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海龜交易法則
我們?yōu)槭裁匆銎髽I(yè)家 版權信息
- ISBN：9787521718959
- 條形碼：9787521718959 ; 978-7-5217-1895-9
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
我們?yōu)槭裁匆銎髽I(yè)家 本書特色
1.暢銷近百萬圖書《下一個倒下的會不會是華為》作者、華為公司顧問田濤，積淀8年再推華為研究重要作品之二。20多年超近距離觀察華為，與任正非高頻開放交流，訪談幾百位高管、基層主管和一線員工，以華為和任正非為參照，縱論企業(yè)家與企業(yè)家精神的應有之義，總結歸納組織進化、變革與興衰的普遍規(guī)律。 2.世界上生意人常有，企業(yè)家罕見，企業(yè)家是人類社會的稀缺資源之一。對于眾多企業(yè)經營者、管理者和創(chuàng)業(yè)者來說，“為什么要做企業(yè)家？為什么要做企業(yè)？”這兩個觸及初心的問題的答案，決定了一家企業(yè)的成長方向與路徑，也決定了一家企業(yè)可能的生命長度。在這本書中，田濤先生分析了企業(yè)家精神應該有的要素和可能存在的問題，并對組織發(fā)生與發(fā)育、進化、變革及其興衰邏輯進行了解讀。對于中國的企業(yè)管理者來說，這本書可以提供豐盛的精神營養(yǎng)與組織管理理念和實操層面的指導。
我們?yōu)槭裁匆銎髽I(yè)家 內容簡介
世界上生意人常有，真正的企業(yè)家屬于“稀有動物”，但唯有企業(yè)家才能對企業(yè)和社會起到強大的引導和推動作用。而對于眾多企業(yè)經營者和創(chuàng)業(yè)者來說，不管是在企業(yè)發(fā)展遭遇困境時，還是企業(yè)發(fā)展向好并進一步開疆拓土時，都應當自問兩個觸及初心的問題：“為什么要做企業(yè)家？為什么要做企業(yè)？”這兩個問題的答案，決定了一家企業(yè)的成長方向與路徑，也決定了一家企業(yè)可能的生命長度。 《我們?yōu)槭裁匆銎髽I(yè)家》包含了華為公司顧問田濤先生過去3年多在華為內外所做的部分講座整理稿，主要內容涉及田濤先生對企業(yè)家精神、科學研究和技術發(fā)明的使命與動機、創(chuàng)新和人才、領導力等幾個方面的一些思考，多數(shù)章節(jié)中也都涉及關于華為的案例。 在這本書中，田濤先生分析了企業(yè)家精神應該有的要素和可能存在的問題，并對組織發(fā)生與發(fā)育、進化、變革及其興衰邏輯進行了解讀。對于企業(yè)管理者來說，這本書可以提供豐盛的精神營養(yǎng)與組織管理理念和實操層面的指導。
我們?yōu)槭裁匆銎髽I(yè)家 目錄
自 序 人生是個函數(shù)
第1講 我們?yōu)槭裁匆銎髽I(yè)家？（上）
我們?yōu)槭裁匆錾馊?
