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生態(tài)型投資:決戰(zhàn)效率

包郵 生態(tài)型投資:決戰(zhàn)效率

作者：蘇立峰
出版社：學(xué)林出版社出版時(shí)間：2017-03-01
開(kāi)本： 16開(kāi) 頁(yè)數(shù)： 314
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生態(tài)型投資:決戰(zhàn)效率 版權(quán)信息

  • ISBN：9787548614418
  • 條形碼：9787548614418 ; 978-7-5486-1441-8
  • 裝幀：一般膠版紙
  • 冊(cè)數(shù)：暫無(wú)
  • 重量：暫無(wú)
  • 所屬分類(lèi)：>

生態(tài)型投資:決戰(zhàn)效率 本書(shū)特色

適讀人群 ：大眾 　　49個(gè)思維模型，解讀生態(tài)鏈的產(chǎn)學(xué)研融共創(chuàng)模式與新消費(fèi)、新戰(zhàn)略、新投資。　　用產(chǎn)品思維、用戶思維和資本思維指導(dǎo)創(chuàng)業(yè)和投資，實(shí)踐“研究員+投資經(jīng)理+產(chǎn)品經(jīng)理+雜家”的新投資模式。

生態(tài)型投資:決戰(zhàn)效率 內(nèi)容簡(jiǎn)介

作者為硅谷天堂投資總監(jiān)，生態(tài)型投資負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)大消費(fèi)領(lǐng)域包括盒馬，小米，喜馬拉雅FM等在內(nèi)的生態(tài)鏈企業(yè)投資。本書(shū)圍繞生態(tài)型投資的價(jià)值觀，方法論和執(zhí)行層面創(chuàng)新理論及項(xiàng)目實(shí)踐，用陽(yáng)明哲學(xué)的“**”和“致良知”理念，結(jié)合盒馬,小米等生態(tài)型企業(yè)的“利他即利己”等核心價(jià)值觀，總結(jié)了生態(tài)型投資50個(gè)思考模型，希望以此書(shū)宣導(dǎo)生態(tài)型創(chuàng)新,創(chuàng)業(yè)及投資理念和方法，助力創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新和新經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)企投家的財(cái)務(wù)自由。

