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項目管理方法論(第3版) 版權信息
- ISBN：9787519845803
- 條形碼：9787519845803 ; 978-7-5198-4580-3
- 裝幀：平裝-膠訂
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
項目管理方法論(第3版) 本書特色
作為一種新的工作方法論，項目管理不僅是一系列的計劃與控制技術，而且是一系列的工作理念，以及一種獨特的管理哲學。本書以通俗易懂的語言、理論和案例相結合的方式，詳細討論項目管理方法論；在介紹項目管理基本技術的同時，注重介紹項目管理的工作理念和管理哲學。只有既學會了技術，又掌握了相應的工作理念和管理哲學，才能真正把項目管理應用于工作和生活中。本書適合PMP考生在備考之前用來打好扎實的知識基礎，適合用作研究生層次的項目管理基礎課程教材，也適合任何人自學項目管理方法。
項目管理方法論(第3版) 內容簡介
作為一種新的工作方法論，項目管理不僅是一系列的計劃與控制技術，而且是一系列的工作理念，以及一種獨特的管理哲學。本書以通俗易懂的語言、理論和案例相結合的方式，詳細討論項目管理方法論；在介紹項目管理基本技術的同時，注重介紹項目管理的工作理念和管理哲學。只有既學會了技術，又掌握了相應的工作理念和管理哲學，才能真正把項目管理應用于工作和生活中。本書適合PMP?考生在備考之前用來打好扎實的知識基礎，適合用作研究生層次的項目管理基礎課程教材，也適合任何人自學項目管理方法。
項目管理方法論(第3版) 目錄
第3版前言
第2版前言
第1章 項目管理大局圖 1
1.1 項目管理熱 2
1.1.1 項目管理熱的簡況 2
1.1.2 項目管理熱的可持續性 4
1.2 組織需要項目管理 6
1.2.1 職能管理與項目管理并存 6
1.2.2 以整合管理彌補分工管理的不足 7
1.2.3 以橫向管理彌補縱向管理的不足 8
1.2.4 使組織在不斷擴大規模的同時繼續保持靈活性 9
1.2.5 用項目管理實現組織變革 9
1.3 項目管理知識體系 9
1.3.1 概述 9
1.3.2 《PMBOK®指南》 10
1.3.3 通用的項目管理方法 15
1.3.4 專業的項目管理方法 17
1.4 學習項目管理的意義 18
1.4.1 誰需要學習項目管理 18
1.4.2 項目管理對組織的價值 19
1.4.3 學習項目管理的一般過程 21
1.5 項目管理的歷史 22
1.5.1 1950年以前 22
1.5.2 20世紀50年代 23
1.5.3 20世紀60～70年代 23
1.5.4 20世紀80～90年代 24
1.5.5 21世紀初 25
1.5.6 項目管理在中國的發展 26
1.5.7 新興實踐和趨勢 28
1.5.8 總結 29
1.6 案例：魯布革水電工程的項目整合管理 30
第2章 項目管理基本概念與理念 33
2.1 項目 33
2.1.1 PMI的定義 33
2.1.2 PMI所述的項目其他特性 34
2.1.3 其他定義 35
2.1.4 項目的普遍性 36
2.2 項目管理 37
2.2.1 技術層面的定義 37
2.2.2 綜合性的定義 39
2.3 項目經理 40
2.3.1 誰是項目經理 40
2.3.2 項目經理的責任與權力 40
2.3.3 項目經理的素質與能力 43
2.3.4 對項目經理的新要求 45
2.4 項目管理與工商管理的區別 47
2.4.1 臨時性與永久性 47
2.4.2 獨特性與相似性 47
2.4.3 漸進明細性與細節明確性 48
2.4.4 風險在生產環節與風險在銷售環節 48
2.4.5 專業之間的整合與專業之間的分工 49
2.4.6 項目經理缺乏職權與職能經理權責匹配 49
2.4.7 橫向式管理與縱向式管理 49
2.4.8 項目團隊的多樣性與職能團隊的相似性 50
2.4.9 變化性與穩定性 50
2.4.10 跳躍式發展與漸進式發展 50
2.5 項目管理與工商管理的聯系 51
2.5.1 服務于組織的戰略目標 51
2.5.2 項目啟動與工商經營緊密相連 52
2.5.3 項目收尾與工商經營緊密相連 52
2.5.4 工商經營必須基于項目可交付成果 52
2.5.5 用項目來提高工商經營水平 52
2.5.6 由工商經營者決定該做出怎樣的項目成果 53
