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神經質組織:引領組織變革的成功之道 版權信息
- ISBN：9787506093989
- 條形碼：9787506093989 ; 978-7-5060-9398-9
- 裝幀：一般純質紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
神經質組織:引領組織變革的成功之道 本書特色
本書分為兩大部分闡述：首先，本書講述了普遍流行的組織問題和弊端，并從臨床心理學的角度進行分析。這一部分深入淺出，從高層面的宏觀方面到低層面的個體，皆進行了合理的分析。第二部分針對組織的改變：這一部分探討了給組織帶來*部分所說的問題的本質，以及我們怎樣做才能解決組織功能失調的問題。本書的案例還包括機能不良的領導-下屬關系，組織的規模減小以及形式轉變。作者在書中介紹了他建立的新型組織模型——一種健康、高效能的工作環境。 作者認為有效的管理和領導不僅僅拘泥于技術層面，更是要以情感和人格為核心，從而帶動員工的熱情——只有這樣，才能提高決策力和下屬的執行力，使組織良好運轉
神經質組織:引領組織變革的成功之道 內容簡介
我們都有一些輕微神經質的特質，可能是害羞、憂郁、無端恐懼或者無端懷疑，等等。每個人都會在某些時候表現出某個神經質特質，不過這些特質并非集中指向同一神經質風格。但是，有少數人會展現出很多指向同一神經質風格的特質。他們十分頻繁地展現這些特質，行為到了很好僵化、很好不恰當的地步。這些人通常看起來不像有疾病，沒有古怪行為，還能應付日常生活和工作，不必向醫生求治。但是，如果他們是高層管理者，那么他們的性格就會大大其工作有效性。他們的神經質特質會扭曲對人對事的看法，強烈影響他們的目標設定、決策風格甚至人際互動模式。 我們認為，組織關鍵成員的內心幻想會決定組織盛行什么樣的神經質風格，而組織盛行的神經質風格會決定組織各個層級散么共同幻想、組織文化是什么色調、組織具有什么風格，進而強烈影響有關戰略和結構的決策。的神經質風格可能會決定組織的戰略、結構和文化的基調。 本書分為兩大部分。部分從臨床視角探討一些很好普遍的組織問題的本質和起源。分析從整個組織開始，然后依次過渡到群體、二人、個人，在組織水平上借鑒神經質行為模式文獻，在其他幾個水平上依次借鑒家庭動力學文獻、移情文獻和生命周期文獻，來理解組織的戰略問題、結構問題、領導問題和動機問題。第二部分討論組織變革。在這個部分，書中首先考察變革阻力的來源，然后參照個人精神分析干預過程來理解組織變革過程，很后提出建議。本書結尾舉出一個綜合案例，讓讀者了解組織治療的全過程。
神經質組織:引領組織變革的成功之道 目錄
目錄
推薦序 老板桌后
前 言
關于作者
引 言 從組織水平到個人水平解決問題
第1篇
組織的問題 //
第1章
神經質風格與組織運行不良//
我們都有一些輕微神經質的特質，可能是害羞、抑郁、無端恐懼或者無端懷疑等。但是，有少數人會展現出很多指向同一神經質風格的特質，行為到了非常僵化、不恰當的地步。這些人通常看起來不像有病，還能應付日常生活和工作，但是，如果他們是高層管理者，那么他們的性格就會大大限制他們的工作有效性。他們的神經質特質會扭曲他們對人對事的看法，強烈影響他們的目標設定、決策風格，甚至人際互動模式。
神經質風格與組織 //
五個神經質風格 //
破譯意符 //
第2章
共有幻想和群體過程
//
影響組織文化演化的一個關鍵因素是領導力。批判思維能力強、了解自我、成熟的領導者，可以防止群體退化。群體會被不良幻想控制到什么程度，主要取決于領導者及其追隨者對不良幻想的易感性。領導者及其追隨者的成熟度還會決定群體有多容易根據情境要求從一個共有幻想轉到另外一個共有幻想。當群體過于堅持某個共有幻想，哪怕它已經過時，就會出現嚴重的運行不良。
組織文化的基礎 //
組織文化和動力學 //
組織文化和領導力 //
第3章
令人困惑的人際關系
//
在領導背景下，鏡像移情可能有數個嚴重缺點。上司什么事都想居功，也不管自己是否配得上；他還想獲得所有贊美，以向各色人等證明自己的能力。他會利用人，利用完就把人丟到一邊。他有特權感，期望得到特殊對待。被人批評、遭人挫敗，他會大發雷霆。因為如此情緒化，所以非常容易改變對下屬的看法，前一刻還認為下屬處處都好，這一刻就認為下屬一無是處。所有這些行為模式，都會嚴重打擊士氣。下屬主意出得再好、事情做得再漂亮，也沒有任何功勞。