生態(tài)型投資:決戰(zhàn)效率 目錄

前言
寫(xiě)作緣起與閱讀攻略
序言一產(chǎn)融結(jié)合，建構(gòu)產(chǎn)業(yè)共創(chuàng)生態(tài)洪華
序言二新經(jīng)濟(jì)遇到新投資，“產(chǎn)智融”和合的未來(lái)管清友
序言三實(shí)施生態(tài)鏈經(jīng)濟(jì)國(guó)家戰(zhàn)略，構(gòu)建新時(shí)代國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)鄭勇軍
上篇認(rèn)知篇
**章生態(tài)型投資——基本認(rèn)知思維模型
1.仁者無(wú)敵：厚道的人運(yùn)氣不會(huì)太差
2.遞弱代償：不要做那只“獨(dú)角獸”
3.你真的ToC思維了嗎？
4.時(shí)間就是金錢(qián)，效率就是生命
第二章生態(tài)型投資——商業(yè)世界觀系列思維模型
1.終局觀：小心行業(yè)外的人顛覆你
2.超限戰(zhàn)：大師杯中的雞尾酒
3.向死而生：反求諸己
4.信任與開(kāi)放：越開(kāi)放越自由
5.世界是個(gè)回音谷：念念不忘，必有回響
6.認(rèn)知與救贖：鄙視自己的靈魂，成就全世界
7.超級(jí)組織，遞弱代償：獨(dú)立的靈魂面對(duì)世界
8.超級(jí)個(gè)體，原力覺(jué)醒：把一個(gè)人活成一個(gè)團(tuán)隊(duì)
9.區(qū)塊鏈精神改變世界
第三章生態(tài)型投資——商業(yè)價(jià)值觀系列思維模型
1.義利相濟(jì)：《論語(yǔ)和算盤(pán)》的中國(guó)版本
2.極致性價(jià)比：只買(mǎi)對(duì)的不買(mǎi)貴的
3.吃虧是福：攢人品很重要
4.抱樸守拙：從低點(diǎn)開(kāi)始沒(méi)什么不好
5.做自己的圣人和拯救自己的英雄
6.遠(yuǎn)見(jiàn)與內(nèi)斂：吃著碗里的，看著鍋里的
7.工作即修行，現(xiàn)場(chǎng)有神靈：做一只跨界的狐貍
8.迭代進(jìn)化，復(fù)利人生
9.道德淪喪是經(jīng)濟(jì)下滑的主要原因
10.消費(fèi)升級(jí)：與健康，豐盛，喜悅的自己相遇
任何偉大公司的勝利都是價(jià)值觀的勝利韓乾源
下篇?jiǎng)?chuàng)新篇
第四章生態(tài)型投資——逆向思考系列思維模型
1.少即是多，過(guò)輕松的一生
2.慢即是快，過(guò)踏實(shí)的一生
3.脫離舒適區(qū)，過(guò)帶勁的一生
4.反脆弱，過(guò)小強(qiáng)的一生
5.知行合一，過(guò)光明的一生
6.同理心，過(guò)共贏的一生
7.可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力，過(guò)高效的一生
8.**性原理，過(guò)通透的一生
9.降維打擊，過(guò)智慧的一生
10.超級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理，過(guò)極致的一生
第五章生態(tài)型投資——商業(yè)實(shí)踐方法論系列
思維模型
1.游戲化與反控制：有趣比有用更重要
2.清單革命：讓復(fù)雜工作變簡(jiǎn)單
3.突破“深井病”：打造超級(jí)組織，鏈接超級(jí)個(gè)人
4.保持專(zhuān)注，體驗(yàn)心流，幸福翻倍
5.爆款策略與非暴力溝通：用心做產(chǎn)品，用心溝通
6.滅霸一個(gè)響指后，什么人能活下來(lái)？
7.利他即利己：從自卑，自尊到自性覺(jué)醒
8.平臺(tái)+內(nèi)容：場(chǎng)景化實(shí)現(xiàn)指數(shù)級(jí)成長(zhǎng)
9.資本思維：獨(dú)角獸的殺手級(jí)武器
10.人才銀行：如何留住一批很牛很酷的人
服務(wù)中小企業(yè)的關(guān)鍵核心：生態(tài)型市值管理賦能杜明堂
第六章
生態(tài)型投資——跨界創(chuàng)新系列思維模型
1.蜂鳥(niǎo)效應(yīng)：創(chuàng)新帶來(lái)的意外收獲
2.底層思維：從“上帝視角”到“底層思維”
3.跨維度戰(zhàn)爭(zhēng)：做一條有“產(chǎn)品張力”的鯰魚(yú)
4.破解創(chuàng)新窘境：一場(chǎng)對(duì)人性寬容的重度修行
5.從偶然到必然：用東方智慧提高創(chuàng)業(yè)成功率
6.識(shí)時(shí)務(wù)，通機(jī)變：不傲慢也能提高效率
7.創(chuàng)新轉(zhuǎn)機(jī)：“極致性價(jià)比”做跨界創(chuàng)新
8.創(chuàng)新修煉：研究員+產(chǎn)品經(jīng)理+投資經(jīng)理+雜家
9.創(chuàng)新原則：變與不變，開(kāi)辟跨界創(chuàng)新的藍(lán)海
10.產(chǎn)融融合：當(dāng)“好錢(qián)”遇上“好項(xiàng)目”
后記
致謝