告別淘金時代，“帶著鐐銬跳舞”
“教父經濟學”：亞洲神話解構
“上帝經濟學”：上帝是偉大的心理學家
自驅力：生命中不可承受之輕
問與答精選
第2講 我們?yōu)槭裁匆銎髽I(yè)家？（下）
卓越的企業(yè)家是能夠制造信仰的極少數(shù)人
企業(yè)家：用理念、價值觀和分配制度將饑餓的個體組織起來的少數(shù)人
恐懼就在眼前，無須制造
瀟灑走一回，讓過程更精彩
問與答精選
第3講 企業(yè)家精神與商業(yè)革命
一個觀念與一個階層的崛起
企業(yè)家精神之我見：做本分的生意人
企業(yè)家精神之暗瘡種種
第4講 組織進化的邏輯
交易型人才模式，猶如戈壁灘上種植郁金香
家文化的結果常常是悲劇
“唯有文化生生不息”
西天取經：要義在“經”
華為是一支有魂有魄的商業(yè)軍團
為什么你的價值觀成不了組織基石？
“錢分好了，管理的一大半問題就解決了”
管理的*高境界就兩個字：簡單
組織的本質：基于契約的交易
中國式管理“黑洞”：江湖化
從“子弟兵”“兄弟連”到全球延攬賢才
上帝不能死，尼采不能瘋
組織管理的六大要素
第5講 組織興亡律與組織變革
關于組織的一個公式：活力 = 資源 ×（空間 / 時間）²
文化力量與制度創(chuàng)新是華為崛起的兩大要素
怪圈：富營養(yǎng)癥表現(xiàn)種種
忘記完美，以*開放的舉措實現(xiàn)組織熵減
“換血”與“輸血”，組織年輕的唯一選擇
活力指數(shù)與活力指向：組織興衰之本
變革無力癥為什么是古今中外組織的普遍現(xiàn)象？
問與答精選
第6講 不能讓繁榮滋長腐化與懈怠
清教徒們的修行之地：戰(zhàn)場、帳房、巿場
1920—1970：美國管理史上的黃金時代
鍍金時代與美國的“制度疲勞”
流行病：精英崇拜與“帝王式統(tǒng)治”
醒世警鐘帶來的幾點思考
第7講 瘋子、天才與聰明的組織
冒險的悖論：創(chuàng)造風險，規(guī)避風險
關于瘋子與天才
喝咖啡的兔子與親吻丑陋的青蛙
創(chuàng)新是鬧劇、悲劇和喜劇的雞尾酒
第8講 同理心：領導者的核心心理品質
二進位時代的領導力挑戰(zhàn)
卓越領導者：鹽中的鹽
林黛玉也是從細胞開始的
《任正非的“三砍”》文章質疑
“己所欲，人之所欲”與“己所不欲，人之所不欲”
灰度管理：欲望的激發(fā)與控制
領導力：關于權力與權威的種種誤區(qū)
領導者同理心與健康人格訓練種種
第9講 精神激勵：一種虛擬的價值符號
管理沒有一成不變的配方
鉆石恒久遠，一顆永留傳
文化暗示與相互助長：組織存在的基礎元素
使命、愿景、價值觀是*大的精神激勵
儀式感：精神激勵的化學反應劑
“明日之星”與“六億神州盡舜堯”
一個眼神，一個微笑，都是精神激勵
延伸閱讀：《田濤與格拉斯哥大學教授的交流觀點》
第10講 從神圣使命到世俗動機（上）
科學：宗教與哲學的婢女（15—17 世紀）
美第奇家族與馬丁·路德，《圣經》與眼鏡
牛頓與煉金術，鐘表與宇宙秩序
亞當?shù)膲櫬渑c人類的科學使命
科學與宗教的分離與分立（18—19 世紀）
“世界應該是數(shù)學的，而不應該是神的”
進化論——信仰王國的特洛伊木馬
“Scientist，一個粗俗的三音節(jié)詞”
第11講 從神圣使命到世俗動機（下）
科學主義：宗教與哲學的主人（20—21 世紀初）
尼采與愛因斯坦，科學主義與猶太科學家
特斯拉，一個制造閃電的偉大“造物者”
