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生態(tài)型投資:決戰(zhàn)效率

包郵 生態(tài)型投資:決戰(zhàn)效率

作者:蘇立峰
出版社:學(xué)林出版社出版時(shí)間:2017-03-01
開(kāi)本: 16開(kāi) 頁(yè)數(shù): 314
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生態(tài)型投資:決戰(zhàn)效率 版權(quán)信息

  • ISBN:9787548614418
  • 條形碼:9787548614418 ; 978-7-5486-1441-8
  • 裝幀:一般膠版紙
  • 冊(cè)數(shù):暫無(wú)
  • 重量:暫無(wú)
  • 所屬分類(lèi):>

生態(tài)型投資:決戰(zhàn)效率 本書(shū)特色

適讀人群 :大眾   49個(gè)思維模型,解讀生態(tài)鏈的產(chǎn)學(xué)研融共創(chuàng)模式與新消費(fèi)、新戰(zhàn)略、新投資。  用產(chǎn)品思維、用戶思維和資本思維指導(dǎo)創(chuàng)業(yè)和投資,實(shí)踐“研究員+投資經(jīng)理+產(chǎn)品經(jīng)理+雜家”的新投資模式。

生態(tài)型投資:決戰(zhàn)效率 內(nèi)容簡(jiǎn)介

作者為硅谷天堂投資總監(jiān),生態(tài)型投資負(fù)責(zé)人,負(fù)責(zé)大消費(fèi)領(lǐng)域包括盒馬,小米,喜馬拉雅FM等在內(nèi)的生態(tài)鏈企業(yè)投資。本書(shū)圍繞生態(tài)型投資的價(jià)值觀,方法論和執(zhí)行層面創(chuàng)新理論及項(xiàng)目實(shí)踐,用陽(yáng)明哲學(xué)的“**”和“致良知”理念,結(jié)合盒馬,小米等生態(tài)型企業(yè)的“利他即利己”等核心價(jià)值觀,總結(jié)了生態(tài)型投資50個(gè)思考模型,希望以此書(shū)宣導(dǎo)生態(tài)型創(chuàng)新,創(chuàng)業(yè)及投資理念和方法,助力創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新和新經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型,實(shí)現(xiàn)企投家的財(cái)務(wù)自由。

