本性的改變，將會讓公司處于協同損耗高于專業化提效的負場域之中。于是，單純專業化的結構獲得了一項強力完善，即新的組織維度出現。這個新的維度恰好處在協同方向上，補足了原結構的短板。毫無疑問，這是一種不同尋常的加強，賦予了金字塔組織兼顧性的特質，讓其通過結構和運行的革新做出適應內外新形勢的改變，而原有的組織維度及運營體系有價值的部分，則繼續保留，并非對其完全瓦解和拋棄。
矩陣制組織:魚與熊掌兼得的多重心協同系統 作者簡介
梁學榮，畢業于武漢理工大學管理學院，長江商學院高級工商管理碩士，知名矩陣制、事業部制管控專家。歷任科技制造企業集團總裁、副總裁、首席架構官、首席制度官等職務，受聘于多家企業擔任高級發展顧問。多年潛心于矩陣制、事業部制研究，為國內眾多大中型企業提供組織轉型指導、咨詢與課程培訓。另著有《事業部制：大船變艦隊的企業發展模式》（企業管理出版社，第三版，2019）、《從脫靶到命中：提升公司基礎管理的8堂課》（企業管理出版社，2016）。
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