2.5.7 工商經營中的許多工作都可當作項目來做 53
2.6 項目管理的理念和思維方式 53
2.6.1 技術是理念和思維方式的體現 53
2.6.2 項目管理的十大理念 54
2.7 案例：我的項目管理職業生涯 58
第3章 項目周期管理 63
3.1 概述 63
3.1.1 基本概念 63
3.1.2 項目周期管理的意義 64
3.1.3 基于技術與管理工作的項目周期 66
3.2 項目生命周期 66
3.2.1 基本概念 66
3.2.2 項目生命周期的基本類型 68
3.2.3 項目階段之間的關系 70
3.3 項目管理生命周期 70
3.3.1 基本概念 70
3.3.2 過程組之間的關系 71
3.3.3 項目生命周期與項目管理過程組的聯系和區別 73
3.4 項目管理五大過程組的主要工作 74
3.4.1 啟動過程組 74
3.4.2 規劃過程組 74
3.4.3 執行過程組 76
3.4.4 監控過程組 77
3.4.5 收尾過程組 79
3.5 案例：世界銀行項目周期在魯布革的應用 80
第4章 項目的選擇與啟動 85
4.1 需求的產生與分析 86
4.1.1 需求產生的原因 86
4.1.2 需求分析的步驟 86
4.2 項目選擇 88
4.2.1 單個項目的選擇 88
4.2.2 項目組合的選擇 89
4.2.3 項目集的選擇 91
4.2.4 經濟投資性與非經濟投資性項目選擇 91
4.3 定性的項目選擇方法 92
4.3.1 質疑委員會法 92
4.3.2 同行評議法 93
4.3.3 Q分類法 93
4.3.4 配對比較法 94
4.3.5 多標準決策分析 94
4.3.6 綜合評分法 95
4.4 定量的項目選擇方法 96
4.4.1 投資回收期分析 96
4.4.2 投資回報率分析 97
4.4.3 凈現值法 97
4.4.4 內部報酬率法 98
4.4.5 保本點分析 98
4.4.6 成本效益分析 99
4.4.7 小結 99
4.5 確定項目目標 100
4.5.1 定義項目要解決的問題 100
4.5.2 如何確定項目目標 101
4.5.3 項目的成果、目標、結果、效益和價值 105
4.6 發布項目章程 106
4.6.1 項目章程的概念 106
4.6.2 項目章程的主要內容 107
4.6.3 項目章程的基本作用 108
4.7 案例：王老五與梅子婚禮項目之項目章程 108
第5章 項目相關方管理 112
5.1 基本概念 112
5.1.1 相關方 112
5.1.2 項目相關方 113
5.1.3 主要的項目相關方 113
5.2 項目相關方管理的演變 114
5.2.1 1996年和2000年的《PMBOK®指南》 114
5.2.2 2004年和2008年的《PMBOK®指南》 115
5.2.3 2012年和2017年的《PMBOK®指南》 115
5.2.4 小結 116
5.3 項目相關方管理的一般流程 117
5.3.1 識別相關方 117
5.3.2 分析相關方 119
5.3.3 相關方歸類和排序 120
5.3.4 制定相關方管理策略和引導措施 125
5.3.5 制訂相關方參與計劃 127
5.3.6 管理和監督相關方參與 127
5.4 應注意的其他方面 128
5.4.1 盡早以積極態度面對負面相關方 128
5.4.2 讓項目相關方滿意是項目管理的*終目的 129
5.4.3 特別注意相關方之間的利益平衡 130
5.4.4 依靠溝通解決相關方之間的問題 130
5.4.5 正確對待不知曉型相關方 131
5.4.6 日常工作和生活中的相關方管理 131
5.5 案例：魯布革水電工程的相關方管理 132
第6章 編制項目計劃 135
6.1 項目計劃的重要性 136
6.1.1 通過做計劃把困難提前 136
6.1.2 計劃是項目執行、監控和收尾的依據 137
6.1.3 項目計劃促進項目溝通 138
6.2 環境掃描和資產盤點 138
6.2.1 事業環境因素 139
6.2.2 組織過程資產 139
6.3 項目范圍計劃 140
6.3.1 項目范圍與范圍管理 140
6.3.2 項目范圍說明書 140
6.3.3 工作分解結構 142
6.3.4 工作分解結構詞典 147
6.3.5 責任分配矩陣 148
6.4 項目進度計劃 149
6.4.1 活動定義 149
6.4.2 活動排序 150
6.4.3 活動與項目的工期估算 152
6.4.4 編制項目進度計劃 154