展開(kāi)全部

生態(tài)型投資:決戰(zhàn)效率 節(jié)選

　　序1　　產(chǎn)融結(jié)合，建構(gòu)產(chǎn)業(yè)共創(chuàng)生態(tài)　　谷倉(cāng)學(xué)院　　洪華博士　　未來(lái)的公司形態(tài)，究竟會(huì)進(jìn)化成什么樣？是巨無(wú)霸當(dāng)?shù)溃是靈活作戰(zhàn)的小型特種兵部隊(duì)能勝出？對(duì)于大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何保持可持續(xù)的增長(zhǎng)、實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青？對(duì)于小型初創(chuàng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，究竟是加入已有的大公司陣營(yíng)，還是保持獨(dú)立的發(fā)展？對(duì)于投資人來(lái)說(shuō)，如何能夠押中未來(lái)的超級(jí)獨(dú)角獸？對(duì)于這一系列的問(wèn)題，估計(jì)大家都想知道答案。但這世上再?zèng)]有諸葛亮，未來(lái)究竟是什么，沒(méi)有人能提前參透“天機(jī)”。　　雖然未來(lái)不可完全預(yù)知，但我們卻可以從一些已經(jīng)顯露的跡象中，尋找未來(lái)可能的蛛絲馬跡。近年來(lái)，在眾多的公司中，有三家公司引起了我的關(guān)注：一家是做工業(yè)品的美國(guó)企業(yè)，叫丹納赫；另兩家則是做消費(fèi)品的企業(yè)，一家是3G資本，另一家是國(guó)內(nèi)的小米。　　丹納赫公司*早從事的是投資業(yè)務(wù)，目前已成為工業(yè)品綜合管理集團(tuán)。目前公開(kāi)的資料顯示，1986年到2014年間，丹納赫一共收購(gòu)了400余家企業(yè)，公司的營(yíng)業(yè)額從*初的3億美金增長(zhǎng)到200億美金，總市值高達(dá)600多億美元，在世界五百?gòu)?qiáng)中排名第149位。值得關(guān)注的是，丹納赫不是單純的投資并購(gòu)，而是利用自身在工業(yè)品領(lǐng)域積累的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，賦能給所投企業(yè)，提高運(yùn)營(yíng)效率。　　無(wú)獨(dú)有偶，消費(fèi)品領(lǐng)域也有一家類(lèi)似的企業(yè)，這就是來(lái)自巴西的專(zhuān)注于食品飲料領(lǐng)域投資的3G資本。3G資本不僅僅是投資，也是深入到企業(yè)的具體經(jīng)營(yíng)中去。其基本原理是投資類(lèi)似于食品、飲料這些成熟行業(yè)中的低效率、但具有市場(chǎng)地位的公司，把先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)模式導(dǎo)入到該公司中去，提升公司的經(jīng)營(yíng)管理能力，然后享受效率提升帶來(lái)的收益。　　國(guó)內(nèi)部分，小米生態(tài)鏈的發(fā)展值得關(guān)注。自2013年底開(kāi)始運(yùn)作，截止2017年底，小米生態(tài)鏈已累計(jì)孵化百家左右的硬件初創(chuàng)企業(yè)企業(yè)，其中一半公司已發(fā)布產(chǎn)品，二十多家家年收入破1億元，多家年收入破10億。小米生態(tài)鏈模式上比較獨(dú)特，采用“特種部隊(duì)+衛(wèi)星航母”的形式，小米相當(dāng)于衛(wèi)星航母，生態(tài)鏈企業(yè)相當(dāng)于特種部隊(duì)。每家小米生態(tài)鏈企業(yè)是一支特種兵團(tuán)隊(duì)，只聚焦特定的領(lǐng)域，比如智米科技做環(huán)境電器專(zhuān)家，華米做智能可穿戴，這些團(tuán)隊(duì)由能力強(qiáng)、有豐富產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)驗(yàn)和具有工匠精神的中青年工程師擔(dān)當(dāng)。小米提供系統(tǒng)性支持，包括產(chǎn)品方向輔導(dǎo)、工業(yè)設(shè)計(jì)服務(wù)、渠道共享、供應(yīng)鏈背書(shū)、品牌分享、融資幫助。在小米的帶動(dòng)下，這些硬件初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)得以快速成長(zhǎng)。　　