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華為人力資源管理方法論 版權信息
- ISBN：9787300231310
- 條形碼：9787300231310 ; 978-7-300-23131-0
- 裝幀：暫無
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
華為人力資源管理方法論 本書特色
早在20世紀90年代，華為“壟斷性”地將通信科學類專業人才收歸麾下，并以《華為公司基本法》明確“以奮斗者為本”的理念，華為人力資源戰略的前瞻性震驚業界；進入21世紀之后， 華為持續豐富管理技術，發展了輪崗制、流程責任制、全員賦能、能上能下調控等體系化的管理辦法；進入互聯網浪潮時代，華為倡導“我們不是招聘員工，而是尋找未來的合伙人”，廣泛文化共識基礎上的人才管理理念與時俱進…… 管理只有恒久的問題，沒有終結的答案，華為的探索就像一面鏡子，照亮后發者的道路。人力資源管理的本質是將人作為一種潛在且決定性的力量加以科學、充分的挖掘，它絕不僅僅是人力資源部的事務性工作。任何一個管理者，如果不能把“對人的科學經營”放在首位，那他就是失職的。 這本書是對華為人力資源管理理念、方法論的系統介紹。其核心就是圍繞奮斗者文化展開的，是華為標桿管理研究的一部分。本書分別從人力資本主張，全員賦能管理，塑造職業奮斗者，市場實踐與檢驗，聚焦創造與貢獻，建設職業通道，利益分享與捆綁，批判、總結與優化八個方面，全面地為讀者提供一個系統的人力資源開發與管理的思維邏輯。我們試圖在“以奮斗者為本”的核心理念下，給讀者一個人力資源管理的全貌，或者準確地說，是給讀者一個“關于人力資源科學經營”的系統方法論。
華為人力資源管理方法論 內容簡介
★華為把15萬知識型人才凝聚在一起的人力資源方法論總結 ★企業打造“以奮斗者為本”超強團隊的秘籍 ★眾多前華為人、管理研究專家和企業管理者深度參與并鼎力推薦
華為人力資源管理方法論 目錄
目 錄
從書序
前言
第1章 人力資本主張
1.1以業務為驅動
1.1.1讓人力資源政策作用于戰略目標
1.1.2強化業務干部的人力資源管理職責
1.1.3構建敏捷化組織，流程固化，人員云化
1.2建立壓倒性人才優勢
1.2.1什么都可以不爭，唯獨人才不能不爭
1.2.2培養認同感強的針對性人才
1.2.3建立全面超越的專家隊伍目 錄 從書序 前言 第1章 人力資本主張 1.1以業務為驅動 1.1.1讓人力資源政策作用于戰略目標 1.1.2強化業務干部的人力資源管理職責 1.1.3構建敏捷化組織，流程固化，人員云化 1.2建立壓倒性人才優勢 1.2.1什么都可以不爭，唯獨人才不能不爭 1.2.2培養認同感強的針對性人才 1.2.3建立全面超越的專家隊伍 1.2.4培養具有戰略系統思維的思想家和戰略家 1.3持續的艱苦奮斗 1.3.1艱苦奮斗的員工是企業*大的財富 1.3.2看中長遠性，選拔有奮斗精神的人 1.3.3要培養一群敢于搶灘的勇士 1.4內部競爭公平化 1.4.1中國企業缺的是優秀人才的成長土壤 1.4.2提供有競爭力的薪酬待遇，鼓勵多勞多得 1.4.3不斷清零，保障員工競爭的公平性 1.5聚焦價值貢獻 1.5.1專注長遠價值，以輪崗制歷練人才 1.5.2遵循壓強原則，形成人才戰略優勢 1.5.3以專業化的后臺服務保證組織績效 第2章 全員賦能管理 2.1強化精神意志 2.1.1價值觀是組織的核心與靈魂 2.1.2華為員工的**堂課就是奮斗 2.1.3要用軍事化培訓培養員工的紀律性 2.1.4形成一個意志高度凝聚的作戰團體 