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人力資源管理工作手記 HR如何破解高頻難題(套裝上下冊 贈工作手賬) 版權信息
- ISBN：9787115548887
- 條形碼：9787115548887 ; 978-7-115-54888-7
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
人力資源管理工作手記 HR如何破解高頻難題(套裝上下冊 贈工作手賬) 本書特色
管理類暢銷書作者、三茅人力資源網高人氣作家@任康磊15年HR工作心法。 聚焦人力資源管理工作中的150多類高頻、重點難題， 延伸600多個具體問題，梳理1500多個核心知識點， 對“癥”下藥，助力從業者輕松獲取全面系統的解決方案。 隨書附贈精美手賬：邊學邊記，方能吃透內容、舉一反三，從而效率倍增。 李芳竹丨正信集團董事長 趙存銀丨GHR創始人 喬頓丨招聘兄弟會幫主 葉毓政丨IGA亞太區前總裁 王騰丨眾騰人力總經理 梁瀟尹丨聯信智達總經理 眾多行業專家鼎力推薦
人力資源管理工作手記 HR如何破解高頻難題(套裝上下冊 贈工作手賬) 內容簡介
HR在人力資源管理實務中遇到疑難問題時，往往很難找到解決問題的具體方案。《人力資源管理工作手記》以解決問題為導向，針對人力資源管理的實務問題，總結了150多類高頻難題，列出了600多個具體問題，并根據這些問題梳理了1500多個核心知識點，讀者可在書中“對癥下藥”，快速找到解決問題的答案。 《人力資源管理工作手記》在對疑難問題進行分析時，采取了問題解析、工具方法和方案總結的結構，將解決問題的方法轉化為可視化、流程化、模板化的圖表、工具和模型等，并結合大量實戰案例，幫助讀者提升學習效率。 全書共12章，主要內容包括HR的工作方法、人力資源規劃、招聘管理、入職管理、離職管理、培訓管理、薪酬管理、績效管理、員工關系管理、企業文化、制度流程管理和人力資源法務。 《人力資源管理工作手記》通俗易懂、案例豐富、模板齊全、實操性強，適合人力資源管理各級從業人員、企業各級管理者、各高校需要人力資源管理實操教材的教師或學生、考取人力資源管理師及其他人力資源管理專業相關證書的學員，以及其他對人力資源管理工作感興趣的人閱讀與使用。
人力資源管理工作手記 HR如何破解高頻難題(套裝上下冊 贈工作手賬) 目錄
第 1章 HR的工作方法 / 001
1．1 領導不重視人力資源管理，怎么辦 / 002
1．1．1 HR的視角錯位 / 002
1．1．2 領導思考的5環視野 / 003
1．1．3 思維同步的3種體現 / 005
1．2 為什么很多人力資源管理工作不落地 / 006
1．2．1 HR的職能錯位 / 006
1．2．2 人力資源管理的“3+4”模型 / 007
1．2．3 聚焦業務的3個關鍵點 / 009
1．3 HR如何體現自身的工作價值 / 010
1．3．1 HR的價值錯位 / 011
1．3．2 創造價值的靶心圖 / 012
1．3．3 尋找適合的價值位 / 013
1．4 HR如何獲得領導的滿意 / 014
1．4．1 HR的信任錯位 / 014
1．4．2 創造滿意的KANO模型 / 015
1．4．3 構建信任的3個關鍵點 / 017
1．5 基層HR如何影響企業的重大決策 / 018
1．5．1 HR的功能錯位 / 018
1．5．2 從高維度打擊低維度 / 019
1．5．3 深度參與換來影響力 / 020
1．6 領導和業務部門意見不一致，HR 如何夾縫生存 / 021
1．6．1 HR 的共識錯位 / 021
1．6．2 上下同聲的溝通視窗 / 022
1．6．3 共識體系的溝通網絡 / 024
第 2章 人力資源規劃 / 026
2．1 什么情況下需要調整組織機構 / 027
2．1．1 組織效能是評判依據 / 027
2．1．2 組織診斷的 6 個盒子 / 028
2．1．3 效率*優的 4 個導向 / 029
2．2 如何準確劃分權責利 / 030
2．2．1 權責利分配不清 / 031
2．2．2 權責利分配矩陣 / 032
2．2．3 定量劃分權責利 / 033
2．3 如何設置崗位編制 / 035
2．3．1 數據“說話”免做眾矢之的 / 035
2．3．2 崗位定編的 4 種方法 / 036
2．3．3 編制計算的 4 個案例 / 037
2．4 如何對看不懂的崗位做分析 / 039
2．4．1 崗位管理是管理基礎 / 039
2．4．2 崗位分析的 4 種方法 / 040
2．4．3 崗位分析的 4 個步驟 / 041
2．5 中小企業如何建設職業發展通道 / 042
2．5．1 成長之心人皆有之 / 042
2．5．2 多通道和職業發展生態系統 / 043
2．5．3 職級、精神、遠期、功勞 / 045
2．6 業務淡季如何做好員工管理 / 046
2．6．1 業務淡季員工管理的 3 大方向 / 047
2．6．2 業務淡季員工管理的 4 個方法 / 047
2．6．3 落實淡季員工管理的注意事項 / 048
2．7 如何在不影響業務的前提下降低人力成本 / 049
2．7．1 增效是因，減員是果 / 050
2．7．2 人力資本投資回報 / 051
2．7．3 精打細算，內部挖潛 / 053
2．8 如何實施人力資源規劃 / 054
2．8．1 狹義與廣義的人力資源規劃 / 054
2．8．2 人力資源規劃的 5 環花 / 055
2．8．3 人力資源規劃的 5 步驟 / 056
第 3章 招聘管理 / 059
3．1 如何快速地提升招聘滿足率 / 060
3．1．1 人才招聘的本來面貌 / 060
3．1．2 人才招聘的互聯網思維 / 061
3．1．3 招聘成功的成交公式 / 062
3．2 如何設計招聘管理體系 / 063
3．2．1 招聘管理體系的功能定位 / 064
3．2．2 建設招聘管理體系的 6 大關鍵 / 065
3．2．3 實施招聘管理的 5 項注意 / 066
3．3 如何建設有競爭力的雇主品牌 / 068
3．3．1 雇主品牌的推力與拉力 / 068
3．3．2 打造雇主品牌的 4 個步驟 / 069
3．3．3 英特爾雇主品牌建設案例 / 070
3．4 中小企業如何破解招人難問題 / 071
3．4．1 尋找局部優勢，以少勝多 / 071
3．4．2 酒提原理＞木桶原理 / 072
3．4．3 初創期吸引人才的方法 / 074
3．5 如何構建崗位勝任力模型 / 075
3．5．1 崗位判斷的是非觀與維度觀 / 075
3．5．2 崗位勝任力模型的組成要素 / 076
3．5．3 構建崗位勝任力模型的 3 種方法 / 077
3．6 如何用數據和測試描繪人才畫像 / 078
3．6．1 以人找人的有效工具 / 079
3．6．2 描繪人才畫像的 3 個步驟 / 080
3．6．3 人才畫像數據來源舉例 / 081
3．7 如何編制承接戰略的招聘計劃 / 082
3．7．1 人才需求預測 / 082
3．7．2 招聘計劃編寫 / 084
3．7．3 招聘需求申請 / 085
3．8 如何有效選擇和運用招聘渠道 / 086
3．8．1 招聘渠道對招聘效果的影響 / 086
3．8．2 人才招聘的 7 大核心渠道 / 087
3．8．3 招聘渠道選擇與應用方法 / 088
3．9 如何編寫吸引人的招聘 JD / 090
3．9．1 招聘 JD 的 3 大常見問題 / 090
3．9．2 招聘 JD 的 6 大關鍵要素 / 091
3．9．3 招聘 JD 的 3 個主要版本 / 093
3．10 如何高效率尋找與篩選簡歷 / 094
3．10．1 簡歷篩選的 3 個關鍵點 / 094
3．10．2 快速獲取簡歷的 3 種方法 / 096
3．10．3 海量簡歷的快速篩選方法 / 097
3．11 如何提高候選人的面試赴約率 / 098
3．11．1 抱怨不是解決問題的辦法 / 098
3．11．2 面試不赴約的 3 種常見原因 / 099
3．11．3 面試邀約的 4 點注意事項 / 100
3．12 如何設計結構化面試 / 101
3．12．1 結構化與半結構化 / 101
3．12．2 結構化面試實施方法 / 102
3．12．3 結構化面試實施案例 / 104
3．13 如何實施非結構化面試 / 105
3．13．1 非結構化面試經典 6 問 / 105
3．13．2 經典 6 問的常見題目 / 107
3．13．3 經典 6 問的實施注意 / 108
3．14 新手 HR如何面試高端人才 / 109
3．14．1 擺正心態與位置 / 110
3．14．2 四兩也能撥千斤 / 110
3．14．3 焦點放在人才測評上 / 112
3．15 用人部門面試官不專業，怎么辦 / 113
3．15．1 標準化是*好的專業 / 113
3．15．2 面試問題生成器 STAR / 114
