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麥肯錫教我思考的武器 版權信息
- ISBN：9787571105488
- 條形碼：9787571105488 ; 978-7-5711-0548-8
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
麥肯錫教我思考的武器 本書特色
★為什么遇到問題就主動出擊，反而會陷入“白忙一場”的怪圈，得出的總是沒什么價值的成果？在著手解決問題之前，你分析過真正的問題所在嗎？從查明真正有意義的問題開始，才能提升解決問題的效率！ ★在麥肯錫工作11年的資深咨詢顧問，麥肯錫研究小組亞太地區核心成員、日本雅虎公司首席戰略官教你直擊問題本質，選擇更有價值的議題，利用多種手段分解議題、組建故事線、分析連環圖、找出問題答案，靈活搞定難題。 ★擁有高生產力的職場達人**工作技能，4步即可獲得有價值的工作成果！從查明真正問題到整理并傳達成果，4種思維模式環環相扣，幫你精準完成問題設定與高效解決，思考不再用蠻力，工作不再拼體力！
麥肯錫教我思考的武器 內容簡介
大多數人在面對工作和問題時，總是還沒想清楚“真正的問題究竟是什么”就急忙動手去處理、去解決。然而，像這樣一味求“快”、忙得團團轉的結果往往是白費力氣，*后步入事倍功半的“敗者之路”。 這本書告訴你，發生問題時，要先查明議題！先判斷：“這個問題重要嗎？” 比急著動手更重要！ 本書作者根據自己從事戰略顧問工作時積累的豐富經驗及腦神經學的專業背景，設計出一套極具邏輯性的問題解決思維模式——從發現議題、確立議題開始動手，搜集個性化信息，組建故事線，劃定答案界限，整合有用材料，*后交出完美成果。 還在欺騙自己“沒有功勞也有苦勞”嗎？NO！交出有價值的成果才是好工作！
麥肯錫教我思考的武器 目錄
導??論??本書的思維
第1章??議題思考
第2章??假說思考一
第3章??假說思考二
第4章??成果思考
第5章??信息思考
后??記??從累積小成功開始??
致??謝??
出版后記??
展開全部
麥肯錫教我思考的武器 節選
導?? 論 本書的思維 拋棄常識 本書所介紹的“從議題開始”的思維，與世間一般的想法有很大差別。*重要的就是首先要“拋棄一般常識”。下面我會舉出本書中有代表性的幾個思維。現在也許會讓你覺得：“咦？”但是當你讀完本書并親自實踐之后，相信我，你一定會點頭贊同這些思考方式。 ●“解決問題”之前，要先“查明問題”。 ●“提升答案的質量”并不夠，“提升議題的質量”更重要。 ● 不是“知道越多越聰明”，而是“知道太多會變笨”。 ● 與其“快速做完每一件事”，不如“刪減要做的事”。 ● 與其計較“數字多寡”，不如計較“到底有沒有答案”。 前半句是一般的想法，后半句就是本書要介紹的“從議題開始”的思維。各位讀者只要先了解，這與單純“為了提升生產力而重視效率”這個解決方式——也就是所謂的“提升效率的技術”——有所不同即可。 什么是有價值的工作？ 為了提升生產力，*先應該思考的是所謂的“生產力”究竟是什么。我從維基百科（Wikipedia）查到的結果是：“在經濟學中，生產要素（勞動力及資本等）對生產活動的貢獻度，或是由資源產生附加價值時的效率。”但這個說法還是讓人摸不著頭腦。 本書所說的“生產力”的定義很簡單，就是以多少的輸入（Input，投入的勞力和時間），產生多少的輸出（Output，成果）。以公式表示，則如圖0-1所示。 若想提高生產力，就必須事半功倍——刪減勞力和時間但交出相同的成果，或者以相同的勞力和時間產出更多的成果。到此為止，相信各位讀者都可以一目了然。 那么，究竟什么是“更多的輸出”呢？換句話說，就是讓企業人能夠確實產生的報酬關系、讓研究者可以收到研究費的那份“有意義的工作”究竟是什么呢？ 我曾經任職的麥肯錫咨詢公司，將這種“有意義的工作”稱為“有價值的工作”。對于專業工作者來說，清楚地意識到這一點是很重要的。所謂專業工作者，就是指不僅要具備特別的技能，更要運用該技能從顧客一方獲得報酬，同時提供有意義的輸出（成果）的人。也就是說，如果不知道“究竟什么是有價值的工作”，就根本無法提高生產力。 請各位花一分鐘左右的時間，冷靜下來仔細地思考。 對于專業工作者而言，所謂的有價值的工作是什么？ 怎么樣？ 我向許多人問過這個問題，但是，能給我明確答案的人并不多。