6.5 項目成本計劃 161
6.5.1 自上而下估算法 161
6.5.2 自下而上估算法 162
6.5.3 多種方法相結合 163
6.5.4 成本預算的表現形式 164
6.5.5 項目現金流計劃 166
6.6 項目質量計劃 168
6.6.1 項目質量的概念 168
6.6.2 重要的質量管理理念 169
6.6.3 確定項目質量政策 171
6.6.4 確定項目質量標準 172
6.6.5 建立質量保證與質量控制體系 173
6.7 案例：王老五與梅子婚禮項目之范圍計劃 175
第7章 編制項目風險計劃 179
7.1 項目風險的基本類別 180
7.1.1 基本概念 180
7.1.2 整體和單個層面的風險管理 181
7.1.3 對機會和威脅的管理 182
7.2 單個項目風險的模型和類別 182
7.2.1 風險的四要素模型 182
7.2.2 項目風險類別 183
7.3 項目風險管理方法 185
7.3.1 風險管理的概念和目的 185
7.3.2 風險管理的總體原則 186
7.3.3 風險下的決策制定 188
7.3.4 風險管理的結構化方法 190
7.4 編制風險管理計劃 191
7.4.1 主要相關方參與 191
7.4.2 分析和確定整體項目風險程度 192
7.4.3 風險管理計劃的主要內容 192
7.5 識別和分析風險 193
7.5.1 識別項目風險 193
7.5.2 定性風險分析 195
7.5.3 定量風險分析 196
7.6 風險應對規劃 200
7.6.1 決定風險應對策略和措施的主要因素 200
7.6.2 風險應對策略 202
7.6.3 特別的風險減輕方案 205
7.6.4 風險責任人 206
7.6.5 風險登記冊 206
7.6.6 風險報告 207
7.6.7 調整項目目標計劃 208
7.7 案例：雨雪天260公里趕飛機 208
第8章 項目執行與監控 212
8.1 項目執行的主要工作 212
8.1.1 嚴格按計劃執行 213
8.1.2 收集工作績效數據 213
8.1.3 實施風險應對 214
8.1.4 及時總結經驗教訓 215
8.1.5 產出可交付成果 215
8.2 項目執行中的常見誤區 216
8.2.1 靠加班趕進度 216
8.2.2 靠增加資源趕進度 216
8.2.3 靠大會戰來大趕工 217
8.3 項目監控概述 217
8.3.1 項目監控的目的 217
8.3.2 項目監控系統 219
8.3.3 項目監控的一般過程 220
8.3.4 局部監控與全局監控 221
8.3.5 應用數信知智模型 224
8.3.6 如何有效監控 225
8.4 項目進度與成本控制 226
8.4.1 基本概念 226
8.4.2 基本評價指標 228
8.4.3 基本預測指標 230
8.4.4 掙值指標圖解 231
8.4.5 掙值計算的50/50規則 231
8.4.6 如何處理進度落后或成本超支 232
8.5 項目范圍與質量控制 233
8.5.1 范圍控制概述 233
8.5.2 范圍控制的方法與指標 235
8.5.3 范圍變更的原因 236
8.5.4 質量控制概述 236
8.5.5 質量控制的主要工具和技術 237
8.5.6 如何處理范圍和質量偏差 238
8.5.7 可交付成果的實質性驗收 240
8.6 項目風險監控 241
8.6.1 監控單個項目風險 241
8.6.2 監控整體項目風險 243
8.6.3 溝通風險情況和總結經驗教訓 243
8.7 項目變更管理 244
8.7.1 變更的基本類型 244
8.7.2 變更管理的基本原則 245
8.7.3 變更管理的基本程序 246
8.7.4 綜合（整體）變更控制 248
8.8 案例：世界銀行對魯布革項目的監督 248
8.9 案例：日本大成建設公司的魯布革項目執行與監控 253
第9章 項目組織與團隊建設 255
9.1 項目組織的基礎 255
9.1.1 組織的概念 255
9.1.2 項目組織的特點 256
9.2 職能式、矩陣式和項目式組織 257
9.2.1 職能式組織 257
9.2.2 矩陣式組織 258
9.2.3 項目式組織 260
9.2.4 項目組織形式的選擇 261
9.2.5 項目管理辦公室 263
9.3 項目團隊的主要特點 265
9.3.1 目標性 266
9.3.2 臨時性 267
9.3.3 開放性 267