生態(tài)型投資:決戰(zhàn)效率 目錄

前言
寫(xiě)作緣起與閱讀攻略
序言一產(chǎn)融結(jié)合,建構(gòu)產(chǎn)業(yè)共創(chuàng)生態(tài)洪華
序言二新經(jīng)濟(jì)遇到新投資,“產(chǎn)智融”和合的未來(lái)管清友
序言三實(shí)施生態(tài)鏈經(jīng)濟(jì)國(guó)家戰(zhàn)略,構(gòu)建新時(shí)代國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)鄭勇軍
上篇認(rèn)知篇
**章生態(tài)型投資——基本認(rèn)知思維模型
1.仁者無(wú)敵:厚道的人運(yùn)氣不會(huì)太差
2.遞弱代償:不要做那只“獨(dú)角獸”
3.你真的ToC思維了嗎?
4.時(shí)間就是金錢(qián),效率就是生命
第二章生態(tài)型投資——商業(yè)世界觀系列思維模型
1.終局觀:小心行業(yè)外的人顛覆你
2.超限戰(zhàn):大師杯中的雞尾酒
3.向死而生:反求諸己
4.信任與開(kāi)放:越開(kāi)放越自由
5.世界是個(gè)回音谷:念念不忘,必有回響
6.認(rèn)知與救贖:鄙視自己的靈魂,成就全世界
7.超級(jí)組織,遞弱代償:獨(dú)立的靈魂面對(duì)世界
8.超級(jí)個(gè)體,原力覺(jué)醒:把一個(gè)人活成一個(gè)團(tuán)隊(duì)
9.區(qū)塊鏈精神改變世界
第三章生態(tài)型投資——商業(yè)價(jià)值觀系列思維模型
1.義利相濟(jì):《論語(yǔ)和算盤(pán)》的中國(guó)版本
2.極致性價(jià)比:只買(mǎi)對(duì)的不買(mǎi)貴的
3.吃虧是福:攢人品很重要
4.抱樸守拙:從低點(diǎn)開(kāi)始沒(méi)什么不好
5.做自己的圣人和拯救自己的英雄
6.遠(yuǎn)見(jiàn)與內(nèi)斂:吃著碗里的,看著鍋里的
7.工作即修行,現(xiàn)場(chǎng)有神靈:做一只跨界的狐貍
8.迭代進(jìn)化,復(fù)利人生
9.道德淪喪是經(jīng)濟(jì)下滑的主要原因
10.消費(fèi)升級(jí):與健康,豐盛,喜悅的自己相遇
任何偉大公司的勝利都是價(jià)值觀的勝利韓乾源
下篇?jiǎng)?chuàng)新篇
第四章生態(tài)型投資——逆向思考系列思維模型
1.少即是多,過(guò)輕松的一生
2.慢即是快,過(guò)踏實(shí)的一生
3.脫離舒適區(qū),過(guò)帶勁的一生
4.反脆弱,過(guò)小強(qiáng)的一生
5.知行合一,過(guò)光明的一生
6.同理心,過(guò)共贏的一生
7.可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力,過(guò)高效的一生
8.**性原理,過(guò)通透的一生
9.降維打擊,過(guò)智慧的一生
10.超級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理,過(guò)極致的一生
第五章生態(tài)型投資——商業(yè)實(shí)踐方法論系列
思維模型
1.游戲化與反控制:有趣比有用更重要
2.清單革命:讓復(fù)雜工作變簡(jiǎn)單
3.突破“深井病”:打造超級(jí)組織,鏈接超級(jí)個(gè)人
4.保持專(zhuān)注,體驗(yàn)心流,幸福翻倍
5.爆款策略與非暴力溝通:用心做產(chǎn)品,用心溝通
6.滅霸一個(gè)響指后,什么人能活下來(lái)?
7.利他即利己:從自卑,自尊到自性覺(jué)醒
8.平臺(tái)+內(nèi)容:場(chǎng)景化實(shí)現(xiàn)指數(shù)級(jí)成長(zhǎng)
9.資本思維:獨(dú)角獸的殺手級(jí)武器
10.人才銀行:如何留住一批很牛很酷的人
服務(wù)中小企業(yè)的關(guān)鍵核心:生態(tài)型市值管理賦能杜明堂
第六章
生態(tài)型投資——跨界創(chuàng)新系列思維模型
1.蜂鳥(niǎo)效應(yīng):創(chuàng)新帶來(lái)的意外收獲
2.底層思維:從“上帝視角”到“底層思維”
3.跨維度戰(zhàn)爭(zhēng):做一條有“產(chǎn)品張力”的鯰魚(yú)
4.破解創(chuàng)新窘境:一場(chǎng)對(duì)人性寬容的重度修行
5.從偶然到必然:用東方智慧提高創(chuàng)業(yè)成功率
6.識(shí)時(shí)務(wù),通機(jī)變:不傲慢也能提高效率
7.創(chuàng)新轉(zhuǎn)機(jī):“極致性價(jià)比”做跨界創(chuàng)新
8.創(chuàng)新修煉:研究員+產(chǎn)品經(jīng)理+投資經(jīng)理+雜家
9.創(chuàng)新原則:變與不變,開(kāi)辟跨界創(chuàng)新的藍(lán)海
10.產(chǎn)融融合:當(dāng)“好錢(qián)”遇上“好項(xiàng)目”
后記
致謝