為什么猶太人獲得諾貝爾獎*多
關于科學動機、使命的一般性討論與憂思
科學的征服：科學主義與物質主義
科學研究的人類使命、國家使命與商業(yè)動機
第12講 你點亮蠟燭，黑暗會自動消失
引子：我與加爾法德博士的因緣際會
宇宙啟示人類：構造健康的價值觀
無競爭不合作是企業(yè)死亡的加速器
破壞與創(chuàng)造一樣偉大
戰(zhàn)略的本質是試錯與糾偏
小而強的企業(yè)生命力更持久
拿什么去抵抗和戰(zhàn)勝“組織黑洞”
第13講 危機時期，拒絕悲觀主義
疫情，不過是加速了危機的到來
大貓小貓，活下來就是好貓
千變萬變，14 億人的消費需求是剛性的
哪有什么大師，大師是企業(yè)家自己
附錄1 中國需要長期堅持實業(yè)立國的發(fā)展戰(zhàn)略
附錄2 作者歷年講座目錄（2013—2019）
展開全部
我們?yōu)槭裁匆銎髽I(yè)家 節(jié)選
自 序 人生是個函數(shù) （一） 《理念??制度??人》和《我們?yōu)槭裁匆銎髽I(yè)家》這兩本小書，嚴格來說是講出來的，是我過去3年在多個場合關于華為的演講整理稿。 自2012年我和吳春波老師合著的《下一個倒下的會不會是華為》一書出版之后，我應邀在華為內外部、在國內外、在企業(yè)和高校，針對不同對象，做了50多個不同角度的關于華為的講座。為什么有這么多呢？**，我不喜歡炒剩飯，一個話題講三次以上就無法讓我興奮了，興奮不起來也就很難講好。第二，華為的確是個大寶藏，無論從哪個角度你都能發(fā)現(xiàn)一些管理學教科書中所沒有的獨特性與創(chuàng)造性。華為是一個充滿了文化質感與哲學意味的組織，而且有很強的架構，同時實驗氣息濃厚。所以它很對我的口味，對我形成了強大的思想引力。第三，作為顧問，我擁有一項約定俗成的“特權”——能夠和公司任何層面的人士進行正式或非正式的交流，過去8年我也*大程度地運用了這一“特權”，在華為團隊的配合下訪談了常務董事會的每一位董事、各產品線主管、研發(fā)體系主管和專家、各業(yè)務支撐體系的主管和專家，同時也深入多個國家和地區(qū)，訪談了許多華為一線的基層主管和普通員工，覆蓋了從50后到90后的幾代華為人，也覆蓋了不同種族和國籍的華為人。第四，我和華為創(chuàng)始人任正非先生長期保持著充分開放的交流，這使我有機會近距離地捕捉他的思想脈動，感受他的一個個管理觀念從發(fā)生、發(fā)展到成熟的全過程，并從中感知他的人格魅力和道德力量。以上諸因素，就使得我關于華為的思考有了觀念上的多元視角，同時又有大量豐富而鮮活的案例，所以， 每一次的講座首先能讓我自己興奮起來，當然也能給聽者帶來一點思考。 （二） 人生是個函數(shù)，你永遠不知道上帝在關閉某一扇門時，另一扇門的背后隱藏著什么。 2017 年6 月的**個周末，我和幾位朋友去北京清河灣高爾夫球場打了一場球，5 個小時下來，我的右腿突然間變得無力起來，半年間，中西醫(yī)各種療法都用了，皆無效。后來檢查出，這是一種不多見的進行性神經退化病。 不過，很奇特的是，自檢查出這種病后，我好像有天窗突然開了的感覺，思維變得極其活躍和敏銳，更重要的是，似乎大腦中平添了一把鋒利的刀，對一些問題能夠憑直覺一刀切到根底，這令我感到驚訝和欣喜。說老實話，我雖然具有一般研究者所不具有的位勢，擁有關于華為翔實、豐富和系統(tǒng)的**手資訊，但當被某些人和媒體抬舉為“華為研究專家”時，我常常不敢心安接冠。