9.3.4 多樣性 268
9.4 項目團隊的軟要素 270
9.4.1 成員意識和成員力 270
9.4.2 基于知識的成員影響力 271
9.4.3 合作為主、競爭為輔的成員關系 271
9.4.4 成員之間的非正式溝通 272
9.5 什么是真正的團隊 273
9.5.1 以工作和結果為導向 273
9.5.2 強烈的成員意識 273
9.5.3 全方位的溝通 274
9.5.4 每個人都是核心 274
9.5.5 成員愿意做崗位之外的工作 275
9.5.6 成員樂意做出決定 275
9.5.7 成員樂意在任何時間工作 276
9.6 高效的項目團隊建設 277
9.6.1 基于基本規則的團隊建設活動 277
9.6.2 開展考核與獎勵 278
9.6.3 團隊建設的階段模型 279
9.6.4 快速的項目團隊建設 280
9.6.5 有效的沖突管理 281
9.6.6 網絡時代的虛擬團隊 281
9.6.7 項目結束時的團隊建設 282
9.7 領導風格和行為激勵 283
9.7.1 領導風格的基本類型 283
9.7.2 領導與管理的異同 285
9.7.3 主要的激勵理論 285
9.7.4 其他激勵理論 287
9.8 案例：團隊案例作業總結 288
9.9 案例：魯布革項目管理機構的演變 290
第10章 項目溝通管理 293
10.1 溝通計劃的編制與實施 293
10.1.1 溝通計劃的必要性 294
10.1.2 溝通計劃的主要內容 294
10.1.3 溝通計劃的實施 296
10.2 溝通的模式與過程 297
10.2.1 溝通的基本模式 297
10.2.2 從溝通到理解 299
10.3 溝通的作用 301
10.3.1 溝通不足導致許多問題 301
10.3.2 通過溝通來有效管理 301
10.4 溝通中的障礙 302
10.4.1 溝通的主觀障礙 303
10.4.2 溝通的客觀障礙 304
10.5 如何有效溝通 311
10.5.1 建立良好的溝通背景 311
10.5.2 履行自己的溝通責任 312
10.5.3 運用系統的方法 313
10.5.4 運用多種多樣的溝通方式 314
10.6 項目報告和項目會議 314
10.6.1 信息的收集與利用 314
10.6.2 項目報告的種類 315
10.6.3 召開會議的基本規則 317
10.6.4 項目會議的主要類別 317
10.7 案例：某財務信息系統開發項目的初步溝通計劃 319
第11章 項目采購管理 321
11.1 項目采購計劃 321
11.1.1 采購的定義 321
11.1.2 自制或外購分析 322
11.1.3 項目采購計劃的主要內容 323
11.2 合同及其成立 325
11.2.1 合同的定義 325
11.2.2 合同成立的一般過程 326
11.2.3 招標投標的一般做法 327
11.3 合同種類與風險分擔 328
11.3.1 總價合同 328
11.3.2 單價合同 329
11.3.3 成本補償合同 330
11.3.4 合同作為風險分擔的手段 330
11.4 合同管理 331
11.4.1 項目經理作為合同管理者 331
11.4.2 有效合同管理的基礎 333
11.4.3 有效合同管理的基本原則 333
11.5 合同管理中的難點 335
11.5.1 合同解釋 335
11.5.2 合同變更 337
11.5.3 施工索賠及其預防和處理 338
11.6 合同收尾 341
11.6.1 檢查已完工作 342
11.6.2 結算合同價款 342
11.6.3 釋放擔保 342
11.6.4 總結經驗教訓 343
11.7 項目伙伴制 343
11.7.1 項目伙伴制的概念與意義 343
11.7.2 項目伙伴制的基本做法 344
11.7.3 推行項目伙伴制的困難 345
11.8 案例：魯布革國際合同的索賠管理 346
第12章 項目收尾與項目成功 349
12.1 項目終止及其原因 350
12.1.1 項目終止的概念 350
12.1.2 項目提前終止的原因 350
12.1.3 如何判斷項目需要提前終止 352
12.2 項目終止階段的主要工作 353
12.2.1 正常終止的主要工作 353
12.2.2 提前終止的主要工作 354
12.3 項目成功的評價標準 356
12.3.1 微觀和宏觀的成功評價標準 356
12.3.2 相關研究發現 358