3．15．3 用人部門面試的 3 點保障 / 115
3．16 如何通過面試吸引候選人 / 116
3．16．1 面試是雙向選擇的過程 / 116
3．16．2 面試流程中體現專業性 / 117
3．16．3 環境氛圍的視覺吸引力 / 118
3．17 如何通過背景調查獲得更多有價值的信息 / 119
3．17．1 證明人的選擇與激勵 / 119
3．17．2 背景調查的實施方法 / 120
3．17．3 背景調查的標準話術 / 121
3．18 如何做薪酬談判平衡候選人和企業利益 / 122
3．18．1 判定薪酬的上下限 / 122
3．18．2 薪酬談判的 3 個步驟 / 123
3．18．3 運用整體薪酬進行薪酬協商 / 125
3．19 如何用好內部招聘補充用人需求 / 126
3．19．1 內部招聘的實施方法 / 126
3．19．2 以工帶工的操作流程 / 127
3．19．3 內部人才市場的操作流程 / 129
3．20 如何做好招聘費用預算與控制 / 131
3．20．1 招聘預算與招聘審批權限 / 131
3．20．2 招聘費用記錄與匯總方法 / 133
3．20．3 招聘成本的計算與分攤 / 134
第 4章 入職管理 / 136
4．1 已經發出去的 Offer能撤回嗎 / 137
4．1．1 要約決定 Offer 效力 / 137
4．1．2 錄用通知書模板 / 138
4．1．3 未錄用通知書模板 / 140
4．2 實習期、試用期、見習期的員工有哪些差異 / 141
4．2．1 實習期的應用方法 / 141
4．2．2 試用期的應用方法 / 142
4．2．3 見習期的應用方法 / 143
4．3 如何給應屆生定薪以確保外部吸引力和內部平衡 / 143
4．3．1 向內看需求，向外看對手 / 144
4．3．2 入職時：學歷、崗位、能力 / 144
4．3．3 穩定后：績效、態度、能力 / 146
4．4 如何設計新員工入職流程幫助新員工融入 / 147
4．4．1 入職前的準備環節 / 147
4．4．2 入職手續辦理流程 / 148
4．4．3 用人部門交接環節 / 149
4．5 如何防范新員工入職的法律風險 / 150
4．5．1 入職環節常見 7 大風險 / 150
4．5．2 入職信息填寫注意事項 / 151
4．5．3 入職信息造假處置方法 / 152
4．6 如何正確簽署勞動合同 / 153
4．6．1 勞動合同簽訂環節 / 154
4．6．2 勞動合同變更環節 / 155
4．6．3 勞動合同解除環節 / 155
4．7 如何設計勞動合同的附件 / 157
4．7．1 知識產權與保密協議設計 / 157
4．7．2 競業限制協議設計 / 158
4．7．3 培訓服務期協議設計 / 159
4．8 如何妥善管理非全日制員工 / 160
4．8．1 非全日制用工利弊分析 / 160
4．8．2 非全日制用工招聘注意 / 161
4．8．3 非全日制用工實施注意 / 162
4．9 如何設計試用期和轉正流程 / 164
4．9．1 試用期合法解約方法 / 164
4．9．2 試用期 3 項過程管控 / 165
4．9．3 試用轉正 4 維度評估 / 166
4．10 如何高效率搭建人才梯隊 / 167
4．10．1 人才盤點的 3 個維度 / 168
4．10．2 職業發展的 4 個方向 / 169
4．10．3 繼任者計劃制定方法 / 170
4．11 如何與潛在候選人保持溝通 / 172
4．11．1 人才庫的構建方法 / 172
4．11．2 人際關系的弱連接 / 173
4．11．3 合作讓習慣成自然 / 174
第 5章 離職管理 / 176
5．1 為什么新生代員工會因為小事離職 / 177
5．1．1 不同時代的員工 / 177
5．1．2 分手常因為小事 / 178
5．1．3 細節決定著成敗 / 179
5．2 如何提前獲知員工的去留動態 / 180
5．2．1 抓住關鍵傳播節點 / 180
5．2．2 看緊負面情緒人群 / 181
5．2．3 關注有異動想法者 / 182
5．3 為什么滿意度提高離職率卻沒有降低 / 182
5．3．1 降低離職率的關鍵 / 183
5．3．2 主觀性與客觀性 / 184
5．3．3 不要走與愿意留 / 185
5．4 為什么員工離職原因分析不解決問題 / 185
5．4．1 垃圾進，垃圾出 / 186
5．4．2 離職原因分析的做法 / 187
5．4．3 解決問題是目標 / 188
5．5 如何預防長假后的離職潮 / 189
5．5．1 長假后離職員工的人才畫像 / 189
5．5．2 預防長假后離職潮的 4 個技巧 / 190
5．5．3 留不住員工的 3 大本源問題 / 191
5．6 如何勸退不合格的員工 / 193
5．6．1 勸退實施的 3 項準備 / 193
5．6．2 勸退面談的 4 個步驟 / 195
5．6．3 勸退員工的 5 項注意 / 196
5．7 如何預防員工離職的風險 / 197
5．7．1 崗位空缺風險的 3 種應對措施 / 197
5．7．2 信息泄露風險的 3 種應對措施 / 198
5．7．3 客戶流失風險的 4 種應對措施 / 199
5．7．4 軍心不穩風險的 4 種應對措施 / 201
5．8 如何正確統計分析員工離職率 / 202
5．8．1 離職率的正確計算方法 / 202
5．8．2 員工離職的 4 大成本 / 203
5．8．3 離職分析的 10 個維度 / 204
5．9 如何成體系地實施人才保留 / 205
5．9．1 勞動契約與心理契約 / 206
5．9．2 人才保留系統的 4 個層面 / 207
5．9．3 人才保留的空氣、土壤和水分 / 208
5．10 如何運用離職人才的人力資源 / 209
5．10．1 留住資源比留住人更重要 / 209
5．10．2 前雇員的價值不可低估 / 210
5．10．3 離職人才管理的 4 種方法 / 211
5．11 缺乏物質激勵基礎如何留住人才 / 212
5．11．1 有時候不靠物質也能留人 / 212
5．11．2 分段激勵緩解財務壓力 / 213
5．11．3 差異化滿足員工需求 / 213
第 6章 培訓管理 / 215
6．1 員工不愿意學習怎么辦 / 216
6．1．1 成年人學習的動機來源 / 216
6．1．2 促進成年人學習的 6 個方法 / 217
6．1．3 不同認知對應的學習方法 / 219
6．2 如何從無到有建設內訓管理體系 / 220
6．2．1 優秀的內訓管理體系的 4 大特質 / 221
6．2．2 內訓管理體系的 3 個層面 / 222
6．2．3 內訓管理體系建設的 3 個步驟 / 223
6．3 培訓工作如何與戰略掛鉤 / 225
6．3．1 從戰略高度審視培訓工作 / 225
6．3．2 培訓創造價值的 4 個維度 / 226
6．3．3 培訓解決問題的 3 個維度 / 228
6．4 用人部門不重視人才培養怎么辦 / 229
6．4．1 頂層管理者深度參與機制 / 229
6．4．2 利益驅動和適度強制機制 / 230
6．4．3 崗位設置和評估檢查機制 / 231
6．5 如何編制有價值的年度培訓工作計劃 / 231
6．5．1 基于人才培養的培訓工作計劃 / 232
6．5．2 基于績效提升的培訓工作計劃 / 233
6．5．3 基于體系建設的培訓工作計劃 / 235
6．6 為什么傳統的培訓需求調研無法解決問題 / 236
6．6．1 宏觀培訓需求的來源 / 237
6．6．2 微觀培訓需求的來源 / 238
6．6．3 臨時培訓需求的來源 / 239
6．7 如何發現和培養高潛力人才 / 240
6．7．1 高潛力人才的 5 大特質 / 241
6．7．2 高潛力人才的發現方法 / 242
6．7．3 高潛力人才的培養方式 / 243
6．8 如何讓新員工培訓達到預期效果 / 244
6．8．1 信息異常的解決方案 / 244
6．8．2 缺少反饋的解決方案 / 245
6．8．3 體驗感差的解決方案 / 246
6．9 如何保證師徒制有效運行 / 247
6．9．1 師徒制有效運行的邏輯 / 247
6．9．2 承諾一致性原理的應用 / 249
6．9．3 師徒制評估的 3 個層面 / 250
6．10 如何解決企業缺少培訓講師的問題 / 250
6．10．1 培訓講師的 2 種獲取方法 / 251
6．10．2 內部講師的 5 步開發方法 / 252
6．10．3 外部講師的 3 個甄選方法 / 253
6．11 如何萃取經驗，高效設計培訓課程 / 254
6．11．1 培訓課程結構設計 / 254
6．11．2 培訓課程開發步驟 / 255
6．11．3 培訓課程內容框架 / 256
6．12 如何根據需要選擇適合的培訓形式 / 257
6．12．1 直接傳授類培訓形式 / 258
6．12．2 游戲參與類培訓形式 / 258