展開(kāi)全部

生態(tài)型投資:決戰(zhàn)效率 節(jié)選

  序1  產(chǎn)融結(jié)合,建構(gòu)產(chǎn)業(yè)共創(chuàng)生態(tài)  谷倉(cāng)學(xué)院  洪華博士  未來(lái)的公司形態(tài),究竟會(huì)進(jìn)化成什么樣?是巨無(wú)霸當(dāng)?shù)溃是靈活作戰(zhàn)的小型特種兵部隊(duì)能勝出?對(duì)于大型企業(yè)來(lái)說(shuō),如何保持可持續(xù)的增長(zhǎng)、實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青?對(duì)于小型初創(chuàng)企業(yè)來(lái)說(shuō),究竟是加入已有的大公司陣營(yíng),還是保持獨(dú)立的發(fā)展?對(duì)于投資人來(lái)說(shuō),如何能夠押中未來(lái)的超級(jí)獨(dú)角獸?對(duì)于這一系列的問(wèn)題,估計(jì)大家都想知道答案。但這世上再?zèng)]有諸葛亮,未來(lái)究竟是什么,沒(méi)有人能提前參透“天機(jī)”。  雖然未來(lái)不可完全預(yù)知,但我們卻可以從一些已經(jīng)顯露的跡象中,尋找未來(lái)可能的蛛絲馬跡。近年來(lái),在眾多的公司中,有三家公司引起了我的關(guān)注:一家是做工業(yè)品的美國(guó)企業(yè),叫丹納赫;另兩家則是做消費(fèi)品的企業(yè),一家是3G資本,另一家是國(guó)內(nèi)的小米。  丹納赫公司*早從事的是投資業(yè)務(wù),目前已成為工業(yè)品綜合管理集團(tuán)。目前公開(kāi)的資料顯示,1986年到2014年間,丹納赫一共收購(gòu)了400余家企業(yè),公司的營(yíng)業(yè)額從*初的3億美金增長(zhǎng)到200億美金,總市值高達(dá)600多億美元,在世界五百?gòu)?qiáng)中排名第149位。值得關(guān)注的是,丹納赫不是單純的投資并購(gòu),而是利用自身在工業(yè)品領(lǐng)域積累的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn),賦能給所投企業(yè),提高運(yùn)營(yíng)效率。  無(wú)獨(dú)有偶,消費(fèi)品領(lǐng)域也有一家類(lèi)似的企業(yè),這就是來(lái)自巴西的專(zhuān)注于食品飲料領(lǐng)域投資的3G資本。3G資本不僅僅是投資,也是深入到企業(yè)的具體經(jīng)營(yíng)中去。其基本原理是投資類(lèi)似于食品、飲料這些成熟行業(yè)中的低效率、但具有市場(chǎng)地位的公司,把先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)模式導(dǎo)入到該公司中去,提升公司的經(jīng)營(yíng)管理能力,然后享受效率提升帶來(lái)的收益。  國(guó)內(nèi)部分,小米生態(tài)鏈的發(fā)展值得關(guān)注。自2013年底開(kāi)始運(yùn)作,截止2017年底,小米生態(tài)鏈已累計(jì)孵化百家左右的硬件初創(chuàng)企業(yè)企業(yè),其中一半公司已發(fā)布產(chǎn)品,二十多家家年收入破1億元,多家年收入破10億。小米生態(tài)鏈模式上比較獨(dú)特,采用“特種部隊(duì)+衛(wèi)星航母”的形式,小米相當(dāng)于衛(wèi)星航母,生態(tài)鏈企業(yè)相當(dāng)于特種部隊(duì)。每家小米生態(tài)鏈企業(yè)是一支特種兵團(tuán)隊(duì),只聚焦特定的領(lǐng)域,比如智米科技做環(huán)境電器專(zhuān)家,華米做智能可穿戴,這些團(tuán)隊(duì)由能力強(qiáng)、有豐富產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)驗(yàn)和具有工匠精神的中青年工程師擔(dān)當(dāng)。小米提供系統(tǒng)性支持,包括產(chǎn)品方向輔導(dǎo)、工業(yè)設(shè)計(jì)服務(wù)、渠道共享、供應(yīng)鏈背書(shū)、品牌分享、融資幫助。在小米的帶動(dòng)下,這些硬件初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)得以快速成長(zhǎng)。  