我清楚，很長一段時間內我看華為，也是云里霧里難窺真貌，霧里看花不明就里。但2017 年下半年之后，我似乎在無數(shù)紛亂的信息流中，閃電般地捕捉到了背后的大邏輯，這就是這本小書中我自認為*重要的兩大講座： “華為，企業(yè)文化的勝利”和“理念??制度??人”。 這里想借一位跟聽了我講座7 年的企業(yè)家的話小賣弄下：“田老師，我怎么發(fā)現(xiàn)你這幾年的講座水平越來越高了，每一次都是一次精神享受。”我聽了類似的恭維，是會在瞬間有點飄飄的、暈暈的，但畢竟60 出頭了，血壓也正常，血糖也不高，定力還是有的，也知道當下這時代，夸人和罵人的詞語都通脹了，全信不得，全信就掉溝里了。但我也明白了另一層含義：你過去講的，呵呵，垃圾罷了！這次編選講稿，本來*少有50 講的，包括“華為是怎樣創(chuàng)新的”“華為是如何開展自我批判的”“華為的目標管理”“華為的客戶管理”等，題目都很吸引人，但打開內容一看，我自己讀著都覺得臉紅，哪敢入選之后露丑？垃圾！砍掉！毫不猶豫地砍掉！ 現(xiàn)在入選的這25 篇，除了2016 年的一篇，其他24 篇都是我過去3 年在華為內外部的講座內容整理稿，還是有點看頭的，這一點我有自信。華為有人在看過我的文稿后評價：基本從邏輯底層把華為講明白了。這句話我聽了很受用。當然，我也有自知之明，與華為這樣一個豐厚且不斷變化的研究標本相比，“華為研究專家”的帽子太大， 我的腦袋太小，撐不起。我無非是一個勤奮而專注的觀察者、案例分析者而已。 有學者朋友問我，能否把《理念??制度??人》和《我們?yōu)槭裁匆銎髽I(yè)家》這兩本書與《下一個倒下的會不會是華為》做個比較？ 我的回答是，后者不過是一本關于華為研究的入門書而已，與新書相比，肯定不在一個檔位。 （三） 華為是一個“西式構造”，更確切地說，是一個“美式構造”。華為一位思想型的前常務副總裁更直截了當?shù)馗嬖V我，華為就是一個微型的“小美國”。我在大量的訪談和近距離觀察、研究之后，基本認同他的觀點。華為是一個雜糅的文化與制度物種，亦中亦西，非馬非驢，但它*深層的結構是美式的，或者更準確地說，是企業(yè)制度上的“美式構造”加文化上的英雄主義。 但是，這里面有個根本不同，就是華為削足適履地向美國學習，花巨資向美國企業(yè)、向美國咨詢公司汲取管理營養(yǎng)，主要是向經典的、傳統(tǒng)的美國企業(yè)學習，具體點說，是向20 世紀20 年代至80 年代的美國企業(yè)學習（當然也不排除向微軟、蘋果、亞馬遜、谷歌等當代*偉大的公司學習），那是美國管理理論與實踐的黃金時代。那個時代的美國企業(yè)家們普遍擁有強大的使命精神，“盡其所能地獲取， 盡其所能地節(jié)儉，盡其所能地奉獻”，而普羅大眾也懷揣美國夢，堅信“勞動是進入上層社會的唯一通行證”，企業(yè)則奉行顧客**、客戶就是上帝的信條，既充分關注和滿足顧客的眼前需求、現(xiàn)實需求， 為顧客提供*一流的技術和產品，以及*好的服務，又以巨大的熱忱挖掘和開發(fā)顧客的潛在需求和未來需求。IBM（國際商業(yè)機器公司）是其中*具代表性的偉大企業(yè)之一，它的研發(fā)投入曾經長期占年銷售額的20% 左右（華為這一比例為15% 左右），從事研發(fā)的員工數(shù)量曾經長期占據(jù)世界**的交椅（2015 年后華為位居**）， 誕生過3 位諾貝爾獎獲得者。