我時常聽到的是類似以下的答案： ● 高質量的工作。 ● 仔細的工作。 ● 沒有其他人能夠勝任、無人能取代的工作。 這些答案雖然也算部分答對，但都無法切中本質。 所謂“高質量的工作”，只是將“價值”換成“質量”而已。一旦問起“質量是什么？”就回到原來的老問題。對于“仔細的工作”也是一樣，若說“只要是仔細的工作，無論什么工作都是有價值的”，恐怕會有很多人會不贊同吧？*后一個，“沒有其他人能夠勝任”的工作，乍看之下似乎很正確，但請再仔細想想。所謂“沒有其他人能夠勝任”，通常都是些幾乎不具價值的工作，正因為沒有價值，所以才沒有人來做。 “高質量、仔細、沒有其他人能夠勝任”這些答案，其實連問題本質的邊緣都沒沾上。 有價值的工作究竟是什么？ 就我的認知，“有價值的工作”是由兩條軸構成。 **條軸是“議題度”，第二條軸是“解答質”。以“議題度”為橫軸、以“解答質”為縱軸所展開的矩陣，如圖0-2。 “議題”（issue）這個詞，在本書的前言中也曾提到，但也許有些人并不熟悉。以“issue”的日文片假名為關鍵詞進行搜索時，可以找到的說明并不多，但用英文“issue”搜索，則會找出許多定義。我在此所說的“issue”符合圖0-3的定義。 在同時滿足A與B的條件下才是issue。 因此，我認為“議題度”是指“在目前的情況下，找出該問題的答案的必要性有多高”，“解答質”是指“對于該議題度，目前可以提供明確答案的程度”。 圖 0-2價值矩陣的右上方象限屬于“有價值的工作”，越靠近右上方價值就越高。如果想從事有價值的工作，所處理的主題的“議題度”與“解答質”都必須雙雙提高。如果想要成為解決問題的專業工作者，一定要時常思考價值矩陣。 大部分人都會認為，工作的價值取決于矩陣中的縱軸“解答質”，而對橫軸的“議題度”，也就是“課題質”不大重視。然而，如果真的想從事有價值的工作、給大多數人留下有意義的印象，或者是真的想賺錢的話，“議題度”才是更重要的。 原因在于，對于“議題度”低的工作，無論如何提高其“解答質”，從受益者（即顧客、客戶、評價者）的角度來看，價值仍然等于零。 千萬不能踏上白忙的“敗者之路” 那么，如何才能完成“有價值的工作”，也就是矩陣右上方區域的工作呢？無論是誰，工作或研究都是從左下方區域開始。 在這里絕對不可以犯的大忌就是“打定主意進行大量工作，朝右上方前進”。這條“借著勞力、蠻力往上，沿左邊走以到達右上方”的解決問題方式，我稱之為事倍功半的“敗者之路”（詳見圖0-4）。 下面這段話很重要，請各位仔細研讀。 世上大部分被稱為“可能是問題”的“問題”，事實上幾乎都不是商業或研究上真正有必要處理的問題。如果全世界被稱為“可能是問題”的“問題”共有一百個，那么在當下需要清楚判斷出是非黑白的問題頂多只有兩三個而已。 對于矩陣中橫軸“議題度”低的問題，無論多么努力拼命地擠出答案，終究也不能提高其價值，只算是白忙而已。這種“以為只要靠努力（勞力）和耐力（蠻力）就能得到回報”的工作方式（自認為“沒功勞也有苦勞”），將永遠無法到達右上方“有價值”的區域。 另一個變量是縱軸“解答質”，我們也來思考一下。在工作剛開始的時候，“解答質”一般也都在較低的區域。到目前為止，以我所見過的很多人的職場成長歷程，大多數人在初入職場的一百件工作中，只有一兩件開花結果。 以前的我也是一樣，現在想起剛進麥肯錫工作時的**個項目，每天都做一大堆分析，然后畫出十幾二十張的圖表。在項目進行的幾個月之內，我就畫了五百張左右的圖表，但是，*后放進報告里的卻僅僅只有五張而已。如果計算“*終輸出（Output）的產出率”，結果只有1% ；橫軸“議題度”由上司嚴格評估，這么一來，我所處理的縱軸“解答質”的產出率就只有1%。 因此，不經思考就悶著頭工作，至少不可能達到“議題度”和“解答質”都很高的境界。用圖0-5表示這個概念，右上方象限中，橫軸“議題度”和縱軸“解答質”交集之處，就是所謂“有價值的工作”。由于這只有1%左右的成功率，所以算起來完全符合的概率只有0.01%，也就是說一萬次工作中，只有一次像樣的工作。 這么一來，將永遠無法產生“有價值的工作”，也無法造成改變，只會留下白忙一場的感覺罷了。而且當大部分工作都以低質量的輸出含糊帶過時，工作會很粗糙，很可能將變得無法產生高質量的工作。也就是一旦走上“敗者之路”，將來極有可能成為“失敗者”。 