這三家公司的形態(tài),都很像一支聯(lián)合艦隊(duì),每艘戰(zhàn)艦既能獨(dú)立作戰(zhàn),保持靈活性;也能與其他戰(zhàn)艦協(xié)同作戰(zhàn),發(fā)揮整體的威力。這種聯(lián)合艦隊(duì)的概念,有點(diǎn)像企業(yè)集團(tuán),卻在決策邏輯上不完全等同于企業(yè)集團(tuán)的相對(duì)集中化;有點(diǎn)像企業(yè)集群(enterprisescluster),相互之間的紐帶卻要比企業(yè)集群更為緊密。現(xiàn)有的稱(chēng)謂很難往上套用,我們姑且稱(chēng)之為“產(chǎn)業(yè)共創(chuàng)生態(tài)”。這種產(chǎn)業(yè)共創(chuàng)生態(tài)擁有如下三個(gè)特征:  特征一,聚焦于特定賽道,建立壁壘和優(yōu)勢(shì)。丹納赫主要立足不為常人知曉的工業(yè)品領(lǐng)域,在選擇并購(gòu)對(duì)象上有如下要求:要有實(shí)體產(chǎn)品、市場(chǎng)規(guī)模不少于超過(guò)10億美元、核心市場(chǎng)成長(zhǎng)率應(yīng)至少5-7%,沒(méi)有不適當(dāng)?shù)闹芷诤筒▌?dòng)、丹納赫積累的管理經(jīng)驗(yàn)可以派上用場(chǎng)。3G資本則選擇那些不太會(huì)出現(xiàn)顛覆式技術(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)定的食品飲料領(lǐng)域。小米生態(tài)鏈則圍繞手機(jī)用戶依次拓展到手機(jī)周邊、智能硬件、生活耗材等領(lǐng)域,通常選擇“滿足80%人的80%需求”的產(chǎn)品品類(lèi)。選定賽道后,所有的經(jīng)驗(yàn)可復(fù)用,所有的資源也可復(fù)用,極大地提高了并購(gòu)或被投企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率,通過(guò)效率優(yōu)勢(shì)建立壁壘。  特征二,大公司帶動(dòng)中小企業(yè),動(dòng)車(chē)組模式。無(wú)論是丹納赫,還是3G資本,還是小米生態(tài)鏈,均有一個(gè)資源和經(jīng)驗(yàn)極為豐富的母體公司,這個(gè)母體公司既通過(guò)開(kāi)放自身的資源給新加入的公司,又通過(guò)自身的經(jīng)驗(yàn)改造新公司的基因,幫助新公司迅速取得有別于友商的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),迅速做大做強(qiáng)。等到這些新公司長(zhǎng)到一定程度,又能以各種形式反哺給整個(gè)系統(tǒng),比如帶來(lái)新的用戶群、增加老用戶的粘度、貢獻(xiàn)更大的營(yíng)收,使得整個(gè)系統(tǒng)更加強(qiáng)大。這就有點(diǎn)像動(dòng)車(chē),母體公司是火車(chē)頭,拉動(dòng)整個(gè)系統(tǒng)高速前進(jìn),而新公司又自帶動(dòng)力,為整列火車(chē)貢獻(xiàn)自己的動(dòng)能。  特征三,資本作為紐帶,產(chǎn)融深度結(jié)合。通常意義上的產(chǎn)融結(jié)合,指的是產(chǎn)業(yè)與金融業(yè)在經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中為了共同的發(fā)展目標(biāo)和整體效益通過(guò)參股、持股、控股和人事參與等方式而進(jìn)行的內(nèi)在結(jié)合或融合。在產(chǎn)業(yè)共創(chuàng)生態(tài)中,產(chǎn)融結(jié)合得更為緊密,在發(fā)展新的事業(yè)群的時(shí)候,對(duì)于未來(lái)的資本路徑已經(jīng)提前有了規(guī)劃,通過(guò)資本的力量,或整合上下游,或引入高水平人才,大幅度地縮短了企業(yè)的成長(zhǎng)周期、迅速放大企業(yè)規(guī)模;高質(zhì)量、高速度的產(chǎn)業(yè)發(fā)展,則保證了資本的穩(wěn)定高收益。  這種產(chǎn)業(yè)共創(chuàng)生態(tài)帶來(lái)的好處,則是規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的得兼。所謂的規(guī)模經(jīng)濟(jì),指的是生產(chǎn)特定的商品時(shí)隨著規(guī)模的擴(kuò)大,平均成本逐步下降的現(xiàn)象。