華為選擇對標學習IBM，一個很重要的考量應該是，兩者在價值觀上是相通的，在使命追求上具有一致性。當然，華為今天面臨的組織挑戰(zhàn)，包括大企業(yè)病，也是一種類IBM 病。 我們這一代中國知識分子，在20 世紀80 年代，改革開放初期的前10 年左右，大都有過或多或少的“美國情結”，許多人包括我都在很長時間內是“崇美派”，這在我30 年前的一系列文章中表現(xiàn)得很明顯。任正非也是個“親美派”，這在他過去幾十年的講話和2019 年的媒體對話中表達得很清晰。無論是華為，還是國家，還是我們每個人，要想進步和發(fā)展，就要充分開放地向比自己先進的對象學習。即使美國高強度打壓華為，任正非和華為在向美國學習的立場上也從未改變，不恐美，也不反美，該抗爭的抗爭，該學習的學習，兩者并不沖突。讀美國歷史可看出，它的200 多年歷史就是理想主義加現(xiàn)實主義加拿來主義，這在《美國秩序的根基》一書中闡述得非常系統(tǒng)。華為差不多亦如是。 然而，今天的美國有點變味了，按照組織演化的邏輯，美國是否進入了它的文化與制度的衰變期、更年期？它似乎在漸漸疏離傳統(tǒng)新教精神，變得過度貪婪和極端，也變得過分焦躁和非理性，變得自大和自閉，甚至神經質，這對美國和整個世界都不是福音。我一直堅信美國文化與制度中的自我批判與自我糾偏的能力，但看到當今美國政壇諸多政客的言論與做派，我只能說，那個由*一流的思想家、戰(zhàn)略家、政治精英們主導了200 多年的美國，也進入了找不到“高個子” 的時代（剛剛看過電影《林肯》，感慨復感慨）。 美國，恐怕不大容易再找回20 世紀80 年代前后，東西方數(shù)千萬知識分子對它的那種近乎盲目的崇敬和向往了。而中國企業(yè)向美國學習的腳步卻不能停歇，只不過需要對標的是它的青年期和中年期，向那個強大的工業(yè)資本主義的美國而不是金融資本主義的美國學習，向那個開放的、包容的、曾經生機勃勃又擁有井然秩序的美國學習。 （四） 英雄主義是華為*鮮明的文化特質。《理念??制度??人》這本書中的“英雄三部曲”，是我在華為內部給員工做的兩次講座的整理稿和一篇文章，是對華為30 多年英雄主義文化的一個系統(tǒng)梳理，也是我自認為華為成功背后的核心要素的文化解析。 所謂英雄，通俗點講，就是我們人群中那幾個、那一批天塌下來頂天的“大個子”，女媧和共工是，愚公是，普羅米修斯是，亞伯拉罕和摩西是，大衛(wèi)王是。孔子也是一位尚武崇義的大英雄，當然蘇格拉底也是，他為了真理而拒絕妥協(xié)，飲毒酒而死。人類思想史、科學史、商業(yè)史、軍事史、政治史包括整個人類文明史，至少一半程度上是由數(shù)千年、數(shù)萬年歷史上那些無數(shù)的無名和知名的英雄領銜創(chuàng)造的，從嘗百草、馴百獸、發(fā)明石器的先民英雄到牛頓、愛因斯坦和喬布斯……他們是冒險家，是征服者，是犧牲主義者，是無邊黑暗中照亮人類前行道路的那一盞盞燈、一把把火的理想家和殉道者。不可想象，人類社會、國家、企業(yè)，包括任何一個偉大的組織，如果沒有了英雄，缺失了英雄主義氣質，這樣的組織還會不會有靈感和靈魂。我曾和華為一些員工和管理者交談，大家無不認為英雄主義文化是華為的魂魄之所在，“打勝仗的信仰”永遠是吸引他們的精神力量之所在。有一位高管甚至這么講：“老板一直是我心目中的英雄，老英雄，我愿意追隨他。