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華為方法論-以奮斗者為本 版權信息
- ISBN：9787514371611
- 條形碼：9787514371611 ; 978-7-5143-7161-1
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
華為方法論-以奮斗者為本 本書特色
1.《華為方法論》是一部適合中國企業的管理書籍。解讀華為公司人力資源管理方法，探討傳統企業轉型并保持基業長青實踐模式。 2.《華為方法論》是解決企業創始期、成長期、瓶頸期、轉型期并保持基業長青的方法探討。學習任正非及華為高管的管理方法和思想。 3.但凡研究中國企業的人才管理，華為的人力資源管理就不得不提。在華為，華為創始人任正非可謂是一個名副其實的統帥，不僅指揮近20 萬人的員工隊伍征戰全球，同時還解決了華為人由于官僚體系帶來的惰怠。《華為方法論》對華為的人力資源管理體系進行了全面剖析。 4.在中國企業界，華為創始人任正非是一個繞不開的名字，因為在任正非領導下的華為已經成為中國的國家名片，也是中國制造向中國創造的帶路人。在這樣的背景下，作者寫作《華為方法論》，源于對任正非偶像般的崇拜，特別是他與中國企業家迥然不同的氣質，那就是出奇低調。作者查閱任正非的近百次講話，從中了解任正非并從這些講話和采訪中引申出了更深層次的用人之道，解剖任正非的戰略思想，期望能夠更好地讓企業經營者學習和借鑒。
華為方法論-以奮斗者為本 內容簡介
一部值得中國企業借鑒，解讀華為公司人力資源管理方法，完美呈現任正非管理思想的作品。華為公司的核心競爭力源自其核心價值觀——以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗。華為公司將企業文化與先進的管理理念相融合，形成了卓有成效的人力資源管理體系。華為自創始迄今30年，企業增值1千萬倍，沖進世界五百強，從默默無聞成為世界通信產業代表，其發展歷程凝聚了華為人的智慧與奮斗，更體現出其管理者卓越的膽識、戰略眼光，以及深具魅力的人力資源管理思想。本書以翔實的一手資料，全面剖析任正非及華為高管的人力資源管理思想精髓，深入探究華為凝聚近20萬名員工的人才管理核心方法，為讀者揭開華為帝國崛起及近30年持續高速發展的秘訣。
華為方法論-以奮斗者為本 目錄
第1 章
“給火車頭加滿油”：讓奮斗者分享勝利的果實，讓惰怠者感受到被淘汰的壓力
003 “30 多歲，年輕力壯，不努力，光想躺在床上數錢，可能嗎？”
006 年齡并非華為淘汰員工的標準
009 把海外的年輕人派回來鍛煉，提升他們的技能，讓他們變成精兵
012 華為一直在努力改進“多勞多得”的激勵辦法
第2 章
“天道酬勤”：產品過剩時代，華為人除了艱苦奮斗還是艱苦奮斗
017 從來就沒有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要創造我們的幸福，全靠
我們自己
021 “要改變自己的命運，要改變組織的命運，只有一個選擇——艱苦奮斗”
026 “ 創業初期形成的‘墊子文化’記錄的是老一代華為人的奮斗和拼搏，
是我們寶貴的精神財富”
033 無論現在還是將來，我們除了艱苦奮斗還是艱苦奮斗
第3 章
“狼狽組織”：狼有敏銳的嗅覺、團隊合作的精神，以及不屈不撓的堅持
039 “單提‘狼性文化’，也許會曲解狼狽的合作精神”
042 企業要擴張必須具備狼的三個特性
047 相比泰坦鳥和劍齒虎，狼群更易存活
052 華為“狼性文化”的三大特性
第4 章
“ 宰相必起于州部，猛將必發于卒伍”：永遠不會提拔一個沒有基層工作經驗的人來做管理者
059 “宰相必起于州部，猛將必發于卒伍，干部一定要有成功實踐經驗”
062 “永遠不會提拔一個沒有基層工作經驗的人來做管理者”
064 *優秀的人才能被外派到基層
第5 章
“不搞田忌賽馬”：容得下世界級人才，建立起全面超越的專家隊伍
069 華為要有開放的用人態度，吸納全球優秀人才
072 華為研發部的人力資源體系
075 技術專家梯隊建設的“四點一線”
第6 章
“歪瓜裂棗”：敢于為有缺點的奮斗者說話，要抓住貢獻這個主要矛盾，不求全責備
081 要活下去，就必須寬容“歪瓜裂棗”的異想
084 “理解‘歪瓜裂棗’，允許黑天鵝在咖啡杯中飛起來”
089 “ 不拘一格地選拔使用一切優秀分子，不要問他從哪里來，不要問他有
何種經歷，只要他適合拓開市場”
094 “只要過了汶川救災線，尿了褲子的也是英雄”