這三家公司的形態(tài)，都很像一支聯(lián)合艦隊(duì)，每艘戰(zhàn)艦既能獨(dú)立作戰(zhàn)，保持靈活性；也能與其他戰(zhàn)艦協(xié)同作戰(zhàn)，發(fā)揮整體的威力。這種聯(lián)合艦隊(duì)的概念，有點(diǎn)像企業(yè)集團(tuán)，卻在決策邏輯上不完全等同于企業(yè)集團(tuán)的相對(duì)集中化；有點(diǎn)像企業(yè)集群（enterprisescluster），相互之間的紐帶卻要比企業(yè)集群更為緊密。現(xiàn)有的稱(chēng)謂很難往上套用，我們姑且稱(chēng)之為“產(chǎn)業(yè)共創(chuàng)生態(tài)”。這種產(chǎn)業(yè)共創(chuàng)生態(tài)擁有如下三個(gè)特征：　　特征一，聚焦于特定賽道，建立壁壘和優(yōu)勢(shì)。丹納赫主要立足不為常人知曉的工業(yè)品領(lǐng)域，在選擇并購(gòu)對(duì)象上有如下要求：要有實(shí)體產(chǎn)品、市場(chǎng)規(guī)模不少于超過(guò)10億美元、核心市場(chǎng)成長(zhǎng)率應(yīng)至少5-7%，沒(méi)有不適當(dāng)?shù)闹芷诤筒▌?dòng)、丹納赫積累的管理經(jīng)驗(yàn)可以派上用場(chǎng)。3G資本則選擇那些不太會(huì)出現(xiàn)顛覆式技術(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)定的食品飲料領(lǐng)域。小米生態(tài)鏈則圍繞手機(jī)用戶依次拓展到手機(jī)周邊、智能硬件、生活耗材等領(lǐng)域，通常選擇“滿足80%人的80%需求”的產(chǎn)品品類(lèi)。選定賽道后，所有的經(jīng)驗(yàn)可復(fù)用，所有的資源也可復(fù)用，極大地提高了并購(gòu)或被投企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率，通過(guò)效率優(yōu)勢(shì)建立壁壘。　　特征二，大公司帶動(dòng)中小企業(yè)，動(dòng)車(chē)組模式。無(wú)論是丹納赫，還是3G資本，還是小米生態(tài)鏈，均有一個(gè)資源和經(jīng)驗(yàn)極為豐富的母體公司，這個(gè)母體公司既通過(guò)開(kāi)放自身的資源給新加入的公司，又通過(guò)自身的經(jīng)驗(yàn)改造新公司的基因，幫助新公司迅速取得有別于友商的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，迅速做大做強(qiáng)。等到這些新公司長(zhǎng)到一定程度，又能以各種形式反哺給整個(gè)系統(tǒng)，比如帶來(lái)新的用戶群、增加老用戶的粘度、貢獻(xiàn)更大的營(yíng)收，使得整個(gè)系統(tǒng)更加強(qiáng)大。這就有點(diǎn)像動(dòng)車(chē)，母體公司是火車(chē)頭，拉動(dòng)整個(gè)系統(tǒng)高速前進(jìn)，而新公司又自帶動(dòng)力，為整列火車(chē)貢獻(xiàn)自己的動(dòng)能。　　特征三，資本作為紐帶，產(chǎn)融深度結(jié)合。通常意義上的產(chǎn)融結(jié)合，指的是產(chǎn)業(yè)與金融業(yè)在經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中為了共同的發(fā)展目標(biāo)和整體效益通過(guò)參股、持股、控股和人事參與等方式而進(jìn)行的內(nèi)在結(jié)合或融合。在產(chǎn)業(yè)共創(chuàng)生態(tài)中，產(chǎn)融結(jié)合得更為緊密，在發(fā)展新的事業(yè)群的時(shí)候，對(duì)于未來(lái)的資本路徑已經(jīng)提前有了規(guī)劃，通過(guò)資本的力量，或整合上下游，或引入高水平人才，大幅度地縮短了企業(yè)的成長(zhǎng)周期、迅速放大企業(yè)規(guī)模；高質(zhì)量、高速度的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，則保證了資本的穩(wěn)定高收益。　　這種產(chǎn)業(yè)共創(chuàng)生態(tài)帶來(lái)的好處，則是規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的得兼。