6．12．3 實踐參與類培訓形式 / 259
6．13 如何做好針對不同管理層的培訓 / 260
6．13．1 高層管理者培訓內容 / 260
6．13．2 中層管理者培訓內容 / 260
6．13．3 基層管理者培訓內容 / 261
6．14 員工不適應崗位經常抱怨怎么辦 / 262
6．14．1 組織滿意度和崗位滿意度 / 262
6．14．2 提升雙滿意度的 4 個方法 / 263
6．14．3 員工職業能力評估與開發 / 265
6．15 如何完整全面地實施培訓評估 / 266
6．15．1 培訓開始前的評估 / 266
6．15．2 培訓運行中的評估 / 268
6．15．3 培訓結束后的評估 / 269
6．16 如何正確地實施對培訓工作的考核 / 270
6．16．1 培訓考核無效的原因 / 270
6．16．2 培訓工作的 4 個階段 / 271
6．16．3 有針對性的培訓考核 / 273
第 7章 薪酬管理 / 275
7．1 如何根據企業戰略制定薪酬戰略 / 276
7．1．1 企業的 3 大總體戰略 / 276
7．1．2 企業的 3 大競爭戰略 / 277
7．1．3 薪酬戰略的 4 種應用 / 278
7．2 如何準確編制企業的薪酬預算 / 279
7．2．1 運用薪酬比例編制薪酬預算 / 279
7．2．2 運用盈虧平衡編制薪酬預算 / 280
7．2．3 運用勞動分配編制薪酬預算 / 282
7．3 如何低價高效地獲取薪酬調查信息 / 282
7．3．1 薪酬調查信息可以免費獲取 / 283
7．3．2 外部的 5 種免費薪酬調查渠道 / 283
7．3．3 內部的 5 種免費薪酬調查渠道 / 284
7．4 薪酬調查應該調查哪些內容 / 286
7．4．1 外部薪酬信息的 7 個維度 / 286
7．4．2 內部薪酬信息的 7 個維度 / 288
7．4．3 實施薪酬調查的 4 項注意 / 290
7．5 如何進行薪酬水平的內外部分析 / 291
7．5．1 薪酬的外部偏離度 / 291
7．5．2 薪酬的內部偏離度 / 292
7．5．3 內外偏離度結果分析 / 293
7．6 晉升位不足，又想漲薪留人怎么辦 / 294
7．6．1 職等職級解決員工漲薪空間問題 / 294
7．6．2 寬帶薪酬解決員工發展空間問題 / 296
7．6．3 寬帶薪酬上下幅度范圍設計方法 / 297
7．7 如何解決老員工貢獻低、工資高的問題 / 299
7．7．1 薪酬激勵的本末倒置 / 300
7．7．2 績效工資的轉換方法 / 301
7．7．3 應對績薪不匹配的 3 類方法 / 302
7．8 不同類型的崗位如何設計薪酬結構 / 302
7．8．1 薪酬結構策略的 3 種類型 / 303
7．8．2 薪酬結構策略分析 / 304
7．8．3 薪酬完整組成要素 / 304
7．9 如何設計高管的薪酬 / 305
7．9．1 高管薪酬的 3 大組成 / 306
7．9．2 高管薪酬的 5 種模式 / 307
7．9．3 高管人員薪酬設計策略 / 308
7．10 如何設計有激勵性的銷售人員薪酬 / 309
7．10．1 銷售人員薪酬 3 大組成 / 309
7．10．2 銷售提成工資設計方法 / 311
7．10．3 銷售提成基數設計方法 / 312
7．11 如何通過長期激勵留住核心人才 / 313
7．11．1 長期激勵的 4 種方法 / 313
7．11．2 股權激勵的 7 種模式 / 314
7．11．3 合伙人制度的 3 種類型 / 315
7．12 如何實施有激勵性的薪酬調整 / 316
7．12．1 薪酬調整的激勵保障 / 317
7．12．2 薪酬調整的 5 種方法 / 317
7．12．3 5 種調薪方法的應用 / 319
7．13 如何應對薪酬降低的員工 / 320
7．13．1 降薪的 4 類合法合規操作 / 320
7．13．2 員工降薪溝通的 3 種方法 / 321
7．13．3 績效降薪的 3 類注意事項 / 322
7．14 如何設計年終獎分配方案 / 323
7．14．1 年終獎發放基數 / 323
7．14．2 部門年終獎分配 / 325
7．14．3 崗位年終獎分配 / 327
7．15 企業如何設計福利項目 / 329
7．15．1 企業福利的 2 大類別 / 329
7．15．2 不同階段企業福利設計方法 / 330
7．15．3 不同階段企業福利設計內容 / 331
7．16 如何讓福利更有激勵性 / 332
7．16．1 設計福利的關鍵立場 / 332
7．16．2 激勵性福利的 3 大特點 / 333
7．16．3 積分制福利的實施方法 / 334
7．17 如何設計崗位津貼 / 336
7．17．1 津貼與福利的應用差異 / 336
7．17．2 常見崗位津貼的 5 種類型 / 337
7．17．3 實施崗位津貼的 4 個關鍵 / 338
7．18 如何管控員工的異常考勤 / 340
7．18．1 出差外出管控方法 / 340
7．18．2 員工請假管控方法 / 342
7．18．3 員工曠工管控方法 / 343
7．19 如何計算員工假期工資 / 344
7．19．1 事假工資計算方法 / 344
7．19．2 病假工資計算方法 / 345
7．19．3 產假工資計算方法 / 346
7．19．4 工傷假工資計算方法 / 347
7．19．5 婚喪假、探親假工資計算方法 / 349
7．20 如何計算計件工資 / 349
7．20．1 個人計件工資計算方法 / 350
7．20．2 團隊計件工資計算方法 / 350
7．20．3 集體計件工資計算方法 / 352
第 8章 績效管理 / 354
8．1 績效管理和績效考核之間有什么差異 / 355
8．1．1 績效管理≠績效考核 / 355
8．1．2 績效管理與績效考核的 4 點不同 / 356
8．1．3 績效管理的正確認識 / 357
8．2 管理者和員工排斥績效管理，HR 該怎么辦 / 357
8．2．1 員工排斥績效管理的 3 大原因 / 358
8．2．2 員工排斥績效管理的解決方案 / 359
8．2．3 企業導入績效管理的 3 項注意 / 360
8．3 OKR 真的比KPI更先進嗎 / 361
8．3．1 少講過時，多講適時 / 362
8．3．2 績效管理的工具與程序 / 363
8．3．3 OKR 與 KPI 的 3 點不同 / 364
8．4 如何設計各類崗位的績效指標 / 364
8．4．1 常見的 4 類崗位的績效指標設計 / 365
8．4．2 高中基 3 層級績效指標來源 / 366
8．4．3 高中基 3 層級績效指標設計 / 367
8．5 如何檢驗績效目標和績效指標的質量 / 368
8．5．1 績效目標質量檢驗方法 / 368
8．5．2 績效指標質量檢驗方法 / 369
8．5．3 績效指標質量檢驗案例 / 371
8．6 如何設計和編制個人績效承諾 / 372
8．6．1 個人績效承諾編制樣表 / 372
8．6．2 個人績效承諾填寫注意 / 373
8．6．3 個人績效承諾常見問題 / 374
8．7 季度考核與年度考核是否屬于重復考核 / 376
8．7．1 過程管控不可以被忽略 / 376
8．7．2 4 類常見崗位的績效管理周期 / 377
8．7．3 高中基 3 層級績效管理周期 / 378
8．8 績效指標是不是越量化、越客觀越好 / 378
8．8．1 績效指標的關鍵追求 / 379
8．8．2 績效指標的管理成本 / 379
8．8．3 績效溝通的呈現方式 / 380
8．9 管理者如何與員工做績效面談 / 381
8．9．1 績效面談的 6 個步驟 / 381
8．9．2 有效傾聽的 5 個技巧 / 383
8．9．3 有效溝通的 5 個技巧 / 384
8．10 管理者如何有針對性地輔導員工 / 385
8．10．1 輔導員工的 4 種方式 / 386
8．10．2 傳授技能的 6 個步驟 / 387
8．10．3 激勵行動的 3 個技巧 / 388
8．11 如何實施獎罰才能起到效果 / 389
8．11．1 實施獎罰的 2 大核心 / 389
8．11．2 獎罰應用的 3 點策略 / 390
8．11．3 獎罰實施的 4 點注意 / 391
8．12 如何應對績效信息收集困難 / 393
8．12．1 績效信息收集的 3 個步驟 / 393
8．12．2 績效信息收集的 4 個關鍵 / 394
8．12．3 績效信息保障的 3 個層面 / 395
8．13 如何解決“鞭打快牛”的績效問題 / 397
8．13．1 “快牛”與“慢牛”產生的原因 / 397
8．13．2 “快牛”與“慢牛”的目標合并 / 398
8．13．3 “快牛”與“慢牛”的正負激勵 / 399
8．14 民主投票和領導評價，哪種評價方式更好 / 400
8．14．1 民主投票≠民主 / 400