2.2塑造流程能力 2.2.1員工基本素質的差異決定了企業差異 2.2.2方丈是悟出來的，精英是學出來的 2.2.3落實技能培訓，讓員工快速融入流程 2.3建立客戶能力 2.3.1客戶是一切工作的核心 2.3.2以專業化的師資保證賦能效果 2.3.3訓戰結合，升華員工的客戶實戰能力 2.4堅持循環賦能 2.4.1賦能是一場持久戰 2.4.2靠傳幫帶，帶出優秀團隊 2.4.3依托組織，開發自助式賦能活動 2.4.4形成一支能夠即時作戰的戰略預備隊 2.5投入產出評價 2.5.1培訓的終極目標是人才增值 2.5.2不做無償培訓，用投資保證產出 2.5.3健全機制，保證賦能活動的有效落實 第3章 塑造職業奮斗者 3.1區分奮斗者 3.1.1成功之前必有付出 3.1.2*有成效的奮斗者是華為的中流砥柱 3.1.3把奮斗的人區分出來 3.2強化奮斗者行為 3.2.1以奮斗者為榜樣 3.2.2以“奮斗者協議”自我鞭策 3.2.3將發展機會多給奮斗者 3.3責任成果導向 3.3.1以績效承諾克服社會惰化 3.3.2不達底線目標，團隊負責人零獎金 3.3.3遠離舒服區，持續奮斗并創造價值 3.4打造事業共同體 3.4.1要讓20%關鍵員工成為事業共同體 3.4.2將更多的奮斗者納入共同體中來 3.4.3扭轉招聘概念，尋找事業合伙人 3.5傳承奮斗者文化 3.5.1“床墊”是華為人*寶貴的精神財富 3.5.2不忘初心，保持華為人的堅韌特質 3.5.3以制度規范保證奮斗者文化的落實 第4章 市場實踐與檢驗 4.1側重實戰考核 4.1.1以基層考核判斷人才能力 4.1.2根據實戰考核結果選拔人才 4.1.3通過下放管理檢測干部是否擔責 4.2激發一線活力 4.2.1戰略上的前移，用一線指揮后方 4.2.2以項目為中心，擺脫功能性束縛 4.2.3實行低重心管理，在做實上下功夫 4.3推進內部市場化 4.3.1服務好你的內部客戶 4.3.2建立一個持續輸出的內部人才市場 4.3.3整合內部資源，讓產出*大化 4.4提高人均效益 4.4.1區分行政職位和產出職位，減人增效 4.4.2以精兵戰略提升人均效益 4.4.3強化崗位能力，在實踐中解決問題 4.5內部比武與擇優 4.5.1以內部競爭激活沉淀層 4.5.2推行內部比武，擇優取才 4.5.3實現人職匹配，把秀才變成戰士 第5章 聚焦創造與貢獻 5.1明確責、權、利 5.1.1堅持端到端的流程責任制 5.1.2在承擔責任的基礎之上享受權利 5.1.3人崗匹配，易崗易薪 5.1.4關照全局，責、權、利向目標傾斜 5.2以商品化為導向 5.2.1一切評價體系都要圍繞商品化導向 5.2.2盈利和戰略貢獻是晉升的必要條件 5.2.3不打糧食的干部要下臺 5.3以團隊價值為基準 5.3.1個人價值以團隊價值的實現為基礎 5.3.2完善“自愈合”機制，在協作中彰顯價值 5.3.3建立一支龐大的高素質、高度團結的隊伍 5.4從結果看貢獻 5.4.1在價值實現過程中堅持結果論 5.4.2根據工作結果進行評價和獎懲 5.4.3調動每一個員工的能動性和創造性 5.5強化正負激勵 5.5.1功必賞，過必罰，企業才能健康態 5.5.2榮譽要給有貢獻的員工 5.5.3懲罰的目的是為了不懲罰 第6章 建設職業通道 6.1組織結構動態化 6.1.1突破部門局限，實現動態化運行 6.1.2改良金字塔管理，保證人才涌現 6.1.3以輪崗制保持組織的健康與活性 6.2能上能下的職業通道 6.2.1給所有人帶兵打仗的機會 6.2.2打破老員工的貴族意識 6.2.3契合員工需求，建立雙職業通道 6.3不拘一格用人才 