所謂的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，指的是生產(chǎn)特定的商品時(shí)隨著規(guī)模的擴(kuò)大，平均成本逐步下降的現(xiàn)象。而范圍經(jīng)濟(jì)是指在同一核心專(zhuān)長(zhǎng)下，因各項(xiàng)活動(dòng)（比如擴(kuò)展新的產(chǎn)品品類(lèi)）的多樣化，多項(xiàng)活動(dòng)共享一種核心專(zhuān)長(zhǎng)，從而導(dǎo)致各項(xiàng)活動(dòng)費(fèi)用的降低和經(jīng)濟(jì)效益的提高。在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中，規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)往往難以得兼，要有規(guī)模經(jīng)濟(jì)首先得聚焦，范圍擴(kuò)得太大就很難做到規(guī)模經(jīng)濟(jì)。在產(chǎn)業(yè)共創(chuàng)生態(tài)中，單一的公司聚焦于特定產(chǎn)品品類(lèi)，甚至可以用“單品爆款”的邏輯擊穿市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；而對(duì)于整個(gè)生態(tài)來(lái)說(shuō)，由于可以共享用戶、共享渠道、共享供應(yīng)鏈、共享核心技術(shù)，又能實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)。　　生態(tài)型投資邏輯的提出，打破了一時(shí)一地一企考慮問(wèn)題的狹隘性，促使我們用更廣闊的產(chǎn)業(yè)生態(tài)視野、更長(zhǎng)遠(yuǎn)的產(chǎn)業(yè)周期跟蹤、更深入的產(chǎn)業(yè)規(guī)律洞察來(lái)思考投資問(wèn)題。本書(shū)閃光點(diǎn)眾多，提出了不少新鮮的觀點(diǎn)，比如好人賺錢(qián)時(shí)代的來(lái)臨、把生物領(lǐng)域的遞弱代償用于產(chǎn)業(yè)思考、PE要做價(jià)值投資、終局觀等等，都令人印象深刻。硅谷天堂投資團(tuán)隊(duì)邊實(shí)踐、邊研究、邊總結(jié)，注重方法和工具的沉淀，特別值得借鑒和學(xué)習(xí)。雖然按照嚴(yán)格的學(xué)術(shù)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求的話，本書(shū)未必有那么縝密?chē)?yán)謹(jǐn)，但對(duì)于實(shí)踐中的投資者來(lái)說(shuō)，在忙碌的投資工作之余，能有這么多的思考、并能整理成系統(tǒng)性文字，在這個(gè)稍顯浮躁的社會(huì)中，是難能可貴的。　　序2　　新經(jīng)濟(jì)遇到新投資，“產(chǎn)智融”和合的未來(lái)　　如是金融研究院院長(zhǎng)、首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家管清友博士　　我和立峰的相識(shí)，是我們都還在券商研究所的時(shí)候。當(dāng)時(shí)，作為兩家券商研究所的負(fù)責(zé)人，我們都曾是新三板市場(chǎng)投研協(xié)同和政策建議的諫言者和推動(dòng)者，一直為中小企業(yè)有機(jī)會(huì)平等獲得直接融資，努力鼓與呼。　　2017年全國(guó)金融工作會(huì)議強(qiáng)調(diào)，要把發(fā)展直接融資放在重要位置，形成融資功能完備、基礎(chǔ)制度扎實(shí)、市場(chǎng)監(jiān)管有效、投資者合法權(quán)益得到有效保護(hù)的多層次資本市場(chǎng)體系。新三板是中國(guó)近年來(lái)快速發(fā)展起來(lái)的、服務(wù)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)型中小微企業(yè)的重要融資平臺(tái)，是中國(guó)多層次資本市場(chǎng)的重要組成部分。但新三板目前面臨交易所定位不清、交易制度不完善、流動(dòng)性不足、掛牌企業(yè)魚(yú)龍混雜、估值功能缺失、機(jī)構(gòu)督導(dǎo)嚴(yán)重缺位、外部競(jìng)爭(zhēng)日漸激烈等諸多問(wèn)題，仍未真正實(shí)現(xiàn)破局。　　站在宏觀面角度，我們反復(fù)強(qiáng)調(diào)，從2016年底、2017年初開(kāi)始，整個(gè)宏觀經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了出清狀態(tài)。