8．14．2 領導評價也可以民主 / 401
8．14．3 效率優先與成本優先 / 402
8．15 如何對沒有績效指標的崗位實施客觀評價 / 402
8．15．1 難量化職責的評價方法 / 403
8．15．2 關鍵事件法設計步驟 / 404
8．15．3 關鍵事件法應用案例 / 405
8．16 發生績效申訴，如何判斷是非 / 407
8．16．1 績效申訴的多個求證方向 / 407
8．16．2 績效申訴的多種處理方式 / 409
8．16．3 建立績效申訴體系的 4 點注意 / 409
8．17 如何進行績效問題的診斷與改進 / 411
8．17．1 績效診斷工具 / 411
8．17．2 績效改進步驟 / 412
8．17．3 績效改進案例 / 413
8．18 如何分析績效問題背后的根本原因 / 414
8．18．1 績效問題分析工具 / 415
8．18．2 績效問題分析步驟 / 416
8．18．3 績效問題分析案例 / 416
8．19 用強制分布法時，如何將負面效應降到*低 / 418
8．19．1 強制分布法的 4 個實施步驟 / 418
8．19．2 強制分布法的 3 個常見問題 / 420
8．19．3 強制分布法的 3 個注意事項 / 421
8．20 如何有價值地應用績效結果 / 422
8．20．1 績效結果在績效溝通中的應用 / 422
8．20．2 績效結果在組織層面的 5 個應用 / 423
8．20．3 績效結果在員工層面的 7 個應用 / 424
第 9章 員工關系管理 / 427
9．1 員工關系管理應該做成“知心姐姐”嗎 / 428
9．1．1 員工關系管理的典型誤區 / 428
9．1．2 員工關系管理的 6 項內容 / 429
9．1．3 員工關系管理的 4 個方向 / 431
9．2 如何實施員工訪談深入了解員工信息 / 432
9．2．1 員工訪談的實施方法 / 433
9．2．2 員工訪談的 6 個步驟 / 434
9．2．3 員工訪談的 3 項總結 / 435
9．3 如何幫助員工減輕工作壓力 / 437
9．3．1 實施 EAP 助力減壓 / 437
9．3．2 EAP 的 3 層面內容 / 438
9．3．3 EAP 的 6 步實施法 / 439
9．4 如何善用鯰魚型人才 / 441
9．4．1 鯰魚型人才的應用場景 / 441
9．4．2 鯰魚型人才的利弊分析 / 442
9．4．3 用好鯰魚型人才的 3 個關鍵點 / 443
9．5 如何防止管理層任人唯親 / 444
9．5．1 任人唯親的主要危害 / 444
9．5．2 任人唯親的產生原理 / 445
9．5．3 避免任人唯親的 3 個關鍵點 / 446
9．6 如何正確地實施員工滿意度調查 / 447
9．6．1 員工滿意度調查的 2 種形式 / 447
9．6．2 員工滿意度調查的 6 個步驟 / 448
9．6．3 員工滿意度調查的問卷模板 / 449
9．7 如何妥善處理員工投訴 / 451
9．7．1 員工投訴受理的 6 個環節 / 452
9．7．2 員工投訴調查的 3 項注意 / 453
9．7．3 員工投訴處理的 3 個步驟 / 454
9．8 如何正確應用彈性工作制 / 455
9．8．1 普華永道實行在家辦公 / 455
9．8．2 彈性工作制的實施條件 / 456
9．8．3 人性化管理效益與效率 / 457
第 10章 企業文化 / 458
10．1 如何零基礎構建企業文化框架 / 459
10．1．1 企業文化的 3 大典型特征 / 459
10．1．2 企業文化建設的 4 層保障 / 460
10．1．3 企業文化組成的 6 個結構 / 461
10．2 如何提煉和設計企業文化 / 463
10．2．1 企業文化提煉的調查問卷 / 463
10．2．2 企業文化設計的 3 個步驟 / 464
10．2．3 企業文化設計的 4 個層次 / 465
10．3 企業如何選擇適合自己的企業文化 / 466
10．3．1 企業文化選擇的 2 大因素 / 466
10．3．2 企業文化的 4 種典型形象 / 467
10．3．3 企業 4 個時期的企業文化 / 468
10．4 如何傳播與內化企業文化 / 469
10．4．1 企業文化內化的工作分工 / 469
10．4．2 企業文化傳播的 6 個方式 / 470
10．4．3 企業文化的 4 層識別系統 / 472
10．5 如何建設跨地區的企業文化 / 473
10．5．1 精神文化的高度統一 / 473
10．5．2 行為文化的豐富多彩 / 474
10．5．3 優勢互補與文化融合 / 475
10．6 如何低成本舉辦企業文化活動 / 476
10．6．1 行為文化活動的關鍵點 / 476
10．6．2 運用內部資源舉辦活動 / 477
10．6．3 運用外部資源舉辦活動 / 477
10．7 如何用儀式感傳播企業文化 / 478
10．7．1 儀式感的實施原理 / 478
10．7．2 儀式感的傳播作用 / 479
10．7．3 儀式感的應用方法 / 480
10．8 哪些企業文化是企業應當盡量避免的 / 481
10．8．1 強調加班的企業文化 / 481
10．8．2 只看結果的企業文化 / 482
10．8．3 必須執行的企業文化 / 483
10．9 如何打造追求高績效的企業文化 / 484
10．9．1 名企 IBM 的高績效文化 / 484
10．9．2 高績效文化的 3 大機制 / 485
10．9．3 高績效文化的 3 個保障 / 486
10．10 如何考核企業文化工作質量 / 487
10．10．1 企業文化工作考核的常見錯誤 / 487
10．10．2 企業文化工作考核的 4 個維度 / 488
10．10．3 企業文化工作考核的監督機制 / 490
第 11章 制度流程管理 / 491
11．1 如何系統化地匯編制度 / 492
11．1．1 制度的 3 大種類 / 492
11．1．2 制度的編制順序 / 493
11．1．3 制度的量化獲取 / 494
11．2 如何合法合規地制定并通過規章制度 / 495
11．2．1 規章制度有效的 3 個要件 / 495
11．2．2 通過民主程序的 3 項證據 / 496
11．2．3 規章制度公示的 4 種方法 / 497
11．3 如何避免制度流程淪為走形式 / 499
11．3．1 制度流程編制者的管控 / 499
11．3．2 制度流程責任人的管控 / 500
11．3．3 制度流程問責人的管控 / 501
11．4 推行制度時，遇到對抗怎么辦 / 501
11．4．1 推行制度可以“理直氣軟” / 502
11．4．2 應對員工對抗的 3 個關鍵點 / 502
11．4．3 應對員工對抗的 4 種類型 / 503
11．5 員工違規時，企業如何正確處置 / 504
11．5．1 員工違規的判定方法 / 504
11．5．2 員工違規的處理方法 / 505
11．5．3 員工違規的賠償責任 / 506
11．6 如何編制完整實用的員工手冊 / 507
11．6．1 員工手冊內容框架的 7 個部分 / 507
11．6．2 編制員工手冊的 4 個步驟 / 508
11．6．3 保證員工手冊實施的方法 / 510
第 12章 人力資源法務 / 512
12．1 如何減少勞動爭議 / 513
12．1．1 勞動爭議常見原因 / 513
12．1．2 勞動爭議處理流程 / 514
12．1．3 勞動爭議防控方法 / 516
12．2 如何判定勞動仲裁的時效和舉證責任 / 517
12．2．1 勞動爭議仲裁時效和審理時限 / 517
12．2．2 勞動仲裁中的舉證責任歸屬 / 518
12．2．3 勞動仲裁的管轄地界定 / 519
12．3 試用期后發現員工有不良記錄，如何處理 / 519
12．3．1 不良記錄員工的安排方法 / 520
12．3．2 辭退不良員工的 3 個前提 / 520
12．3．3 應對不良員工的注意事項 / 522
12．4 如何合法合規地調崗調薪 / 522
12．4．1 調崗調薪的具體條件 / 523
12．4．2 調崗調薪的違法案例 / 524
12．4．3 違法調崗調薪的后果 / 525
12．5 什么是違約金、補償金、賠償金 / 526
12．5．1 違約金的應用場景 / 526
12．5．2 補償金的應用場景 / 527
12．5．3 賠償金的應用場景 / 528
12．6 制度不全時員工“違規”，該怎么辦 / 529
12．6．1 制度不全時員工“違規”的應對方法 / 529
12．6．2 從現行法律法規中尋找突破口 / 530
12．6．3 協商一致解除勞動關系的方法 / 531
12．7 末位淘汰制能否成為解雇員工的理由 / 532
12．8 病假應聽從醫囑，還是必須企業批準才有效 / 533
12．9 如何計算員工醫療期的期限 / 534