第7 章
“少將連長”：提高一線人員的級別，逐漸篩選出優質資源直接服務客戶
099 成為“少將連長”的兩個途徑
101 敢于破格使用人才
104 試點“少將連長”，合理配置管理團隊及專家團隊
第8 章
“兩塊大洋”：績效好、表現突出的員工，都應獲得良好、及時的回報
111 “跑在*前面的人，就要給他兩塊大洋”
115 馬斯洛激勵理論背后的“從零起飛獎”
119 維克托?弗魯姆的動機作用模式
第9 章
“之”字形成長：從有成功實踐經驗的人中選拔優秀專家及干部
125 “優秀種子回爐以后，可以往上校上將上走”
127 循環輪換：加快干部的“之”字形發展
130 賦能培訓：“抗大、黃埔能夠成功，其實教的都是精神”
第10 章
“喜馬拉雅山的水流入亞馬孫河”：推動隊伍循環流動，進一步使基層作戰隊伍的各種優秀人員在循環過程中能夠流水不腐
135 “在互聯網時代，喜馬拉雅的水是可以流入亞馬孫河的”
137 “只會給可能‘上航母當艦長’的人進行循環流動”
140 戰略預備隊就是加速血液循環流動的組織
142 “鼓舞正氣上升，讓英雄輩出，千軍萬馬上戰場”
144 “艱苦地區出英雄，讓英雄走向將軍之路”
第11 章
“班長的戰爭”：讓*清楚市場形勢的人指揮，提高反應速度，抓住機會，取得成果
151 “班長的戰爭”就是“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”
155 所謂“班長的戰爭”，就意味權力下沉
162 2000 多名高級干部和專家奔赴一線，就是為了呼喚炮火
169 不敢“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”的原因還是人的問題
第12 章
“工者有其股”讓每一個勞動者都有田可耕、有力可使，各歸其位、各盡其才
183 “工者有其股”：除了員工激勵，還是華為的內部融資行為
187 華為員工持股的三個階段
190 利用股權安排，形成公司的中堅力量，保持對公司的有效控制
第13 章
“雄心萬丈的窮小子”：“只要你有雄心壯志，未來一定能衣錦還鄉”
195 不怕“窮小子”，就怕沒有雄心壯志
197 華為員工萬人年薪百萬，千人年入500 萬
第14 章
“ 絕不讓雷鋒吃虧”：華為價值評價標準不要模糊化，堅持以奮斗者為本，多勞多得
201 “ 干得好了，多發錢，我們不讓雷鋒吃虧，雷鋒也是要富裕的，這樣人
人才想當雷鋒”
205 “只要在內、外合規的邊界內達到目標，搶的糧食越多，分的獎金越多”
207 “獎金激勵機制要更多向那些創造績效的員工傾斜”
212 “讓*佳貢獻的人在做出貢獻時獲得激勵，不能給級別，給獎金也行”
第15 章
“內外合規多打糧”：監督崗位更多履行個人負責制，要敢于堅持原則，實事求是
221 華為設置內部控制的三層防線
224 關閉廉潔賬戶，加強問責制
228 監督崗位工作要從成功走向科學化、程序化
233 內控、監管不是阻止速度，而是讓流程順暢后速度更快
第16 章
“加西亞，你回來吧！是公司錯了”：緊緊揪住優秀人物的貢獻，緊緊盯住他的優點，學習他的榜樣。這要成為一種文化，這就是哲學
237 “是公司錯了，不是你的問題。回來吧，我們的英雄”
242 “全力支持講真話，這才是會讓人奮不顧身去奮斗的華為”
244 “面對客戶要說真話”——禁止華為員工陪客戶時假喝酒
第17 章
“什么是人才”：*典型的華為人都不是人才，錢給多了，不是人才也變成了人才
249 “*典型的華為人都不是人才，錢給多了，不是人才也變成了人才”
252 “三優先”“三鼓勵”的用人方針
255 華為的人才國際化策略顯得既開放又克制
257 華為的人才國際化與“去英雄主義”
第18 章
“將軍是打出來的”：苗子是自己躥出土面上來的，不是我拿著鋤頭刨到地下找到這個苗子。認可你，然后給你機會，但能不能往上走在于你自己
263 “扛著炸藥包打下兩個山頭你就當連長，沒有什么服氣不服氣”
266 “ 急用先學，培訓士兵就教炸藥包怎么捆，怎么拉導火線，不用講怎么當元帥”
269 “支持短訓班，絕對不支持長訓，將軍不是培養出來的”
271 參考文獻
274 后 記
展開全部
華為方法論-以奮斗者為本 節選