12.3.3 項目管理成功與項目產品成功 361
12.4 項目驗收 362
12.4.1 項目驗收的非一次性 362
12.4.2 項目的*終驗收 362
12.5 項目后評價 364
12.5.1 項目后評價的必要性 364
12.5.2 項目后評價的特點 366
12.5.3 世界銀行對魯布革項目的后評價 367
12.6 慶祝項目成功 371
12.7 案例：魯布革項目的卓越收尾管理 372
參考文獻 376
第2版前言
第1章 項目管理大局圖 1
1.1 項目管理熱 2
1.1.1 項目管理熱的簡況 2
1.1.2 項目管理熱的可持續性 4
1.2 組織需要項目管理 6
1.2.1 職能管理與項目管理并存 6
1.2.2 以整合管理彌補分工管理的不足 7
1.2.3 以橫向管理彌補縱向管理的不足 8
1.2.4 使組織在不斷擴大規模的同時繼續保持靈活性 9
1.2.5 用項目管理實現組織變革 9
1.3 項目管理知識體系 9
1.3.1 概述 9
1.3.2 《PMBOK®指南》 10
1.3.3 通用的項目管理方法 15
1.3.4 專業的項目管理方法 17
1.4 學習項目管理的意義 18
1.4.1 誰需要學習項目管理 18
1.4.2 項目管理對組織的價值 19
1.4.3 學習項目管理的一般過程 21
1.5 項目管理的歷史 22
1.5.1 1950年以前 22
1.5.2 20世紀50年代 23
1.5.3 20世紀60～70年代 23
1.5.4 20世紀80～90年代 24
1.5.5 21世紀初 25
1.5.6 項目管理在中國的發展 26
1.5.7 新興實踐和趨勢 28
1.5.8 總結 29
1.6 案例：魯布革水電工程的項目整合管理 30
第2章 項目管理基本概念與理念 33
2.1 項目 33
2.1.1 PMI的定義 33
2.1.2 PMI所述的項目其他特性 34
2.1.3 其他定義 35
2.1.4 項目的普遍性 36
2.2 項目管理 37
2.2.1 技術層面的定義 37
2.2.2 綜合性的定義 39
2.3 項目經理 40
2.3.1 誰是項目經理 40
2.3.2 項目經理的責任與權力 40
2.3.3 項目經理的素質與能力 43
2.3.4 對項目經理的新要求 45
2.4 項目管理與工商管理的區別 47
2.4.1 臨時性與永久性 47
2.4.2 獨特性與相似性 47
2.4.3 漸進明細性與細節明確性 48
2.4.4 風險在生產環節與風險在銷售環節 48
2.4.5 專業之間的整合與專業之間的分工 49
2.4.6 項目經理缺乏職權與職能經理權責匹配 49
2.4.7 橫向式管理與縱向式管理 49
2.4.8 項目團隊的多樣性與職能團隊的相似性 50
2.4.9 變化性與穩定性 50
2.4.10 跳躍式發展與漸進式發展 50
2.5 項目管理與工商管理的聯系 51
2.5.1 服務于組織的戰略目標 51
2.5.2 項目啟動與工商經營緊密相連 52
2.5.3 項目收尾與工商經營緊密相連 52
2.5.4 工商經營必須基于項目可交付成果 52
2.5.5 用項目來提高工商經營水平 52
2.5.6 由工商經營者決定該做出怎樣的項目成果 53
2.5.7 工商經營中的許多工作都可當作項目來做 53
2.6 項目管理的理念和思維方式 53
2.6.1 技術是理念和思維方式的體現 53
2.6.2 項目管理的十大理念 54
2.7 案例：我的項目管理職業生涯 58
第3章 項目周期管理 63
3.1 概述 63
3.1.1 基本概念 63
3.1.2 項目周期管理的意義 64
3.1.3 基于技術與管理工作的項目周期 66
3.2 項目生命周期 66
3.2.1 基本概念 66
3.2.2 項目生命周期的基本類型 68
3.2.3 項目階段之間的關系 70
3.3 項目管理生命周期 70
3.3.1 基本概念 70
3.3.2 過程組之間的關系 71
3.3.3 項目生命周期與項目管理過程組的聯系和區別 73
3.4 項目管理五大過程組的主要工作 74
3.4.1 啟動過程組 74
3.4.2 規劃過程組 74
3.4.3 執行過程組 76
3.4.4 監控過程組 77
3.4.5 收尾過程組 79
3.5 案例：世界銀行項目周期在魯布革的應用 80
第4章 項目的選擇與啟動 85
4.1 需求的產生與分析 86
4.1.1 需求產生的原因 86
4.1.2 需求分析的步驟 86