而范圍經(jīng)濟(jì)是指在同一核心專(zhuān)長(zhǎng)下,因各項(xiàng)活動(dòng)(比如擴(kuò)展新的產(chǎn)品品類(lèi))的多樣化,多項(xiàng)活動(dòng)共享一種核心專(zhuān)長(zhǎng),從而導(dǎo)致各項(xiàng)活動(dòng)費(fèi)用的降低和經(jīng)濟(jì)效益的提高。在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中,規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)往往難以得兼,要有規(guī)模經(jīng)濟(jì)首先得聚焦,范圍擴(kuò)得太大就很難做到規(guī)模經(jīng)濟(jì)。在產(chǎn)業(yè)共創(chuàng)生態(tài)中,單一的公司聚焦于特定產(chǎn)品品類(lèi),甚至可以用“單品爆款”的邏輯擊穿市場(chǎng),實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì);而對(duì)于整個(gè)生態(tài)來(lái)說(shuō),由于可以共享用戶、共享渠道、共享供應(yīng)鏈、共享核心技術(shù),又能實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)。  生態(tài)型投資邏輯的提出,打破了一時(shí)一地一企考慮問(wèn)題的狹隘性,促使我們用更廣闊的產(chǎn)業(yè)生態(tài)視野、更長(zhǎng)遠(yuǎn)的產(chǎn)業(yè)周期跟蹤、更深入的產(chǎn)業(yè)規(guī)律洞察來(lái)思考投資問(wèn)題。本書(shū)閃光點(diǎn)眾多,提出了不少新鮮的觀點(diǎn),比如好人賺錢(qián)時(shí)代的來(lái)臨、把生物領(lǐng)域的遞弱代償用于產(chǎn)業(yè)思考、PE要做價(jià)值投資、終局觀等等,都令人印象深刻。硅谷天堂投資團(tuán)隊(duì)邊實(shí)踐、邊研究、邊總結(jié),注重方法和工具的沉淀,特別值得借鑒和學(xué)習(xí)。雖然按照嚴(yán)格的學(xué)術(shù)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求的話,本書(shū)未必有那么縝密?chē)?yán)謹(jǐn),但對(duì)于實(shí)踐中的投資者來(lái)說(shuō),在忙碌的投資工作之余,能有這么多的思考、并能整理成系統(tǒng)性文字,在這個(gè)稍顯浮躁的社會(huì)中,是難能可貴的。  序2  新經(jīng)濟(jì)遇到新投資,“產(chǎn)智融”和合的未來(lái)  如是金融研究院院長(zhǎng)、首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家管清友博士  我和立峰的相識(shí),是我們都還在券商研究所的時(shí)候。當(dāng)時(shí),作為兩家券商研究所的負(fù)責(zé)人,我們都曾是新三板市場(chǎng)投研協(xié)同和政策建議的諫言者和推動(dòng)者,一直為中小企業(yè)有機(jī)會(huì)平等獲得直接融資,努力鼓與呼。  2017年全國(guó)金融工作會(huì)議強(qiáng)調(diào),要把發(fā)展直接融資放在重要位置,形成融資功能完備、基礎(chǔ)制度扎實(shí)、市場(chǎng)監(jiān)管有效、投資者合法權(quán)益得到有效保護(hù)的多層次資本市場(chǎng)體系。新三板是中國(guó)近年來(lái)快速發(fā)展起來(lái)的、服務(wù)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)型中小微企業(yè)的重要融資平臺(tái),是中國(guó)多層次資本市場(chǎng)的重要組成部分。但新三板目前面臨交易所定位不清、交易制度不完善、流動(dòng)性不足、掛牌企業(yè)魚(yú)龍混雜、估值功能缺失、機(jī)構(gòu)督導(dǎo)嚴(yán)重缺位、外部競(jìng)爭(zhēng)日漸激烈等諸多問(wèn)題,仍未真正實(shí)現(xiàn)破局。  站在宏觀面角度,我們反復(fù)強(qiáng)調(diào),從2016年底、2017年初開(kāi)始,整個(gè)宏觀經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了出清狀態(tài)。