12．10 員工發生什么情況時，應當被判定為工傷 / 535
12．11 員工今年離職，該不該獲得去年的年終獎 / 537
12．12 集體合同和勞動合同的區別是什么 / 539
12．13 社會保險和商業保險之間有什么不同 / 541
12．14 如何區分勞動關系與勞務關系 / 542
12．15 如何靈活運用不同的工時制度 / 543
1．1 領導不重視人力資源管理，怎么辦 / 002
1．1．1 HR的視角錯位 / 002
1．1．2 領導思考的5環視野 / 003
1．1．3 思維同步的3種體現 / 005
1．2 為什么很多人力資源管理工作不落地 / 006
1．2．1 HR的職能錯位 / 006
1．2．2 人力資源管理的“3+4”模型 / 007
1．2．3 聚焦業務的3個關鍵點 / 009
1．3 HR如何體現自身的工作價值 / 010
1．3．1 HR的價值錯位 / 011
1．3．2 創造價值的靶心圖 / 012
1．3．3 尋找適合的價值位 / 013
1．4 HR如何獲得領導的滿意 / 014
1．4．1 HR的信任錯位 / 014
1．4．2 創造滿意的KANO模型 / 015
1．4．3 構建信任的3個關鍵點 / 017
1．5 基層HR如何影響企業的重大決策 / 018
1．5．1 HR的功能錯位 / 018
1．5．2 從高維度打擊低維度 / 019
1．5．3 深度參與換來影響力 / 020
1．6 領導和業務部門意見不一致，HR 如何夾縫生存 / 021
1．6．1 HR 的共識錯位 / 021
1．6．2 上下同聲的溝通視窗 / 022
1．6．3 共識體系的溝通網絡 / 024
第 2章 人力資源規劃 / 026
2．1 什么情況下需要調整組織機構 / 027
2．1．1 組織效能是評判依據 / 027
2．1．2 組織診斷的 6 個盒子 / 028
2．1．3 效率*優的 4 個導向 / 029
2．2 如何準確劃分權責利 / 030
2．2．1 權責利分配不清 / 031
2．2．2 權責利分配矩陣 / 032
2．2．3 定量劃分權責利 / 033
2．3 如何設置崗位編制 / 035
2．3．1 數據“說話”免做眾矢之的 / 035
2．3．2 崗位定編的 4 種方法 / 036
2．3．3 編制計算的 4 個案例 / 037
2．4 如何對看不懂的崗位做分析 / 039
2．4．1 崗位管理是管理基礎 / 039
2．4．2 崗位分析的 4 種方法 / 040
2．4．3 崗位分析的 4 個步驟 / 041
2．5 中小企業如何建設職業發展通道 / 042
2．5．1 成長之心人皆有之 / 042
2．5．2 多通道和職業發展生態系統 / 043
2．5．3 職級、精神、遠期、功勞 / 045
2．6 業務淡季如何做好員工管理 / 046
2．6．1 業務淡季員工管理的 3 大方向 / 047
2．6．2 業務淡季員工管理的 4 個方法 / 047
2．6．3 落實淡季員工管理的注意事項 / 048
2．7 如何在不影響業務的前提下降低人力成本 / 049
2．7．1 增效是因，減員是果 / 050
2．7．2 人力資本投資回報 / 051
2．7．3 精打細算，內部挖潛 / 053
2．8 如何實施人力資源規劃 / 054
2．8．1 狹義與廣義的人力資源規劃 / 054
2．8．2 人力資源規劃的 5 環花 / 055
2．8．3 人力資源規劃的 5 步驟 / 056
第 3章 招聘管理 / 059
3．1 如何快速地提升招聘滿足率 / 060
3．1．1 人才招聘的本來面貌 / 060
3．1．2 人才招聘的互聯網思維 / 061
3．1．3 招聘成功的成交公式 / 062
3．2 如何設計招聘管理體系 / 063
3．2．1 招聘管理體系的功能定位 / 064
3．2．2 建設招聘管理體系的 6 大關鍵 / 065
3．2．3 實施招聘管理的 5 項注意 / 066
3．3 如何建設有競爭力的雇主品牌 / 068
3．3．1 雇主品牌的推力與拉力 / 068
3．3．2 打造雇主品牌的 4 個步驟 / 069
3．3．3 英特爾雇主品牌建設案例 / 070
3．4 中小企業如何破解招人難問題 / 071
3．4．1 尋找局部優勢，以少勝多 / 071
3．4．2 酒提原理＞木桶原理 / 072
3．4．3 初創期吸引人才的方法 / 074
3．5 如何構建崗位勝任力模型 / 075
3．5．1 崗位判斷的是非觀與維度觀 / 075
3．5．2 崗位勝任力模型的組成要素 / 076
3．5．3 構建崗位勝任力模型的 3 種方法 / 077
3．6 如何用數據和測試描繪人才畫像 / 078
3．6．1 以人找人的有效工具 / 079
3．6．2 描繪人才畫像的 3 個步驟 / 080
3．6．3 人才畫像數據來源舉例 / 081
3．7 如何編制承接戰略的招聘計劃 / 082
3．7．1 人才需求預測 / 082
3．7．2 招聘計劃編寫 / 084
3．7．3 招聘需求申請 / 085
3．8 如何有效選擇和運用招聘渠道 / 086
3．8．1 招聘渠道對招聘效果的影響 / 086
3．8．2 人才招聘的 7 大核心渠道 / 087
3．8．3 招聘渠道選擇與應用方法 / 088
3．9 如何編寫吸引人的招聘 JD / 090
3．9．1 招聘 JD 的 3 大常見問題 / 090
3．9．2 招聘 JD 的 6 大關鍵要素 / 091
3．9．3 招聘 JD 的 3 個主要版本 / 093
3．10 如何高效率尋找與篩選簡歷 / 094
3．10．1 簡歷篩選的 3 個關鍵點 / 094
3．10．2 快速獲取簡歷的 3 種方法 / 096
3．10．3 海量簡歷的快速篩選方法 / 097
3．11 如何提高候選人的面試赴約率 / 098
3．11．1 抱怨不是解決問題的辦法 / 098
3．11．2 面試不赴約的 3 種常見原因 / 099
3．11．3 面試邀約的 4 點注意事項 / 100
3．12 如何設計結構化面試 / 101
3．12．1 結構化與半結構化 / 101
3．12．2 結構化面試實施方法 / 102
3．12．3 結構化面試實施案例 / 104
3．13 如何實施非結構化面試 / 105
3．13．1 非結構化面試經典 6 問 / 105
3．13．2 經典 6 問的常見題目 / 107
3．13．3 經典 6 問的實施注意 / 108
3．14 新手 HR如何面試高端人才 / 109
3．14．1 擺正心態與位置 / 110
3．14．2 四兩也能撥千斤 / 110
3．14．3 焦點放在人才測評上 / 112
3．15 用人部門面試官不專業，怎么辦 / 113
3．15．1 標準化是*好的專業 / 113
3．15．2 面試問題生成器 STAR / 114
3．15．3 用人部門面試的 3 點保障 / 115
3．16 如何通過面試吸引候選人 / 116
3．16．1 面試是雙向選擇的過程 / 116
3．16．2 面試流程中體現專業性 / 117
3．16．3 環境氛圍的視覺吸引力 / 118
3．17 如何通過背景調查獲得更多有價值的信息 / 119
3．17．1 證明人的選擇與激勵 / 119
3．17．2 背景調查的實施方法 / 120
3．17．3 背景調查的標準話術 / 121
3．18 如何做薪酬談判平衡候選人和企業利益 / 122
3．18．1 判定薪酬的上下限 / 122
3．18．2 薪酬談判的 3 個步驟 / 123
3．18．3 運用整體薪酬進行薪酬協商 / 125
3．19 如何用好內部招聘補充用人需求 / 126
3．19．1 內部招聘的實施方法 / 126
3．19．2 以工帶工的操作流程 / 127
3．19．3 內部人才市場的操作流程 / 129
3．20 如何做好招聘費用預算與控制 / 131
3．20．1 招聘預算與招聘審批權限 / 131
3．20．2 招聘費用記錄與匯總方法 / 133
3．20．3 招聘成本的計算與分攤 / 134
第 4章 入職管理 / 136
4．1 已經發出去的 Offer能撤回嗎 / 137
4．1．1 要約決定 Offer 效力 / 137
4．1．2 錄用通知書模板 / 138
4．1．3 未錄用通知書模板 / 140
4．2 實習期、試用期、見習期的員工有哪些差異 / 141
4．2．1 實習期的應用方法 / 141
4．2．2 試用期的應用方法 / 142
4．2．3 見習期的應用方法 / 143
4．3 如何給應屆生定薪以確保外部吸引力和內部平衡 / 143
4．3．1 向內看需求，向外看對手 / 144
4．3．2 入職時：學歷、崗位、能力 / 144
4．3．3 穩定后：績效、態度、能力 / 146
4．4 如何設計新員工入職流程幫助新員工融入 / 147
4．4．1 入職前的準備環節 / 147