4.2 項目選擇 88
4.2.1 單個項目的選擇 88
4.2.2 項目組合的選擇 89
4.2.3 項目集的選擇 91
4.2.4 經濟投資性與非經濟投資性項目選擇 91
4.3 定性的項目選擇方法 92
4.3.1 質疑委員會法 92
4.3.2 同行評議法 93
4.3.3 Q分類法 93
4.3.4 配對比較法 94
4.3.5 多標準決策分析 94
4.3.6 綜合評分法 95
4.4 定量的項目選擇方法 96
4.4.1 投資回收期分析 96
4.4.2 投資回報率分析 97
4.4.3 凈現值法 97
4.4.4 內部報酬率法 98
4.4.5 保本點分析 98
4.4.6 成本效益分析 99
4.4.7 小結 99
4.5 確定項目目標 100
4.5.1 定義項目要解決的問題 100
4.5.2 如何確定項目目標 101
4.5.3 項目的成果、目標、結果、效益和價值 105
4.6 發布項目章程 106
4.6.1 項目章程的概念 106
4.6.2 項目章程的主要內容 107
4.6.3 項目章程的基本作用 108
4.7 案例：王老五與梅子婚禮項目之項目章程 108
第5章 項目相關方管理 112
5.1 基本概念 112
5.1.1 相關方 112
5.1.2 項目相關方 113
5.1.3 主要的項目相關方 113
5.2 項目相關方管理的演變 114
5.2.1 1996年和2000年的《PMBOK®指南》 114
5.2.2 2004年和2008年的《PMBOK®指南》 115
5.2.3 2012年和2017年的《PMBOK®指南》 115
5.2.4 小結 116
5.3 項目相關方管理的一般流程 117
5.3.1 識別相關方 117
5.3.2 分析相關方 119
5.3.3 相關方歸類和排序 120
5.3.4 制定相關方管理策略和引導措施 125
5.3.5 制訂相關方參與計劃 127
5.3.6 管理和監督相關方參與 127
5.4 應注意的其他方面 128
5.4.1 盡早以積極態度面對負面相關方 128
5.4.2 讓項目相關方滿意是項目管理的*終目的 129
5.4.3 特別注意相關方之間的利益平衡 130
5.4.4 依靠溝通解決相關方之間的問題 130
5.4.5 正確對待不知曉型相關方 131
5.4.6 日常工作和生活中的相關方管理 131
5.5 案例：魯布革水電工程的相關方管理 132
第6章 編制項目計劃 135
6.1 項目計劃的重要性 136
6.1.1 通過做計劃把困難提前 136
6.1.2 計劃是項目執行、監控和收尾的依據 137
6.1.3 項目計劃促進項目溝通 138
6.2 環境掃描和資產盤點 138
6.2.1 事業環境因素 139
6.2.2 組織過程資產 139
6.3 項目范圍計劃 140
6.3.1 項目范圍與范圍管理 140
6.3.2 項目范圍說明書 140
6.3.3 工作分解結構 142
6.3.4 工作分解結構詞典 147
6.3.5 責任分配矩陣 148
6.4 項目進度計劃 149
6.4.1 活動定義 149
6.4.2 活動排序 150
6.4.3 活動與項目的工期估算 152
6.4.4 編制項目進度計劃 154
6.5 項目成本計劃 161
6.5.1 自上而下估算法 161
6.5.2 自下而上估算法 162
6.5.3 多種方法相結合 163
6.5.4 成本預算的表現形式 164
6.5.5 項目現金流計劃 166
6.6 項目質量計劃 168
6.6.1 項目質量的概念 168
6.6.2 重要的質量管理理念 169
6.6.3 確定項目質量政策 171
6.6.4 確定項目質量標準 172
6.6.5 建立質量保證與質量控制體系 173
6.7 案例：王老五與梅子婚禮項目之范圍計劃 175
第7章 編制項目風險計劃 179
7.1 項目風險的基本類別 180
7.1.1 基本概念 180
7.1.2 整體和單個層面的風險管理 181
7.1.3 對機會和威脅的管理 182
7.2 單個項目風險的模型和類別 182
7.2.1 風險的四要素模型 182
7.2.2 項目風險類別 183
7.3 項目風險管理方法 185
7.3.1 風險管理的概念和目的 185
7.3.2 風險管理的總體原則 186
7.3.3 風險下的決策制定 188
7.3.4 風險管理的結構化方法 190
7.4 編制風險管理計劃 191