6.3.1人才不能以學歷和經歷來定義 6.3.2以能力和貢獻為準，允許破格提升 6.3.3尊重人才，但不遷就人才 6.4實現人才“之”字形成長 6.4.1原則上，人才成長要循序漸進 6.4.2以“之”字形成長鍛煉人才 6.4.3讓優秀的人才循環流動起來 6.5堅持持續淘汰機制 6.5.1以淘汰制催生員工的危機感 6.5.2不搞終身制，消除懶惰源頭 6.5.3讓末位淘汰日常化 第7章 利益分享與捆綁 7.1堅持利益共享 7.1.1鐵軍是打出來的，兵是愛出來的 7.1.2堅持利益共享，“要活，大家一起活” 7.1.3落實獲取分享制，激發企業創造性 7.2分配上拉大差距 7.2.1效率優先，兼顧公平 7.2.2以奮斗者為本，向優秀員工傾斜 7.2.3讓拉車的人比坐車的人拿得多 7.3高薪酬高動力 7.3.1高薪酬催生高動力 7.3.2同工同酬，根據責任和貢獻實現差異化 7.3.3用“競爭性薪酬”制造員工心理反差 7.4用股權綁定人心 7.4.1以制度創新為科技創新提供保障 7.4.2全員持股，激發員工的進取意識 7.4.3通過股權捆綁建立一個命運共同體 7.5福利上體貼入微 7.5.1健全保險與福利機制 7.5.2獎勵所需，滿足員工*迫切的需要 7.5.3注重感情投資，做好非物質關愛 第8章 批判、總結與優化 8.1批評與自我批評 8.1.1拒絕批評就等于放棄別人的幫助 8.1.2讓尊嚴和榮譽成為員工的內驅力 8.1.3在批評與自我批評中成長 8.2讓經驗傳承下去 8.2.1項目的終結只是改進的開始 8.2.2以“全員導師制”杜絕企業的經驗浪費 8.2.3總結經驗，復制成功，不僵化，不盲從 8.3主動清零與再學習 8.3.1學習是華為人進步的階梯 8.3.2堅持放空式學習 8.3.3將“要我學”變成“我要學” 8.4持續優化與成長 8.4.1創造一個好的優化環境 8.4.2允許犯錯，但要有進步 8.4.3與團隊共同成長信息
從書序
前言
第1章 人力資本主張
1.1以業務為驅動
1.1.1讓人力資源政策作用于戰略目標
1.1.2強化業務干部的人力資源管理職責
1.1.3構建敏捷化組織，流程固化，人員云化
1.2建立壓倒性人才優勢
1.2.1什么都可以不爭，唯獨人才不能不爭
1.2.2培養認同感強的針對性人才
1.2.3建立全面超越的專家隊伍目 錄 從書序 前言 第1章 人力資本主張 1.1以業務為驅動 1.1.1讓人力資源政策作用于戰略目標 1.1.2強化業務干部的人力資源管理職責 1.1.3構建敏捷化組織，流程固化，人員云化 1.2建立壓倒性人才優勢 1.2.1什么都可以不爭，唯獨人才不能不爭 1.2.2培養認同感強的針對性人才 1.2.3建立全面超越的專家隊伍 1.2.4培養具有戰略系統思維的思想家和戰略家 1.3持續的艱苦奮斗 1.3.1艱苦奮斗的員工是企業*大的財富 1.3.2看中長遠性，選拔有奮斗精神的人 1.3.3要培養一群敢于搶灘的勇士 1.4內部競爭公平化 1.4.1中國企業缺的是優秀人才的成長土壤 1.4.2提供有競爭力的薪酬待遇，鼓勵多勞多得 1.4.3不斷清零，保障員工競爭的公平性 1.5聚焦價值貢獻 1.5.1專注長遠價值，以輪崗制歷練人才 1.5.2遵循壓強原則，形成人才戰略優勢 1.5.3以專業化的后臺服務保證組織績效 第2章 全員賦能管理 2.1強化精神意志 2.1.1價值觀是組織的核心與靈魂 2.1.2華為員工的**堂課就是奮斗 2.1.3要用軍事化培訓培養員工的紀律性 2.1.4形成一個意志高度凝聚的作戰團體 2.2塑造流程能力 2.2.1員工基本素質的差異決定了企業差異 