這個(gè)出清的過(guò)程將非常難、非常痛苦，沒(méi)有殺傷力是不可能的，這個(gè)過(guò)程我們必然要經(jīng)歷。只有這一輪的出清過(guò)去之后，把不該加的杠桿去掉，把不該產(chǎn)生的泡沫擠掉，中國(guó)市場(chǎng)才會(huì)迎來(lái)更健康、可持續(xù)發(fā)展的狀態(tài)。　　在這個(gè)背景下，回到立峰所做的股權(quán)投資領(lǐng)域，*近很多機(jī)構(gòu)開(kāi)始扎堆“獨(dú)角獸”投資，本質(zhì)原因是資本和項(xiàng)目之間出現(xiàn)了倒掛：資本過(guò)剩和資產(chǎn)荒的矛盾。這造成了某個(gè)獨(dú)角獸出現(xiàn)的時(shí)候，很多投資機(jī)構(gòu)扎堆，出現(xiàn)了資方和項(xiàng)目方不對(duì)等，資本把兔子吹成了大象。這確實(shí)是不正常的，資本也需要出清，項(xiàng)目也需要卸妝。　　我和立峰有一位共同的朋友，谷倉(cāng)學(xué)院的洪華博士。他執(zhí)筆的《小米生態(tài)鏈戰(zhàn)地筆記》用小米生態(tài)鏈價(jià)值觀和方法論把谷倉(cāng)學(xué)院從0到1，從1到10孵化和創(chuàng)造獨(dú)角獸的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)活生生地記錄下來(lái)，讓我們看到了獨(dú)角獸孵化和投資的“本來(lái)面目”。這也正是我參與創(chuàng)立如是金融研究院，作為智庫(kù)平臺(tái)和金融資本投研平臺(tái)，致力于服務(wù)中央決策，服務(wù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，服務(wù)企業(yè)投融資，實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)融智”融合的責(zé)任和價(jià)值。　　再次祝賀立峰《生態(tài)型投資：決戰(zhàn)效率》付梓出版。生態(tài)型投資，為我們尋找獨(dú)角獸，并價(jià)值投資，長(zhǎng)情相伴，提供了價(jià)值觀和方法論的思考模型借鑒，開(kāi)啟了一扇窗，探索了一條路。　　如是金融研究院希望與更多面向未來(lái)的同仁在新經(jīng)濟(jì)中升級(jí)認(rèn)知，尋找“產(chǎn)智融”和合的思維模型，共享價(jià)值投資的嶄新時(shí)代！　　序3　　實(shí)施生態(tài)鏈經(jīng)濟(jì)國(guó)家戰(zhàn)略，構(gòu)建新時(shí)代國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)　　浙江泰隆銀行首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家鄭勇軍教授　　當(dāng)今世界正處在乾坤挪移的大變局時(shí)代，開(kāi)啟人類(lèi)全新發(fā)展的新紀(jì)元。產(chǎn)業(yè)新技術(shù)、商業(yè)新模式、投資新熱點(diǎn)層出不窮，是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)*顯著的特征。未來(lái)一個(gè)時(shí)期我國(guó)開(kāi)始進(jìn)入生態(tài)鏈經(jīng)濟(jì)新時(shí)代，生態(tài)鏈經(jīng)濟(jì)將成為*值得期待的一種經(jīng)濟(jì)新業(yè)態(tài)。緊緊抓住“雙升級(jí)”（消費(fèi)升級(jí)和產(chǎn)業(yè)升級(jí)）兩大歷史機(jī)遇，大力發(fā)展生態(tài)鏈經(jīng)濟(jì)，培育一大批具有極致性價(jià)比、自主品牌、可控渠道的獨(dú)角獸企業(yè)和生態(tài)鏈企業(yè)，有望成為我國(guó)在全球產(chǎn)業(yè)鏈更高層面與西方發(fā)達(dá)國(guó)家展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，構(gòu)建國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)新優(yōu)勢(shì)的重大舉措。　　縱觀人類(lèi)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展史，可以發(fā)現(xiàn)，解決社會(huì)痛點(diǎn)是時(shí)代發(fā)展的基本驅(qū)動(dòng)力。