4．4．2 入職手續辦理流程 / 148
4．4．3 用人部門交接環節 / 149
4．5 如何防范新員工入職的法律風險 / 150
4．5．1 入職環節常見 7 大風險 / 150
4．5．2 入職信息填寫注意事項 / 151
4．5．3 入職信息造假處置方法 / 152
4．6 如何正確簽署勞動合同 / 153
4．6．1 勞動合同簽訂環節 / 154
4．6．2 勞動合同變更環節 / 155
4．6．3 勞動合同解除環節 / 155
4．7 如何設計勞動合同的附件 / 157
4．7．1 知識產權與保密協議設計 / 157
4．7．2 競業限制協議設計 / 158
4．7．3 培訓服務期協議設計 / 159
4．8 如何妥善管理非全日制員工 / 160
4．8．1 非全日制用工利弊分析 / 160
4．8．2 非全日制用工招聘注意 / 161
4．8．3 非全日制用工實施注意 / 162
4．9 如何設計試用期和轉正流程 / 164
4．9．1 試用期合法解約方法 / 164
4．9．2 試用期 3 項過程管控 / 165
4．9．3 試用轉正 4 維度評估 / 166
4．10 如何高效率搭建人才梯隊 / 167
4．10．1 人才盤點的 3 個維度 / 168
4．10．2 職業發展的 4 個方向 / 169
4．10．3 繼任者計劃制定方法 / 170
4．11 如何與潛在候選人保持溝通 / 172
4．11．1 人才庫的構建方法 / 172
4．11．2 人際關系的弱連接 / 173
4．11．3 合作讓習慣成自然 / 174
第 5章 離職管理 / 176
5．1 為什么新生代員工會因為小事離職 / 177
5．1．1 不同時代的員工 / 177
5．1．2 分手常因為小事 / 178
5．1．3 細節決定著成敗 / 179
5．2 如何提前獲知員工的去留動態 / 180
5．2．1 抓住關鍵傳播節點 / 180
5．2．2 看緊負面情緒人群 / 181
5．2．3 關注有異動想法者 / 182
5．3 為什么滿意度提高離職率卻沒有降低 / 182
5．3．1 降低離職率的關鍵 / 183
5．3．2 主觀性與客觀性 / 184
5．3．3 不要走與愿意留 / 185
5．4 為什么員工離職原因分析不解決問題 / 185
5．4．1 垃圾進，垃圾出 / 186
5．4．2 離職原因分析的做法 / 187
5．4．3 解決問題是目標 / 188
5．5 如何預防長假后的離職潮 / 189
5．5．1 長假后離職員工的人才畫像 / 189
5．5．2 預防長假后離職潮的 4 個技巧 / 190
5．5．3 留不住員工的 3 大本源問題 / 191
5．6 如何勸退不合格的員工 / 193
5．6．1 勸退實施的 3 項準備 / 193
5．6．2 勸退面談的 4 個步驟 / 195
5．6．3 勸退員工的 5 項注意 / 196
5．7 如何預防員工離職的風險 / 197
5．7．1 崗位空缺風險的 3 種應對措施 / 197
5．7．2 信息泄露風險的 3 種應對措施 / 198
5．7．3 客戶流失風險的 4 種應對措施 / 199
5．7．4 軍心不穩風險的 4 種應對措施 / 201
5．8 如何正確統計分析員工離職率 / 202
5．8．1 離職率的正確計算方法 / 202
5．8．2 員工離職的 4 大成本 / 203
5．8．3 離職分析的 10 個維度 / 204
5．9 如何成體系地實施人才保留 / 205
5．9．1 勞動契約與心理契約 / 206
5．9．2 人才保留系統的 4 個層面 / 207
5．9．3 人才保留的空氣、土壤和水分 / 208
5．10 如何運用離職人才的人力資源 / 209
5．10．1 留住資源比留住人更重要 / 209
5．10．2 前雇員的價值不可低估 / 210
5．10．3 離職人才管理的 4 種方法 / 211
5．11 缺乏物質激勵基礎如何留住人才 / 212
5．11．1 有時候不靠物質也能留人 / 212
5．11．2 分段激勵緩解財務壓力 / 213
5．11．3 差異化滿足員工需求 / 213
第 6章 培訓管理 / 215
6．1 員工不愿意學習怎么辦 / 216
6．1．1 成年人學習的動機來源 / 216
6．1．2 促進成年人學習的 6 個方法 / 217
6．1．3 不同認知對應的學習方法 / 219
6．2 如何從無到有建設內訓管理體系 / 220
6．2．1 優秀的內訓管理體系的 4 大特質 / 221
6．2．2 內訓管理體系的 3 個層面 / 222
6．2．3 內訓管理體系建設的 3 個步驟 / 223
6．3 培訓工作如何與戰略掛鉤 / 225
6．3．1 從戰略高度審視培訓工作 / 225
6．3．2 培訓創造價值的 4 個維度 / 226
6．3．3 培訓解決問題的 3 個維度 / 228
6．4 用人部門不重視人才培養怎么辦 / 229
6．4．1 頂層管理者深度參與機制 / 229
6．4．2 利益驅動和適度強制機制 / 230
6．4．3 崗位設置和評估檢查機制 / 231
6．5 如何編制有價值的年度培訓工作計劃 / 231
6．5．1 基于人才培養的培訓工作計劃 / 232
6．5．2 基于績效提升的培訓工作計劃 / 233
6．5．3 基于體系建設的培訓工作計劃 / 235
6．6 為什么傳統的培訓需求調研無法解決問題 / 236
6．6．1 宏觀培訓需求的來源 / 237
6．6．2 微觀培訓需求的來源 / 238
6．6．3 臨時培訓需求的來源 / 239
6．7 如何發現和培養高潛力人才 / 240
6．7．1 高潛力人才的 5 大特質 / 241
6．7．2 高潛力人才的發現方法 / 242
6．7．3 高潛力人才的培養方式 / 243
6．8 如何讓新員工培訓達到預期效果 / 244
6．8．1 信息異常的解決方案 / 244
6．8．2 缺少反饋的解決方案 / 245
6．8．3 體驗感差的解決方案 / 246
6．9 如何保證師徒制有效運行 / 247
6．9．1 師徒制有效運行的邏輯 / 247
6．9．2 承諾一致性原理的應用 / 249
6．9．3 師徒制評估的 3 個層面 / 250
6．10 如何解決企業缺少培訓講師的問題 / 250
6．10．1 培訓講師的 2 種獲取方法 / 251
6．10．2 內部講師的 5 步開發方法 / 252
6．10．3 外部講師的 3 個甄選方法 / 253
6．11 如何萃取經驗，高效設計培訓課程 / 254
6．11．1 培訓課程結構設計 / 254
6．11．2 培訓課程開發步驟 / 255
6．11．3 培訓課程內容框架 / 256
6．12 如何根據需要選擇適合的培訓形式 / 257
6．12．1 直接傳授類培訓形式 / 258
6．12．2 游戲參與類培訓形式 / 258
6．12．3 實踐參與類培訓形式 / 259
6．13 如何做好針對不同管理層的培訓 / 260
6．13．1 高層管理者培訓內容 / 260
6．13．2 中層管理者培訓內容 / 260
6．13．3 基層管理者培訓內容 / 261
6．14 員工不適應崗位經常抱怨怎么辦 / 262
6．14．1 組織滿意度和崗位滿意度 / 262
6．14．2 提升雙滿意度的 4 個方法 / 263
6．14．3 員工職業能力評估與開發 / 265
6．15 如何完整全面地實施培訓評估 / 266
6．15．1 培訓開始前的評估 / 266
6．15．2 培訓運行中的評估 / 268
6．15．3 培訓結束后的評估 / 269
6．16 如何正確地實施對培訓工作的考核 / 270
6．16．1 培訓考核無效的原因 / 270
6．16．2 培訓工作的 4 個階段 / 271
6．16．3 有針對性的培訓考核 / 273
第 7章 薪酬管理 / 275
7．1 如何根據企業戰略制定薪酬戰略 / 276
7．1．1 企業的 3 大總體戰略 / 276
7．1．2 企業的 3 大競爭戰略 / 277
7．1．3 薪酬戰略的 4 種應用 / 278
7．2 如何準確編制企業的薪酬預算 / 279
7．2．1 運用薪酬比例編制薪酬預算 / 279
7．2．2 運用盈虧平衡編制薪酬預算 / 280
7．2．3 運用勞動分配編制薪酬預算 / 282
7．3 如何低價高效地獲取薪酬調查信息 / 282
7．3．1 薪酬調查信息可以免費獲取 / 283
7．3．2 外部的 5 種免費薪酬調查渠道 / 283
7．3．3 內部的 5 種免費薪酬調查渠道 / 284
7．4 薪酬調查應該調查哪些內容 / 286
7．4．1 外部薪酬信息的 7 個維度 / 286
7．4．2 內部薪酬信息的 7 個維度 / 288
7．4．3 實施薪酬調查的 4 項注意 / 290
7．5 如何進行薪酬水平的內外部分析 / 291
7．5．1 薪酬的外部偏離度 / 291