移情的根源和范圍 //
三類重要移情 //
超越重復 //
第4章
不良上下級互動
//
組織中經常可以見到上司制造“雙重束縛”情境。例如，上司告訴下屬“自主行動！”，但不給下屬任何權限。這樣做的高級經理人往往認為下屬是軟弱無助的，好為經常干涉下屬的工作找理由。他們也許會說下屬“勞累過度”、“緊張不安”或者“其實不適合干這種工作”，從來沒想過真相到底如何。還有更過分的，為了考驗下屬，鞏固自己的控制地位，故意鼓勵下屬表達大膽的觀點，然后毫不留情地加以攻擊，指責下屬不忠誠、不服從。
家庭中的不良互動 //
組織中的雙重束縛 //
束縛模式 //
代理模式 //
驅逐模式 //
如何矯正 //
第5章
生命周期危機和
個人職業滿意度
//
對管理者而言，35歲到45歲是人生的一個關鍵時期。這個階段，工作/組織滿意度急劇降低。背后原因可能有很多，比如，生命周期研究所說的中年危機。提出這個概念的杰奎斯發現富有創造力的人群在35歲到39歲期間的死亡率特別高。他認為這一現象的原因在于，人們在這個人生階段會意識到自己終歸是會死的。意識到自己終歸會死，可能就會抑郁。
現實打擊階段 //
社會化和成長階段 //
中年危機階段 //
認命階段 //
退休之前階段 //
讓工作環境與人生階段匹配起來 //
第2篇
克服變革阻力 //
第6章
確認防御機制
和阻抗來源
//
組織變革會讓直接牽涉其中的人生出很多恐懼。變革往往涉及重新劃分職權，即使不是正式重新劃分，也會在事實上重新劃分。有的管理者，可能被降職，生出失落感，這些管理者必須學會處理失落感、適應新職位。不管是結構變革還是人事變革，都會在組織成員當中激起各種各樣的情緒反應。“被革掉的”的人嫉妒“沒被革掉”的人。“沒被革掉”的人，要花很長時間適應新的上司、同級和下屬。
防御型阻抗 //
次級收益型阻抗 //
超我型阻抗 //
第7章
促進領悟和修通
//
有時，陷入困境的個人或群體不把憤怒指向別人，而是指向自己。他或他們會不斷因為一點兒小錯譴責自己，同時還容易犯錯、極其無助、非常被動。在某些修而不通案例中，可以觀察到“獨行俠綜合征”——表現得就像不需要別人似的。這可以看成一種保護反應，它源自根深蒂固的想要被人照顧的愿望。既然好像沒人能指望，那就完全靠自己。獨行俠向每個人證明，他不依賴別人也完全能活得很好。這個模式還有一個變式，即用主動、獨立姿態對抗無助感。
促進領悟 //
修通過程 //
修而不通 //
第8章
診斷、治療和預防
//
有的上司讓下屬苦不堪言，自己往往還不知道。碰到這樣的上司，下屬真不知道該怎么辦，不敢直接向上司抱怨，也不敢向上司的上司投訴。這樣，不良移情或互動模式可能就會保持下去，越來越嚴重。對預防工作來說，*好安排一個監察員專門聽取下屬的投訴。這樣，投訴就可以保持匿名。監察員要力爭在事態失控之前調解好上下級矛盾。如果監察員聽到很多下屬抱怨同一上司，就可以建議對這個上司進行干預。監察員*好具有臨床背景，一般從人事部中選取。
干預前四步 //
以人為中心 //
預防性維護 //
第9章
組織治療實錄：
案例研究
//
父親已經去世了，可是保羅仍然活在他的陰影下。保羅也許因為與父親關系不好，所以變得非常不信任別人，把權力集中在手中，“束縛”兒子，就像父親束縛他一樣。也許因為一直屈服在父親的淫威下，保羅發現自己很難把敵意發泄出去。盡管他偶爾會爆發一下，但是他偏愛比較間接的渠道。*初見到保羅時，我們非常奇怪，這樣一個充滿魅力、光芒四射的人，怎么會容忍公司那么粗暴地對待工人呢？
一家處于過渡期的公司 //
客觀的問題 //
家庭動力學 //
診斷和預后 //
處方及實施 //
結 語 促進改變——注意事項和建議 //
譯后感 //
注 釋 //
展開全部
神經質組織:引領組織變革的成功之道 作者簡介
歐洲工商管理學院領導力方面臨床教授，國際組織心理分析研究學會創始人之一。英國《金融時報》德國《經濟周刊》評價為“管理思想家世界五十強之一”、“人力資源管理界最有影響力的人物之一”。
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