假使哪一天老板變了，我也改變不了他，我只能選擇離開他，離開華為……” 近些年，學界尤其是管理學界流行一種犬儒主義論調，否定英雄，否定英雄主義，這顯然有太多的沙龍和書齋氣息，誤讀了歷史， 也錯解了人性，更忽視了我們人類今天和未來所面臨的危機和危險一點不比一百年前、一千年前、一萬年前的人類少而輕松。正因為危機永在、危險永在（只不過危機和危險的種類不同罷了），所以人類就永遠不能缺失頂天立地的“高個子”，就永遠需要呼喚女媧式和普羅米修斯式的英雄，銘記喬布斯式的歷史英雄，善待堂吉訶德式的失敗的英雄。 美國是一個崇尚英雄的國家，俄羅斯亦然，世界上許多國家皆然。我去過諾曼底的美軍公墓，也去過莫斯科的新圣女公墓，走過那一個個的十字架，一座座別具風格的墓碑，你就能強烈觸碰到支撐這些偉大國家的基座究竟是什么。是英雄和英雄主義。我們中華民族亦如此。 企業(yè)的天然屬性是與未知、與不確定性做斗爭，所以企業(yè)家的天然稟賦之一就是冒險，企業(yè)家除了必須是理想家、戰(zhàn)略家、奉獻者， 也必須是群體英雄中那個沖在*前面的英雄。有人說，企業(yè)家只要具備寬廣的胸襟，不需要在企業(yè)中培植和倡導英雄文化，這樣的觀點不過是空想主義學究的一種烏托邦想象而已。管理學與一切人文學科的不同在于，管理學者只有深扎到企業(yè)中去，雙腿沾滿泥，才能產生真正有生命力的、接地氣的管理思想。我相信，當學者們走進谷歌、走進蘋果、走進三星和華為，走進企業(yè)家傳記中的福特公司、休斯公司、博世公司時，彌漫在他們周遭的一定是濃重的、略顯粗糙的、強烈的創(chuàng)造熱忱與持續(xù)冒險的英雄主義氣息…… 這才是*本真、*可靠、*接近企業(yè)常識的寫在大地上的“管理真經”。 （五） “華為25 講”本來是一本書，有幾位朋友看過書稿后，一致建議分開兩本同時出版，我認為有道理，便聽從了。 《理念??制度??人》，主要是對華為的研究成果的講座整理稿，側重于從企業(yè)文化與制度的層面解析華為，分為三部分。其中，“華為， 企業(yè)文化的勝利”共三講；“理念??制度??人”共五講，這是我一個長達5 年的研究成果的框架，這幾年我在多個研討會上做過不同角度的分享，是我下一本書的濃縮；“英雄三部曲”是關于華為的英雄主義文化的描述性研究。 《我們?yōu)槭裁匆銎髽I(yè)家》是我過去3 年多在華為內外部的部分講座整理稿，是關于企業(yè)家精神、科學研究和技術發(fā)明的使命與動機、創(chuàng)新和人才、領導力等幾個方面的一些思考，包括這些年的一些閱讀分享，多數(shù)文章中也都涉及關于華為的案例。 兩本書中的部分文章曾經在網絡平臺上發(fā)表過，產生過一定反響并引起熱議，我也在本次結集出版時，吸收了網絡讀者許多有見地的跟帖觀點，進行了修改和完善。 由于是講座整理稿，免不了在不同文章中出現(xiàn)少數(shù)重復的案例和觀點，為了保持文稿的完整性，未做刪節(jié)。另外，一些數(shù)據(jù)由于講演年份的關系，也盡量沒有依據(jù)新數(shù)據(jù)改動舊數(shù)據(jù)，比如華為員工人數(shù)，2018 年是18 萬人，2019 年增長到了19 萬人，不同講稿中就會出現(xiàn)不同的人數(shù)，這一點請讀者知悉，好在這些數(shù)據(jù)的變動并不影響本書的基本觀點。 本書出版之際，我要特別感謝以下華為公司的諸位先生與女士（包括并不限于）：殷志峰、曹軼、葉曉聞、龔宏斌、左飛、陳丹華、惠彩紅等人。