雖然你可能擁有超乎常人的體力與耐力，即使通過“敗者之路”也能成長；然而，充其量也只能如此。當你成為主管后，也會教導下屬同樣以努力和蠻力工作，然而你終究無法勝任領導者的角色，畢竟只靠努力與蠻力，幾乎不可能到達右上方“有價值的工作”區域。而且，一旦踏上“敗者之路”，等于宣告你根本不可能成為領導者。 如果真的想要接近右上方區域，應該采取的解決方式極其簡單明快：先提升橫軸“議題度”，再提升縱軸“解答質”。也就是采取與“敗者之路”相反的沿右邊走的解決方式：一開始就鎖定商業與研究活動的對象是特別有意義的，也就是那些“議題度”高的問題。 即使無法在一時之間立刻直接鎖定核心問題，也應該將范圍縮小到整體的十分之一左右。如果是初入職場的社會新人或是研究所新生，還沒辦法進行這項判斷，可以請教自己的上司或研究室的指導老師：“我所想到的問題中，在當下真正具有找出答案的價值的問題是什么？”一般可以進行這項判斷的應該是上司或指導老師。借由這個步驟，我們可以鎖定真正的問題，輕松地將聚焦于一個*重要問題的時間節省至5%~10%。 然后，在縮小后的范圍中，從“議題度”特別高的問題開始著手。這時候，千萬不能被“解答難易度”或“處理難易度”這些因素所左右，一定要從“議題度”高的問題開始。 由于在未經訓練的狀態下，輸出會如圖 0-5一般分布，因此，為了提高“解答質”，必須先針對各個議題確保充分的討論時間。 我以前也是這樣，一開始被批評“質量太低”“沒有達到需要的水平”時，也無法切實體會其中的意思。可是，經過針對縮小范圍后的議題反復檢討與分析后，大約數十次當中就會有一次表現得還不錯。一個人想做“好的工作”，就必須從旁人處得到“好的反饋”，才能學到什么是“好的解答質”。累積成功經驗，逐漸抓到技巧，進而超越固定水平、做出“好的解答”的概率，將會從十次中有一次，變成五次中有一次，逐漸提高成功率。 到這里，讀者們應該已經知道，為了實現這個解決方式，一開始的步驟，也就是將范圍縮小至“議題度”高的問題，就算要多花費時間也勢在必行。如果貿然地“這也做，那也做”，根本無法成功。即使抱著必死的決心工作，*終也無法因此學會工作。“反正先做到死再說”的想法，在“從議題開始”的世界中是無用的，甚至是有害的。中斷沒有意義的工作，才是重要的。 即使每天練習兔子跳，也無法成為棒球選手鈴木一朗，因此，集中處理“正確的問題”的這種“正確的訓練”，才是邁向成功的關鍵（詳見圖0-6）。 如何具備事半功倍的高效生產力？ 在了解“有價值的工作”的本質之后，接著就來思考一下它的產生流程，換句話說，就是思考具有高生產力的人都是如何工作的。 首先，先試想未經思索就進行工作或研究的話，究竟會如何。 假設從星期一至星期五，用五天時間針對某項主題的需要，統一整理出一些內容，各位讀者是不是時常會出現以下狀況呢？ 星期一 因為不知道方法而一籌莫展。 星期二 仍然焦頭爛額。 星期三 暫且先到處搜集可能有用的信息及數據。 星期四 繼續搜集。 星期五 淹沒在堆積如山的資料中，再次陷入一籌莫展、焦頭爛額的困境。 那么，實現產出高價值、高效能成果的高生產力，也就是“從議題開始”解決問題的方式，究竟是怎么做的呢？如果是必須在一星期之內就要有輸出（交出成果）的案件，分配流程如圖0-7（圖中括號內是本書對應說明的章節）。 話雖如此，無論積累多少經驗，也很難只嘗試一次就突然產出高水平的輸出。重要的是將這個循環“迅速繞完，并重復多次”，這才是提高生產力的關鍵。繞完一次循環后，可以看出更深一層的論點，再以其為基礎進行下一個循環。
麥肯錫教我思考的武器 作者簡介
安宅和人，1968年出生于日本富山縣。獲得日本東京大學分子細胞生物學研究所生物化學系碩士學位后，進入麥肯錫咨詢公司（McKinsey&Company）；工作四年后，進入美國耶魯大學攻讀腦神經科學課程，僅用3年9個月時間就獲得了平均費時7年多的博士學位。2001年年底回日本之后，成為麥肯錫研究小組亞太地區核心成員之一，在飲料、零售、高科技等領域從事品牌經營、商品與業務開發工作；負責東京分公司的新人培訓，負責問題解決、分析、圖表制作等課程。2008年進入日本雅虎公司，2012年開始擔任首席戰略官（現兼任），負責事業戰略問題、大型合作項目及市場營銷部門、大數據戰略。日本數據科學家協會理事。2018年起擔任日本慶應義塾大學環境情報系教授。
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