7.4.1 主要相關方參與 191
7.4.2 分析和確定整體項目風險程度 192
7.4.3 風險管理計劃的主要內容 192
7.5 識別和分析風險 193
7.5.1 識別項目風險 193
7.5.2 定性風險分析 195
7.5.3 定量風險分析 196
7.6 風險應對規劃 200
7.6.1 決定風險應對策略和措施的主要因素 200
7.6.2 風險應對策略 202
7.6.3 特別的風險減輕方案 205
7.6.4 風險責任人 206
7.6.5 風險登記冊 206
7.6.6 風險報告 207
7.6.7 調整項目目標計劃 208
7.7 案例：雨雪天260公里趕飛機 208
第8章 項目執行與監控 212
8.1 項目執行的主要工作 212
8.1.1 嚴格按計劃執行 213
8.1.2 收集工作績效數據 213
8.1.3 實施風險應對 214
8.1.4 及時總結經驗教訓 215
8.1.5 產出可交付成果 215
8.2 項目執行中的常見誤區 216
8.2.1 靠加班趕進度 216
8.2.2 靠增加資源趕進度 216
8.2.3 靠大會戰來大趕工 217
8.3 項目監控概述 217
8.3.1 項目監控的目的 217
8.3.2 項目監控系統 219
8.3.3 項目監控的一般過程 220
8.3.4 局部監控與全局監控 221
8.3.5 應用數信知智模型 224
8.3.6 如何有效監控 225
8.4 項目進度與成本控制 226
8.4.1 基本概念 226
8.4.2 基本評價指標 228
8.4.3 基本預測指標 230
8.4.4 掙值指標圖解 231
8.4.5 掙值計算的50/50規則 231
8.4.6 如何處理進度落后或成本超支 232
8.5 項目范圍與質量控制 233
8.5.1 范圍控制概述 233
8.5.2 范圍控制的方法與指標 235
8.5.3 范圍變更的原因 236
8.5.4 質量控制概述 236
8.5.5 質量控制的主要工具和技術 237
8.5.6 如何處理范圍和質量偏差 238
8.5.7 可交付成果的實質性驗收 240
8.6 項目風險監控 241
8.6.1 監控單個項目風險 241
8.6.2 監控整體項目風險 243
8.6.3 溝通風險情況和總結經驗教訓 243
8.7 項目變更管理 244
8.7.1 變更的基本類型 244
8.7.2 變更管理的基本原則 245
8.7.3 變更管理的基本程序 246
8.7.4 綜合（整體）變更控制 248
8.8 案例：世界銀行對魯布革項目的監督 248
8.9 案例：日本大成建設公司的魯布革項目執行與監控 253
第9章 項目組織與團隊建設 255
9.1 項目組織的基礎 255
9.1.1 組織的概念 255
9.1.2 項目組織的特點 256
9.2 職能式、矩陣式和項目式組織 257
9.2.1 職能式組織 257
9.2.2 矩陣式組織 258
9.2.3 項目式組織 260
9.2.4 項目組織形式的選擇 261
9.2.5 項目管理辦公室 263
9.3 項目團隊的主要特點 265
9.3.1 目標性 266
9.3.2 臨時性 267
9.3.3 開放性 267
9.3.4 多樣性 268
9.4 項目團隊的軟要素 270
9.4.1 成員意識和成員力 270
9.4.2 基于知識的成員影響力 271
9.4.3 合作為主、競爭為輔的成員關系 271
9.4.4 成員之間的非正式溝通 272
9.5 什么是真正的團隊 273
9.5.1 以工作和結果為導向 273
9.5.2 強烈的成員意識 273
9.5.3 全方位的溝通 274
9.5.4 每個人都是核心 274
9.5.5 成員愿意做崗位之外的工作 275
9.5.6 成員樂意做出決定 275
9.5.7 成員樂意在任何時間工作 276
9.6 高效的項目團隊建設 277
9.6.1 基于基本規則的團隊建設活動 277
9.6.2 開展考核與獎勵 278
9.6.3 團隊建設的階段模型 279
9.6.4 快速的項目團隊建設 280
9.6.5 有效的沖突管理 281
9.6.6 網絡時代的虛擬團隊 281
9.6.7 項目結束時的團隊建設 282
9.7 領導風格和行為激勵 283
9.7.1 領導風格的基本類型 283
9.7.2 領導與管理的異同 285
9.7.3 主要的激勵理論 285
9.7.4 其他激勵理論 287