過去將近8 年，他們與本人一起在華為進行了大量訪談，形成了至為珍貴而豐富的**手“華為案例庫”，在此基礎上， 我們陸續(xù)出版了多本華為系列故事案例書，在華為內外部尤其是在企業(yè)和高校學生中引起了良好反響，有不少大學老師和學生反饋這些書是非常有價值的“青少年勵志書”。這項企業(yè)文化工程還在繼續(xù)之中。當然，這些訪談案例也是我研究華為*鮮活、*扎實的素材，沒有這樣的“黑土地”，是寫不出《下一個倒下的會不會是華為（終結版）》這本書的，更無法產生《理念??制度??人》和《我們?yōu)槭裁匆銎髽I(yè)家》這樣的研究成果。 張俊娟女士為本書的出版做了大量的工作，包括講座活動安排、研究素材的收集和歸類、講座PPT（演示文檔）文本設計、講座錄音整理、書稿細節(jié)訂正等，在此向她表達衷心感謝。 新加坡國立大學商學院的烏耀中老師是我的密切研究合作者，《理念??制度??人》吸收了烏老師部分獨特的見解，書中10 張左右的圖表是根據(jù)華為公司的公開或非公開資訊，由烏教授設計而成的，它們能夠有力支撐我關于“制度質量的評價維度”的觀點。還需要說明的是，烏老師扎實的學術功底和框架思維對我的研究有一定影響，謝謝烏老師！ 感謝劍橋大學嘉治商學院的克里斯托夫??洛赫（Christoph H. Loch）院長、彼得??威廉森（Peter Williamson）教授、尹一丁老師， 我在嘉治商學院連續(xù)幾次的學術講演、訪問研究，對我的啟發(fā)很大， 以上三位學者給我提供了許多研究和生活上的幫助，我當銘記在心， 并愿在劍橋中國管理研究中心方面，竭誠做出更多努力。這兩本書也算是我對浙江大學睿華創(chuàng)新管理研究所和劍橋中國管理研究中心的一份貢獻吧。 浙江大學睿華創(chuàng)新管理研究所聚合了浙江大學*睿智同時又很接地氣的一批管理學者、企業(yè)高管，睿華創(chuàng)新管理研究所的“四季論壇”已漸成氣候，每次都能產生一批重要成果，對我的啟示很多。我特別愿意和這一群平實、不事張揚、理論功底深厚且注重實踐觀察的學者相處，有一種天然的親和感。吳曉波教授（兼任睿華創(chuàng)新管理研究所聯(lián)席所長）是我的良師益友。 劍橋大學嘉治商學院的大衛(wèi)??德克萊默（David De Cremer）教授也是我密切的研究伙伴，我們共同發(fā)表和出版過一系列研究成果， 2017 年4 月至5 月的50 天里，我們在劍橋小鎮(zhèn)有過10 次對話，主題是“劍橋對話：漫論東西方領導力”，由于我們各自忙碌，這本10 萬字的對話尚未整理成書，它應該是2020 年下半年我們共同的工作之一了。大衛(wèi)先生現(xiàn)就職于新加坡國立大學商學院。 感謝中信出版社兩位長期合作的資深編輯沈家樂和宋冬雪，沒有她們的催促和規(guī)劃，這兩本書恐怕還在雜陳狀態(tài)。 此書獻給我的妻子姚寶珍女士，她對我?guī)资甑募睢荨⒛姆瞰I與支持是我一生奮斗的動力。同時，也將此書獻給4 歲7 個月的田大福和100 天的田大力小孫子，他們二位是我**親愛的朋友。 2020 年6 月1 日于北京
我們?yōu)槭裁匆銎髽I(yè)家 作者簡介
浙江大學睿華創(chuàng)新管理研究所聯(lián)席所長，華為公司顧問，《下一個倒下的會不會是華為》作者之一。
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