這個(gè)出清的過(guò)程將非常難、非常痛苦,沒(méi)有殺傷力是不可能的,這個(gè)過(guò)程我們必然要經(jīng)歷。只有這一輪的出清過(guò)去之后,把不該加的杠桿去掉,把不該產(chǎn)生的泡沫擠掉,中國(guó)市場(chǎng)才會(huì)迎來(lái)更健康、可持續(xù)發(fā)展的狀態(tài)。  在這個(gè)背景下,回到立峰所做的股權(quán)投資領(lǐng)域,*近很多機(jī)構(gòu)開(kāi)始扎堆“獨(dú)角獸”投資,本質(zhì)原因是資本和項(xiàng)目之間出現(xiàn)了倒掛:資本過(guò)剩和資產(chǎn)荒的矛盾。這造成了某個(gè)獨(dú)角獸出現(xiàn)的時(shí)候,很多投資機(jī)構(gòu)扎堆,出現(xiàn)了資方和項(xiàng)目方不對(duì)等,資本把兔子吹成了大象。這確實(shí)是不正常的,資本也需要出清,項(xiàng)目也需要卸妝。  我和立峰有一位共同的朋友,谷倉(cāng)學(xué)院的洪華博士。他執(zhí)筆的《小米生態(tài)鏈戰(zhàn)地筆記》用小米生態(tài)鏈價(jià)值觀和方法論把谷倉(cāng)學(xué)院從0到1,從1到10孵化和創(chuàng)造獨(dú)角獸的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)活生生地記錄下來(lái),讓我們看到了獨(dú)角獸孵化和投資的“本來(lái)面目”。這也正是我參與創(chuàng)立如是金融研究院,作為智庫(kù)平臺(tái)和金融資本投研平臺(tái),致力于服務(wù)中央決策,服務(wù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展,服務(wù)企業(yè)投融資,實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)融智”融合的責(zé)任和價(jià)值。  再次祝賀立峰《生態(tài)型投資:決戰(zhàn)效率》付梓出版。生態(tài)型投資,為我們尋找獨(dú)角獸,并價(jià)值投資,長(zhǎng)情相伴,提供了價(jià)值觀和方法論的思考模型借鑒,開(kāi)啟了一扇窗,探索了一條路。  如是金融研究院希望與更多面向未來(lái)的同仁在新經(jīng)濟(jì)中升級(jí)認(rèn)知,尋找“產(chǎn)智融”和合的思維模型,共享價(jià)值投資的嶄新時(shí)代!  序3  實(shí)施生態(tài)鏈經(jīng)濟(jì)國(guó)家戰(zhàn)略,構(gòu)建新時(shí)代國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)  浙江泰隆銀行首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家鄭勇軍教授  當(dāng)今世界正處在乾坤挪移的大變局時(shí)代,開(kāi)啟人類(lèi)全新發(fā)展的新紀(jì)元。產(chǎn)業(yè)新技術(shù)、商業(yè)新模式、投資新熱點(diǎn)層出不窮,是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)*顯著的特征。未來(lái)一個(gè)時(shí)期我國(guó)開(kāi)始進(jìn)入生態(tài)鏈經(jīng)濟(jì)新時(shí)代,生態(tài)鏈經(jīng)濟(jì)將成為*值得期待的一種經(jīng)濟(jì)新業(yè)態(tài)。緊緊抓住“雙升級(jí)”(消費(fèi)升級(jí)和產(chǎn)業(yè)升級(jí))兩大歷史機(jī)遇,大力發(fā)展生態(tài)鏈經(jīng)濟(jì),培育一大批具有極致性價(jià)比、自主品牌、可控渠道的獨(dú)角獸企業(yè)和生態(tài)鏈企業(yè),有望成為我國(guó)在全球產(chǎn)業(yè)鏈更高層面與西方發(fā)達(dá)國(guó)家展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng),構(gòu)建國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)新優(yōu)勢(shì)的重大舉措。  縱觀人類(lèi)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展史,可以發(fā)現(xiàn),解決社會(huì)痛點(diǎn)是時(shí)代發(fā)展的基本驅(qū)動(dòng)力。