當(dāng)今中國(guó)已是全球公認(rèn)的“世界工廠”和行業(yè)門(mén)類(lèi)*全、規(guī)模*大的“制造大國(guó)”，總額*大、順差*大、銷(xiāo)售面*廣的“貿(mào)易大國(guó)”，商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)高度密集、網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售遙遙領(lǐng)先的“零售大國(guó)”，規(guī)模即將躍居**、高成長(zhǎng)的“消費(fèi)大國(guó)”，專(zhuān)利數(shù)全球*多、技術(shù)應(yīng)用優(yōu)勢(shì)顯著的“技術(shù)轉(zhuǎn)化大國(guó)”，為何我國(guó)經(jīng)濟(jì)規(guī)模總量和市場(chǎng)容量都已經(jīng)達(dá)到了**集團(tuán)、在全球產(chǎn)業(yè)鏈的諸多環(huán)節(jié)都擁有顯著的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而人均GDP只有歐美發(fā)達(dá)國(guó)家的三分之一至五分之一？為何我國(guó)建立在產(chǎn)業(yè)規(guī)模和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)容量基礎(chǔ)上所形成的GDP總量?jī)?yōu)勢(shì)無(wú)法轉(zhuǎn)化為價(jià)值創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)？我國(guó)的“阿喀琉斯之踵”到底在哪里？　　一個(gè)關(guān)鍵性問(wèn)題是處在全球經(jīng)濟(jì)分工合作和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的分銷(xiāo)環(huán)節(jié)，即我國(guó)在全球分銷(xiāo)體系中存在嚴(yán)重的渠道控制權(quán)、品牌價(jià)值缺失問(wèn)題。由于渠道控制權(quán)缺失，我國(guó)在全球產(chǎn)業(yè)鏈和價(jià)值鏈中缺乏話語(yǔ)權(quán)和控制權(quán)；由于渠道控制權(quán)缺失，我國(guó)絕大多數(shù)產(chǎn)業(yè)的制造規(guī)模優(yōu)勢(shì)無(wú)法轉(zhuǎn)化為全球產(chǎn)業(yè)中心地位優(yōu)勢(shì)；由于渠道控制權(quán)缺失，我國(guó)數(shù)量眾多的“制造冠軍”企業(yè)和規(guī)模巨大的產(chǎn)業(yè)集群在全球價(jià)值分配中無(wú)法獲得品牌價(jià)值。這一從制造端到零售端，或者是從制造端直接到消費(fèi)端的分銷(xiāo)環(huán)節(jié)的“關(guān)鍵一躍”，已成為我國(guó)突破“中等收入陷阱”，越過(guò)進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家行列*后“高墻”的“阿喀琉斯之踵”。　　為何我國(guó)在這一“關(guān)鍵一躍”中會(huì)如此地艱難？筆者認(rèn)為，盡管原因是多方面的，但其中*重要的原因是我國(guó)絕大多數(shù)產(chǎn)業(yè)的主體呈現(xiàn)“低、小、散”的結(jié)構(gòu)性特征，市場(chǎng)化的產(chǎn)業(yè)組織者缺失，產(chǎn)業(yè)組織化程度很低，導(dǎo)致具有控制力的渠道無(wú)法形成，產(chǎn)品制造優(yōu)勢(shì)無(wú)法轉(zhuǎn)化為渠道控制力和品牌價(jià)值優(yōu)勢(shì)。這是我國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)之痛點(diǎn)，也是轉(zhuǎn)型升級(jí)的急中之急。而大力發(fā)展生態(tài)鏈經(jīng)濟(jì)，是我國(guó)經(jīng)濟(jì)突破轉(zhuǎn)型升級(jí)之瓶頸，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)之“關(guān)鍵一躍”的關(guān)鍵所在、希望所在。　　生態(tài)鏈經(jīng)濟(jì)是一種“短流程”的經(jīng)濟(jì)業(yè)態(tài)。