7．5．2 薪酬的內部偏離度 / 292
7．5．3 內外偏離度結果分析 / 293
7．6 晉升位不足，又想漲薪留人怎么辦 / 294
7．6．1 職等職級解決員工漲薪空間問題 / 294
7．6．2 寬帶薪酬解決員工發展空間問題 / 296
7．6．3 寬帶薪酬上下幅度范圍設計方法 / 297
7．7 如何解決老員工貢獻低、工資高的問題 / 299
7．7．1 薪酬激勵的本末倒置 / 300
7．7．2 績效工資的轉換方法 / 301
7．7．3 應對績薪不匹配的 3 類方法 / 302
7．8 不同類型的崗位如何設計薪酬結構 / 302
7．8．1 薪酬結構策略的 3 種類型 / 303
7．8．2 薪酬結構策略分析 / 304
7．8．3 薪酬完整組成要素 / 304
7．9 如何設計高管的薪酬 / 305
7．9．1 高管薪酬的 3 大組成 / 306
7．9．2 高管薪酬的 5 種模式 / 307
7．9．3 高管人員薪酬設計策略 / 308
7．10 如何設計有激勵性的銷售人員薪酬 / 309
7．10．1 銷售人員薪酬 3 大組成 / 309
7．10．2 銷售提成工資設計方法 / 311
7．10．3 銷售提成基數設計方法 / 312
7．11 如何通過長期激勵留住核心人才 / 313
7．11．1 長期激勵的 4 種方法 / 313
7．11．2 股權激勵的 7 種模式 / 314
7．11．3 合伙人制度的 3 種類型 / 315
7．12 如何實施有激勵性的薪酬調整 / 316
7．12．1 薪酬調整的激勵保障 / 317
7．12．2 薪酬調整的 5 種方法 / 317
7．12．3 5 種調薪方法的應用 / 319
7．13 如何應對薪酬降低的員工 / 320
7．13．1 降薪的 4 類合法合規操作 / 320
7．13．2 員工降薪溝通的 3 種方法 / 321
7．13．3 績效降薪的 3 類注意事項 / 322
7．14 如何設計年終獎分配方案 / 323
7．14．1 年終獎發放基數 / 323
7．14．2 部門年終獎分配 / 325
7．14．3 崗位年終獎分配 / 327
7．15 企業如何設計福利項目 / 329
7．15．1 企業福利的 2 大類別 / 329
7．15．2 不同階段企業福利設計方法 / 330
7．15．3 不同階段企業福利設計內容 / 331
7．16 如何讓福利更有激勵性 / 332
7．16．1 設計福利的關鍵立場 / 332
7．16．2 激勵性福利的 3 大特點 / 333
7．16．3 積分制福利的實施方法 / 334
7．17 如何設計崗位津貼 / 336
7．17．1 津貼與福利的應用差異 / 336
7．17．2 常見崗位津貼的 5 種類型 / 337
7．17．3 實施崗位津貼的 4 個關鍵 / 338
7．18 如何管控員工的異常考勤 / 340
7．18．1 出差外出管控方法 / 340
7．18．2 員工請假管控方法 / 342
7．18．3 員工曠工管控方法 / 343
7．19 如何計算員工假期工資 / 344
7．19．1 事假工資計算方法 / 344
7．19．2 病假工資計算方法 / 345
7．19．3 產假工資計算方法 / 346
7．19．4 工傷假工資計算方法 / 347
7．19．5 婚喪假、探親假工資計算方法 / 349
7．20 如何計算計件工資 / 349
7．20．1 個人計件工資計算方法 / 350
7．20．2 團隊計件工資計算方法 / 350
7．20．3 集體計件工資計算方法 / 352
第 8章 績效管理 / 354
8．1 績效管理和績效考核之間有什么差異 / 355
8．1．1 績效管理≠績效考核 / 355
8．1．2 績效管理與績效考核的 4 點不同 / 356
8．1．3 績效管理的正確認識 / 357
8．2 管理者和員工排斥績效管理，HR 該怎么辦 / 357
8．2．1 員工排斥績效管理的 3 大原因 / 358
8．2．2 員工排斥績效管理的解決方案 / 359
8．2．3 企業導入績效管理的 3 項注意 / 360
8．3 OKR 真的比KPI更先進嗎 / 361
8．3．1 少講過時，多講適時 / 362
8．3．2 績效管理的工具與程序 / 363
8．3．3 OKR 與 KPI 的 3 點不同 / 364
8．4 如何設計各類崗位的績效指標 / 364
8．4．1 常見的 4 類崗位的績效指標設計 / 365
8．4．2 高中基 3 層級績效指標來源 / 366
8．4．3 高中基 3 層級績效指標設計 / 367
8．5 如何檢驗績效目標和績效指標的質量 / 368
8．5．1 績效目標質量檢驗方法 / 368
8．5．2 績效指標質量檢驗方法 / 369
8．5．3 績效指標質量檢驗案例 / 371
8．6 如何設計和編制個人績效承諾 / 372
8．6．1 個人績效承諾編制樣表 / 372
8．6．2 個人績效承諾填寫注意 / 373
8．6．3 個人績效承諾常見問題 / 374
8．7 季度考核與年度考核是否屬于重復考核 / 376
8．7．1 過程管控不可以被忽略 / 376
8．7．2 4 類常見崗位的績效管理周期 / 377
8．7．3 高中基 3 層級績效管理周期 / 378
8．8 績效指標是不是越量化、越客觀越好 / 378
8．8．1 績效指標的關鍵追求 / 379
8．8．2 績效指標的管理成本 / 379
8．8．3 績效溝通的呈現方式 / 380
8．9 管理者如何與員工做績效面談 / 381
8．9．1 績效面談的 6 個步驟 / 381
8．9．2 有效傾聽的 5 個技巧 / 383
8．9．3 有效溝通的 5 個技巧 / 384
8．10 管理者如何有針對性地輔導員工 / 385
8．10．1 輔導員工的 4 種方式 / 386
8．10．2 傳授技能的 6 個步驟 / 387
8．10．3 激勵行動的 3 個技巧 / 388
8．11 如何實施獎罰才能起到效果 / 389
8．11．1 實施獎罰的 2 大核心 / 389
8．11．2 獎罰應用的 3 點策略 / 390
8．11．3 獎罰實施的 4 點注意 / 391
8．12 如何應對績效信息收集困難 / 393
8．12．1 績效信息收集的 3 個步驟 / 393
8．12．2 績效信息收集的 4 個關鍵 / 394
8．12．3 績效信息保障的 3 個層面 / 395
8．13 如何解決“鞭打快牛”的績效問題 / 397
8．13．1 “快牛”與“慢牛”產生的原因 / 397
8．13．2 “快牛”與“慢牛”的目標合并 / 398
8．13．3 “快牛”與“慢牛”的正負激勵 / 399
8．14 民主投票和領導評價，哪種評價方式更好 / 400
8．14．1 民主投票≠民主 / 400
8．14．2 領導評價也可以民主 / 401
8．14．3 效率優先與成本優先 / 402
8．15 如何對沒有績效指標的崗位實施客觀評價 / 402
8．15．1 難量化職責的評價方法 / 403
8．15．2 關鍵事件法設計步驟 / 404
8．15．3 關鍵事件法應用案例 / 405
8．16 發生績效申訴，如何判斷是非 / 407
8．16．1 績效申訴的多個求證方向 / 407
8．16．2 績效申訴的多種處理方式 / 409
8．16．3 建立績效申訴體系的 4 點注意 / 409
8．17 如何進行績效問題的診斷與改進 / 411
8．17．1 績效診斷工具 / 411
8．17．2 績效改進步驟 / 412
8．17．3 績效改進案例 / 413
8．18 如何分析績效問題背后的根本原因 / 414
8．18．1 績效問題分析工具 / 415
8．18．2 績效問題分析步驟 / 416
8．18．3 績效問題分析案例 / 416
8．19 用強制分布法時，如何將負面效應降到*低 / 418
8．19．1 強制分布法的 4 個實施步驟 / 418
8．19．2 強制分布法的 3 個常見問題 / 420
8．19．3 強制分布法的 3 個注意事項 / 421
8．20 如何有價值地應用績效結果 / 422
8．20．1 績效結果在績效溝通中的應用 / 422
8．20．2 績效結果在組織層面的 5 個應用 / 423
8．20．3 績效結果在員工層面的 7 個應用 / 424
第 9章 員工關系管理 / 427
9．1 員工關系管理應該做成“知心姐姐”嗎 / 428
9．1．1 員工關系管理的典型誤區 / 428
9．1．2 員工關系管理的 6 項內容 / 429
9．1．3 員工關系管理的 4 個方向 / 431
9．2 如何實施員工訪談深入了解員工信息 / 432
9．2．1 員工訪談的實施方法 / 433
9．2．2 員工訪談的 6 個步驟 / 434
9．2．3 員工訪談的 3 項總結 / 435