當(dāng)今中國(guó)已是全球公認(rèn)的“世界工廠”和行業(yè)門(mén)類(lèi)*全、規(guī)模*大的“制造大國(guó)”,總額*大、順差*大、銷(xiāo)售面*廣的“貿(mào)易大國(guó)”,商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)高度密集、網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售遙遙領(lǐng)先的“零售大國(guó)”,規(guī)模即將躍居**、高成長(zhǎng)的“消費(fèi)大國(guó)”,專(zhuān)利數(shù)全球*多、技術(shù)應(yīng)用優(yōu)勢(shì)顯著的“技術(shù)轉(zhuǎn)化大國(guó)”,為何我國(guó)經(jīng)濟(jì)規(guī)模總量和市場(chǎng)容量都已經(jīng)達(dá)到了**集團(tuán)、在全球產(chǎn)業(yè)鏈的諸多環(huán)節(jié)都擁有顯著的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),而人均GDP只有歐美發(fā)達(dá)國(guó)家的三分之一至五分之一?為何我國(guó)建立在產(chǎn)業(yè)規(guī)模和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)容量基礎(chǔ)上所形成的GDP總量?jī)?yōu)勢(shì)無(wú)法轉(zhuǎn)化為價(jià)值創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)?我國(guó)的“阿喀琉斯之踵”到底在哪里?  一個(gè)關(guān)鍵性問(wèn)題是處在全球經(jīng)濟(jì)分工合作和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的分銷(xiāo)環(huán)節(jié),即我國(guó)在全球分銷(xiāo)體系中存在嚴(yán)重的渠道控制權(quán)、品牌價(jià)值缺失問(wèn)題。由于渠道控制權(quán)缺失,我國(guó)在全球產(chǎn)業(yè)鏈和價(jià)值鏈中缺乏話語(yǔ)權(quán)和控制權(quán);由于渠道控制權(quán)缺失,我國(guó)絕大多數(shù)產(chǎn)業(yè)的制造規(guī)模優(yōu)勢(shì)無(wú)法轉(zhuǎn)化為全球產(chǎn)業(yè)中心地位優(yōu)勢(shì);由于渠道控制權(quán)缺失,我國(guó)數(shù)量眾多的“制造冠軍”企業(yè)和規(guī)模巨大的產(chǎn)業(yè)集群在全球價(jià)值分配中無(wú)法獲得品牌價(jià)值。這一從制造端到零售端,或者是從制造端直接到消費(fèi)端的分銷(xiāo)環(huán)節(jié)的“關(guān)鍵一躍”,已成為我國(guó)突破“中等收入陷阱”,越過(guò)進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家行列*后“高墻”的“阿喀琉斯之踵”。  為何我國(guó)在這一“關(guān)鍵一躍”中會(huì)如此地艱難?筆者認(rèn)為,盡管原因是多方面的,但其中*重要的原因是我國(guó)絕大多數(shù)產(chǎn)業(yè)的主體呈現(xiàn)“低、小、散”的結(jié)構(gòu)性特征,市場(chǎng)化的產(chǎn)業(yè)組織者缺失,產(chǎn)業(yè)組織化程度很低,導(dǎo)致具有控制力的渠道無(wú)法形成,產(chǎn)品制造優(yōu)勢(shì)無(wú)法轉(zhuǎn)化為渠道控制力和品牌價(jià)值優(yōu)勢(shì)。這是我國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)之痛點(diǎn),也是轉(zhuǎn)型升級(jí)的急中之急。而大力發(fā)展生態(tài)鏈經(jīng)濟(jì),是我國(guó)經(jīng)濟(jì)突破轉(zhuǎn)型升級(jí)之瓶頸,實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)之“關(guān)鍵一躍”的關(guān)鍵所在、希望所在。  生態(tài)鏈經(jīng)濟(jì)是一種“短流程”的經(jīng)濟(jì)業(yè)態(tài)。