通過(guò)減少采購(gòu)和分銷(xiāo)等環(huán)節(jié)，縮短商品流通的流程，提升商品流通效率，降低流通成本。　　生態(tài)鏈經(jīng)濟(jì)是一種“有組織”的經(jīng)濟(jì)業(yè)態(tài)。通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)運(yùn)營(yíng)商作為整合產(chǎn)業(yè)鏈乃至整個(gè)生態(tài)圈的組織者，在維護(hù)上下游企業(yè)之間的縱向市場(chǎng)關(guān)系，以及產(chǎn)業(yè)鏈不同環(huán)節(jié)的企業(yè)與配套服務(wù)企業(yè)之間的橫向市場(chǎng)關(guān)系的基礎(chǔ)上，通過(guò)有組織的定價(jià)和銷(xiāo)售等集體行動(dòng)，提升產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應(yīng)，降低交易成本。　　生態(tài)鏈經(jīng)濟(jì)是一種“高品質(zhì)”的經(jīng)濟(jì)業(yè)態(tài)。通過(guò)從原材料使用、生產(chǎn)過(guò)程到售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的全供應(yīng)鏈的質(zhì)量控制和精細(xì)化管理，組織高效的模塊化制造，提升產(chǎn)品品質(zhì)。　　生態(tài)鏈經(jīng)濟(jì)是一種“極速型”的經(jīng)濟(jì)業(yè)態(tài)。通過(guò)生態(tài)鏈內(nèi)部的專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)指導(dǎo)實(shí)現(xiàn)快速孵化，有組織的客戶資源共享實(shí)現(xiàn)大規(guī)模的快速銷(xiāo)售，迅速突破創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新活動(dòng)所需的“專(zhuān)業(yè)瓶頸”和“客戶量門(mén)檻瓶頸”。　　低成本、高品質(zhì)、快速度和組織化、協(xié)同化等優(yōu)勢(shì)，決定了生態(tài)鏈經(jīng)濟(jì)是有競(jìng)爭(zhēng)力和生命力的一種新型業(yè)態(tài)。大力發(fā)展生態(tài)鏈經(jīng)濟(jì)，有助于我國(guó)從建立在低要素成本優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力階段，向建立在高品質(zhì)制造優(yōu)勢(shì)、可控渠道優(yōu)勢(shì)和高價(jià)值品牌優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上的品質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)力和品牌競(jìng)爭(zhēng)力階段轉(zhuǎn)變。這是我國(guó)順利實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)的有效途徑，是在新一輪國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中取得國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)新優(yōu)勢(shì)的有效途徑，是在物質(zhì)層面快速提升人民大眾生活品質(zhì)和幸福滿意度的有效途徑。大力培育和發(fā)展生態(tài)鏈經(jīng)濟(jì)，理應(yīng)成為未來(lái)一個(gè)時(shí)期我國(guó)國(guó)家級(jí)層面的重大戰(zhàn)略。　　立峰是有激情、有情懷、有思想的投資界新秀，不僅實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)豐富，而且研究成果頗豐。作為立峰的碩士研究生導(dǎo)師，頗為其自豪。很高興也很榮幸為其新書(shū)作序。

生態(tài)型投資:決戰(zhàn)效率 作者簡(jiǎn)介

　　蘇立峰，硅谷天堂投資總監(jiān)，生態(tài)型投資負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)大消費(fèi)領(lǐng)域包括盒馬，小米，喜馬拉雅FM等在內(nèi)的生態(tài)鏈企業(yè)投資。

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