9．3 如何幫助員工減輕工作壓力 / 437
9．3．1 實施 EAP 助力減壓 / 437
9．3．2 EAP 的 3 層面內容 / 438
9．3．3 EAP 的 6 步實施法 / 439
9．4 如何善用鯰魚型人才 / 441
9．4．1 鯰魚型人才的應用場景 / 441
9．4．2 鯰魚型人才的利弊分析 / 442
9．4．3 用好鯰魚型人才的 3 個關鍵點 / 443
9．5 如何防止管理層任人唯親 / 444
9．5．1 任人唯親的主要危害 / 444
9．5．2 任人唯親的產生原理 / 445
9．5．3 避免任人唯親的 3 個關鍵點 / 446
9．6 如何正確地實施員工滿意度調查 / 447
9．6．1 員工滿意度調查的 2 種形式 / 447
9．6．2 員工滿意度調查的 6 個步驟 / 448
9．6．3 員工滿意度調查的問卷模板 / 449
9．7 如何妥善處理員工投訴 / 451
9．7．1 員工投訴受理的 6 個環節 / 452
9．7．2 員工投訴調查的 3 項注意 / 453
9．7．3 員工投訴處理的 3 個步驟 / 454
9．8 如何正確應用彈性工作制 / 455
9．8．1 普華永道實行在家辦公 / 455
9．8．2 彈性工作制的實施條件 / 456
9．8．3 人性化管理效益與效率 / 457
第 10章 企業文化 / 458
10．1 如何零基礎構建企業文化框架 / 459
10．1．1 企業文化的 3 大典型特征 / 459
10．1．2 企業文化建設的 4 層保障 / 460
10．1．3 企業文化組成的 6 個結構 / 461
10．2 如何提煉和設計企業文化 / 463
10．2．1 企業文化提煉的調查問卷 / 463
10．2．2 企業文化設計的 3 個步驟 / 464
10．2．3 企業文化設計的 4 個層次 / 465
10．3 企業如何選擇適合自己的企業文化 / 466
10．3．1 企業文化選擇的 2 大因素 / 466
10．3．2 企業文化的 4 種典型形象 / 467
10．3．3 企業 4 個時期的企業文化 / 468
10．4 如何傳播與內化企業文化 / 469
10．4．1 企業文化內化的工作分工 / 469
10．4．2 企業文化傳播的 6 個方式 / 470
10．4．3 企業文化的 4 層識別系統 / 472
10．5 如何建設跨地區的企業文化 / 473
10．5．1 精神文化的高度統一 / 473
10．5．2 行為文化的豐富多彩 / 474
10．5．3 優勢互補與文化融合 / 475
10．6 如何低成本舉辦企業文化活動 / 476
10．6．1 行為文化活動的關鍵點 / 476
10．6．2 運用內部資源舉辦活動 / 477
10．6．3 運用外部資源舉辦活動 / 477
10．7 如何用儀式感傳播企業文化 / 478
10．7．1 儀式感的實施原理 / 478
10．7．2 儀式感的傳播作用 / 479
10．7．3 儀式感的應用方法 / 480
10．8 哪些企業文化是企業應當盡量避免的 / 481
10．8．1 強調加班的企業文化 / 481
10．8．2 只看結果的企業文化 / 482
10．8．3 必須執行的企業文化 / 483
10．9 如何打造追求高績效的企業文化 / 484
10．9．1 名企 IBM 的高績效文化 / 484
10．9．2 高績效文化的 3 大機制 / 485
10．9．3 高績效文化的 3 個保障 / 486
10．10 如何考核企業文化工作質量 / 487
10．10．1 企業文化工作考核的常見錯誤 / 487
10．10．2 企業文化工作考核的 4 個維度 / 488
10．10．3 企業文化工作考核的監督機制 / 490
第 11章 制度流程管理 / 491
11．1 如何系統化地匯編制度 / 492
11．1．1 制度的 3 大種類 / 492
11．1．2 制度的編制順序 / 493
11．1．3 制度的量化獲取 / 494
11．2 如何合法合規地制定并通過規章制度 / 495
11．2．1 規章制度有效的 3 個要件 / 495
11．2．2 通過民主程序的 3 項證據 / 496
11．2．3 規章制度公示的 4 種方法 / 497
11．3 如何避免制度流程淪為走形式 / 499
11．3．1 制度流程編制者的管控 / 499
11．3．2 制度流程責任人的管控 / 500
11．3．3 制度流程問責人的管控 / 501
11．4 推行制度時，遇到對抗怎么辦 / 501
11．4．1 推行制度可以“理直氣軟” / 502
11．4．2 應對員工對抗的 3 個關鍵點 / 502
11．4．3 應對員工對抗的 4 種類型 / 503
11．5 員工違規時，企業如何正確處置 / 504
11．5．1 員工違規的判定方法 / 504
11．5．2 員工違規的處理方法 / 505
11．5．3 員工違規的賠償責任 / 506
11．6 如何編制完整實用的員工手冊 / 507
11．6．1 員工手冊內容框架的 7 個部分 / 507
11．6．2 編制員工手冊的 4 個步驟 / 508
11．6．3 保證員工手冊實施的方法 / 510
第 12章 人力資源法務 / 512
12．1 如何減少勞動爭議 / 513
12．1．1 勞動爭議常見原因 / 513
12．1．2 勞動爭議處理流程 / 514
12．1．3 勞動爭議防控方法 / 516
12．2 如何判定勞動仲裁的時效和舉證責任 / 517
12．2．1 勞動爭議仲裁時效和審理時限 / 517
12．2．2 勞動仲裁中的舉證責任歸屬 / 518
12．2．3 勞動仲裁的管轄地界定 / 519
12．3 試用期后發現員工有不良記錄，如何處理 / 519
12．3．1 不良記錄員工的安排方法 / 520
12．3．2 辭退不良員工的 3 個前提 / 520
12．3．3 應對不良員工的注意事項 / 522
12．4 如何合法合規地調崗調薪 / 522
12．4．1 調崗調薪的具體條件 / 523
12．4．2 調崗調薪的違法案例 / 524
12．4．3 違法調崗調薪的后果 / 525
12．5 什么是違約金、補償金、賠償金 / 526
12．5．1 違約金的應用場景 / 526
12．5．2 補償金的應用場景 / 527
12．5．3 賠償金的應用場景 / 528
12．6 制度不全時員工“違規”，該怎么辦 / 529
12．6．1 制度不全時員工“違規”的應對方法 / 529
12．6．2 從現行法律法規中尋找突破口 / 530
12．6．3 協商一致解除勞動關系的方法 / 531
12．7 末位淘汰制能否成為解雇員工的理由 / 532
12．8 病假應聽從醫囑，還是必須企業批準才有效 / 533
12．9 如何計算員工醫療期的期限 / 534
12．10 員工發生什么情況時，應當被判定為工傷 / 535
12．11 員工今年離職，該不該獲得去年的年終獎 / 537
12．12 集體合同和勞動合同的區別是什么 / 539
12．13 社會保險和商業保險之間有什么不同 / 541
12．14 如何區分勞動關系與勞務關系 / 542
12．15 如何靈活運用不同的工時制度 / 543
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人力資源管理工作手記 HR如何破解高頻難題(套裝上下冊 贈工作手賬) 作者簡介
任康磊管理類暢銷書作家新浪微博百萬粉絲大V喜馬拉雅“任康磊的人力資源管理課”專欄主播千聊“任康磊的人力資源管理”直播間主理人曾任世界500強、國內大型A股上市公司人力資源總監。擁有15年人力資源管理實戰經驗和1萬人次以上人才招募經驗，專注解決團隊管理和人力資源管理實戰問題。常年為多家上市公司提供企業管理和人力資源管理咨詢服務；曾幫助多家上市公司搭建和完善管理體系，并取得優-秀成績。注冊國際高-級職業經理人（ACI認證），國際注冊高-級人力資源管理師（ACI認證），國際注冊高-級職業培訓師（AIVCA認證），國家一級人力資源管理師，國家職業生涯規劃師，大學生實習jiu業指導師。已出版多本管理類暢銷書HR技能提升系列《人力資源管理實操從入門到精通》《薪酬管理實操從入門到精通》《績效管理與量化考核從入門到精通》《招聘 面試 入職 離職管理實操從入門到精通》《培訓管理實操從入門到精通》《人力資源法律風險防控從入門到精通》《員工關系管理與職業發展從入門到精通》《行政管理實操從入門到精通》《新個人所得稅實操從入門到精通》人力資源管理數據分析系列●《人力資源量化管理與數據分析》●《用數據提升人力資源管理效能（實戰案例版）》小團隊管理系列●《小團隊管理的7個方法（全圖解落地版）》●《有效激勵員工的70個場景案例（圖解版）》
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