通過(guò)減少采購(gòu)和分銷(xiāo)等環(huán)節(jié),縮短商品流通的流程,提升商品流通效率,降低流通成本。  生態(tài)鏈經(jīng)濟(jì)是一種“有組織”的經(jīng)濟(jì)業(yè)態(tài)。通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)運(yùn)營(yíng)商作為整合產(chǎn)業(yè)鏈乃至整個(gè)生態(tài)圈的組織者,在維護(hù)上下游企業(yè)之間的縱向市場(chǎng)關(guān)系,以及產(chǎn)業(yè)鏈不同環(huán)節(jié)的企業(yè)與配套服務(wù)企業(yè)之間的橫向市場(chǎng)關(guān)系的基礎(chǔ)上,通過(guò)有組織的定價(jià)和銷(xiāo)售等集體行動(dòng),提升產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應(yīng),降低交易成本。  生態(tài)鏈經(jīng)濟(jì)是一種“高品質(zhì)”的經(jīng)濟(jì)業(yè)態(tài)。通過(guò)從原材料使用、生產(chǎn)過(guò)程到售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的全供應(yīng)鏈的質(zhì)量控制和精細(xì)化管理,組織高效的模塊化制造,提升產(chǎn)品品質(zhì)。  生態(tài)鏈經(jīng)濟(jì)是一種“極速型”的經(jīng)濟(jì)業(yè)態(tài)。通過(guò)生態(tài)鏈內(nèi)部的專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)指導(dǎo)實(shí)現(xiàn)快速孵化,有組織的客戶資源共享實(shí)現(xiàn)大規(guī)模的快速銷(xiāo)售,迅速突破創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新活動(dòng)所需的“專(zhuān)業(yè)瓶頸”和“客戶量門(mén)檻瓶頸”。  低成本、高品質(zhì)、快速度和組織化、協(xié)同化等優(yōu)勢(shì),決定了生態(tài)鏈經(jīng)濟(jì)是有競(jìng)爭(zhēng)力和生命力的一種新型業(yè)態(tài)。大力發(fā)展生態(tài)鏈經(jīng)濟(jì),有助于我國(guó)從建立在低要素成本優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力階段,向建立在高品質(zhì)制造優(yōu)勢(shì)、可控渠道優(yōu)勢(shì)和高價(jià)值品牌優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上的品質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)力和品牌競(jìng)爭(zhēng)力階段轉(zhuǎn)變。這是我國(guó)順利實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)的有效途徑,是在新一輪國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中取得國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)新優(yōu)勢(shì)的有效途徑,是在物質(zhì)層面快速提升人民大眾生活品質(zhì)和幸福滿意度的有效途徑。大力培育和發(fā)展生態(tài)鏈經(jīng)濟(jì),理應(yīng)成為未來(lái)一個(gè)時(shí)期我國(guó)國(guó)家級(jí)層面的重大戰(zhàn)略。  立峰是有激情、有情懷、有思想的投資界新秀,不僅實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)豐富,而且研究成果頗豐。作為立峰的碩士研究生導(dǎo)師,頗為其自豪。很高興也很榮幸為其新書(shū)作序。

生態(tài)型投資:決戰(zhàn)效率 作者簡(jiǎn)介

  蘇立峰,硅谷天堂投資總監(jiān),生態(tài)型投資負(fù)責(zé)人,負(fù)責(zé)大消費(fèi)領(lǐng)域包括盒馬,小米,喜馬拉雅FM等在內(nèi)的生態(tài)鏈企業(yè)投資。

暫無(wú)評(píng)論……
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