第1章 “給火車頭加滿油”：讓奮斗者分享勝利的果實，讓惰怠者感受到被淘汰的壓力要按價值貢獻，拉開人才之間的差距，給火車頭加滿油，讓列車跑得更快些及做功更多。踐行價值觀一定要有一群帶頭人。人才管理不是按管轄面來評價待遇體系，一定要按貢獻和責任結果，以及他們在此基礎上的奮斗精神進行。——華為創始人 任正非“30 多歲，年輕力壯，不努力，光想躺在床上數錢，可能嗎？”但凡研究中國企業的人才管理，華為的人力資源管理就不得不提。在華為，華為創始人任正非可謂是一個名副其實的統帥，不僅指揮近20 萬人的員工隊伍征戰全球，同時還解決了華為人由于官僚體系帶來的惰怠。任正非在華為內部講話中說道：“要按價值貢獻，拉開人才之間的差距，給火車頭加滿油，讓列車跑得更快些及做功更多。踐行價值觀一定要有一群帶頭人。人才管理不是按管轄面來評價待遇體系，一定要按貢獻和責任結果，以及他們在此基礎上的奮斗精神進行。目前人力資源大方向政策已確定，下一步要允許對不同場景、不同環境、不同地區有不同的人力資源政策，適當差異化。”任正非解釋說：“我把‘熱力學第二定理’從自然科學引入社會科學中來，意思就是要拉開差距，由數千中堅力量帶動15 萬人的隊伍滾滾向前。我們要不斷激活我們的隊伍，防止‘熵死’。我們絕不允許出現組織‘黑洞’，這個黑洞就是惰怠，不能讓它吞噬了我們的光和熱，吞噬了活力。”任正非說“給火車頭加滿油”，僅僅是一個比喻，即在華為人力資源管理中，必須按價值貢獻拉開人才之間的差距，推動列車做功更多、跑得更快。基于此，華為就不能按照管轄面來作為評價人才待遇體系，而應該按照人才的貢獻和責任結果，以及他們在此基礎上的奮斗精神進行評價。這樣的做法充分體現了華為踐行的價值評價和價值分配導向。在華為，一直向優秀的奮斗者傾斜，給“火車頭”加滿油，讓“千里馬”真正跑起來，真正讓奮斗者能夠分享更多的勝利果實，但是，這意味著讓惰怠者感受到前所未有的被淘汰的巨大競爭壓力。任正非在內部講話中說道：“有成效的奮斗者是公司事業的中堅，是我們前進路上的火車頭、千里馬。我們要讓火車頭、千里馬跑起來，促進對后面隊伍的影響；我們要使公司15 萬優秀員工組成的隊伍生機勃勃，英姿勃發，你追我趕。”任正非的講話發表不久，他的指導思想傳播開來，一些有關華為裁員的傳聞也由此瘋傳整個網絡，甚至成為坊間一個熱議的話題。據了解，引爆這個熱點的導火線，就是華為內部論壇——“心聲社區”的帖子。一位匿名發帖人聲稱，聽見主管表示“華為中國區開始集中清理34+（34 歲以上）的交付工程維護人員，研發開始集中清退40+（40 歲以上）的老員工”。很多網絡媒體，尤其是自媒體，直接引用“心聲社區”的帖子。隨即，華為官方不得不回應愈演愈烈的傳聞，稱網上所傳華為正在清理34 歲以上員工的消息純屬謠言。2017 年2 月24 日，“心聲論壇”發布了任正非的一篇講話，其內容似乎是對此事做出的一個正面回應。任正非在該講話中說道：“華為是沒有錢的，大家不奮斗就垮了，不可能為不奮斗者支付什么。30 多歲，年輕力壯，不努力，光想躺在床上數錢，可能嗎？”在任正非看來，奮斗才是華為的主旋律。正是此次回應，消解了許多人心中的疑懼，尤其是華為內部員工。此前，“心聲論壇”上仍然留存了諸如《年齡大了績效是不是會被特意打差？》《我公司34 歲以上員工出路在哪里》等帖子。筆者查閱一些新聞報道后發現，其導火線不過是“華為對員工管理的辦法，年終績效考核評估，剔除那些不稱職的員工，等等”。華為的做法其實是沿用了美國“財富五百強”企業過去幾十年普遍使用的“活力曲線”管理法。所謂“活力曲線”管理法，指通過競爭淘汰的管理手段發揮員工的極限能力。由于是通用電氣前CEO 杰克?韋爾奇率先提出，并對其較為推崇，又稱“杰克?韋爾奇曲線”。因此，“活力曲線”管理法被認為是通用電氣激發員工無限活力的管理手段。見圖1-1。 通過這張正態分布圖，我們就很容易看出，在組織員工中，包括排在前面的20% 的A 類員工、中間70% 的B 類員工和業績排在后面的10% 的C類員工。從這個角度來看，C 類員工已經成為企業管理中一個非常值得關注的方面。要想提升企業崗位的整體效率，就必須先提升C 類員工的崗位效率，因為C 類員工已經成為企業崗位活不起來的一個非常明顯的短板。
華為方法論-以奮斗者為本 作者簡介
周錫冰中國本土化管理資深專家，中國家族企業問題研究召集人，總裁網首席培訓師，多所大學總裁班講師、財經作家，財富書坊創始人。受邀為清華大學、北京大學、上海交通大學等數十所大學總裁班，以及華為、聯想、老干媽、徐工集團、國美集團、娃哈哈、云冠（褚橙）、格力電器、青島啤酒等企業做主題演講。代表作有《老干媽的香辣傳奇》《褚橙是這樣成為爆款的》《華為還能走多遠》《向娃哈哈學渠道營銷》《家族企業如何久而不倒》《日本百年企業的長贏基因》《互聯網+時代的危機管理》等。
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