9.8 案例：團隊案例作業總結 288
9.9 案例：魯布革項目管理機構的演變 290
第10章 項目溝通管理 293
10.1 溝通計劃的編制與實施 293
10.1.1 溝通計劃的必要性 294
10.1.2 溝通計劃的主要內容 294
10.1.3 溝通計劃的實施 296
10.2 溝通的模式與過程 297
10.2.1 溝通的基本模式 297
10.2.2 從溝通到理解 299
10.3 溝通的作用 301
10.3.1 溝通不足導致許多問題 301
10.3.2 通過溝通來有效管理 301
10.4 溝通中的障礙 302
10.4.1 溝通的主觀障礙 303
10.4.2 溝通的客觀障礙 304
10.5 如何有效溝通 311
10.5.1 建立良好的溝通背景 311
10.5.2 履行自己的溝通責任 312
10.5.3 運用系統的方法 313
10.5.4 運用多種多樣的溝通方式 314
10.6 項目報告和項目會議 314
10.6.1 信息的收集與利用 314
10.6.2 項目報告的種類 315
10.6.3 召開會議的基本規則 317
10.6.4 項目會議的主要類別 317
10.7 案例：某財務信息系統開發項目的初步溝通計劃 319
第11章 項目采購管理 321
11.1 項目采購計劃 321
11.1.1 采購的定義 321
11.1.2 自制或外購分析 322
11.1.3 項目采購計劃的主要內容 323
11.2 合同及其成立 325
11.2.1 合同的定義 325
11.2.2 合同成立的一般過程 326
11.2.3 招標投標的一般做法 327
11.3 合同種類與風險分擔 328
11.3.1 總價合同 328
11.3.2 單價合同 329
11.3.3 成本補償合同 330
11.3.4 合同作為風險分擔的手段 330
11.4 合同管理 331
11.4.1 項目經理作為合同管理者 331
11.4.2 有效合同管理的基礎 333
11.4.3 有效合同管理的基本原則 333
11.5 合同管理中的難點 335
11.5.1 合同解釋 335
11.5.2 合同變更 337
11.5.3 施工索賠及其預防和處理 338
11.6 合同收尾 341
11.6.1 檢查已完工作 342
11.6.2 結算合同價款 342
11.6.3 釋放擔保 342
11.6.4 總結經驗教訓 343
11.7 項目伙伴制 343
11.7.1 項目伙伴制的概念與意義 343
11.7.2 項目伙伴制的基本做法 344
11.7.3 推行項目伙伴制的困難 345
11.8 案例：魯布革國際合同的索賠管理 346
第12章 項目收尾與項目成功 349
12.1 項目終止及其原因 350
12.1.1 項目終止的概念 350
12.1.2 項目提前終止的原因 350
12.1.3 如何判斷項目需要提前終止 352
12.2 項目終止階段的主要工作 353
12.2.1 正常終止的主要工作 353
12.2.2 提前終止的主要工作 354
12.3 項目成功的評價標準 356
12.3.1 微觀和宏觀的成功評價標準 356
12.3.2 相關研究發現 358
12.3.3 項目管理成功與項目產品成功 361
12.4 項目驗收 362
12.4.1 項目驗收的非一次性 362
12.4.2 項目的*終驗收 362
12.5 項目后評價 364
12.5.1 項目后評價的必要性 364
12.5.2 項目后評價的特點 366
12.5.3 世界銀行對魯布革項目的后評價 367
12.6 慶祝項目成功 371
12.7 案例：魯布革項目的卓越收尾管理 372
參考文獻 376
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項目管理方法論(第3版) 作者簡介
汪小金，澳大利亞維多利亞大學哲學博士（項目管理方向），皇家墨爾本理工大學工程項目管理碩士，江西財經學院經濟學學士，（美）項目管理協會（PMI）認證的項目管理專業人士（PMP），項目管理全球標準《PMBOK指南》第4版至第6版英文原版征求意見稿審閱人、中文翻譯版審校專家。自1983年9月起，一直從事項目管理工作。現任云南大學發展研究院項目管理教授，致力于促進項目管理事業在中國和世界的發展。
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