2.2.2方丈是悟出來的，精英是學出來的 2.2.3落實技能培訓，讓員工快速融入流程 2.3建立客戶能力 2.3.1客戶是一切工作的核心 2.3.2以專業化的師資保證賦能效果 2.3.3訓戰結合，升華員工的客戶實戰能力 2.4堅持循環賦能 2.4.1賦能是一場持久戰 2.4.2靠傳幫帶，帶出優秀團隊 2.4.3依托組織，開發自助式賦能活動 2.4.4形成一支能夠即時作戰的戰略預備隊 2.5投入產出評價 2.5.1培訓的終極目標是人才增值 2.5.2不做無償培訓，用投資保證產出 2.5.3健全機制，保證賦能活動的有效落實 第3章 塑造職業奮斗者 3.1區分奮斗者 3.1.1成功之前必有付出 3.1.2*有成效的奮斗者是華為的中流砥柱 3.1.3把奮斗的人區分出來 3.2強化奮斗者行為 3.2.1以奮斗者為榜樣 3.2.2以“奮斗者協議”自我鞭策 3.2.3將發展機會多給奮斗者 3.3責任成果導向 3.3.1以績效承諾克服社會惰化 3.3.2不達底線目標，團隊負責人零獎金 3.3.3遠離舒服區，持續奮斗并創造價值 3.4打造事業共同體 3.4.1要讓20%關鍵員工成為事業共同體 3.4.2將更多的奮斗者納入共同體中來 3.4.3扭轉招聘概念，尋找事業合伙人 3.5傳承奮斗者文化 3.5.1“床墊”是華為人*寶貴的精神財富 3.5.2不忘初心，保持華為人的堅韌特質 3.5.3以制度規范保證奮斗者文化的落實 第4章 市場實踐與檢驗 4.1側重實戰考核 4.1.1以基層考核判斷人才能力 4.1.2根據實戰考核結果選拔人才 4.1.3通過下放管理檢測干部是否擔責 4.2激發一線活力 4.2.1戰略上的前移，用一線指揮后方 4.2.2以項目為中心，擺脫功能性束縛 4.2.3實行低重心管理，在做實上下功夫 4.3推進內部市場化 4.3.1服務好你的內部客戶 4.3.2建立一個持續輸出的內部人才市場 4.3.3整合內部資源，讓產出*大化 4.4提高人均效益 4.4.1區分行政職位和產出職位，減人增效 4.4.2以精兵戰略提升人均效益 4.4.3強化崗位能力，在實踐中解決問題 4.5內部比武與擇優 4.5.1以內部競爭激活沉淀層 4.5.2推行內部比武，擇優取才 4.5.3實現人職匹配，把秀才變成戰士 第5章 聚焦創造與貢獻 5.1明確責、權、利 5.1.1堅持端到端的流程責任制 5.1.2在承擔責任的基礎之上享受權利 5.1.3人崗匹配，易崗易薪 5.1.4關照全局，責、權、利向目標傾斜 5.2以商品化為導向 5.2.1一切評價體系都要圍繞商品化導向 5.2.2盈利和戰略貢獻是晉升的必要條件 5.2.3不打糧食的干部要下臺 5.3以團隊價值為基準 5.3.1個人價值以團隊價值的實現為基礎 5.3.2完善“自愈合”機制，在協作中彰顯價值 5.3.3建立一支龐大的高素質、高度團結的隊伍 5.4從結果看貢獻 5.4.1在價值實現過程中堅持結果論 5.4.2根據工作結果進行評價和獎懲 5.4.3調動每一個員工的能動性和創造性 5.5強化正負激勵 5.5.1功必賞，過必罰，企業才能健康態 5.5.2榮譽要給有貢獻的員工 5.5.3懲罰的目的是為了不懲罰 第6章 建設職業通道 6.1組織結構動態化 6.1.1突破部門局限，實現動態化運行 6.1.2改良金字塔管理，保證人才涌現 6.1.3以輪崗制保持組織的健康與活性 6.2能上能下的職業通道 6.2.1給所有人帶兵打仗的機會 6.2.2打破老員工的貴族意識 6.2.3契合員工需求，建立雙職業通道 6.3不拘一格用人才 6.3.1人才不能以學歷和經歷來定義 6.3.2以能力和貢獻為準，允許破格提升 6.3.3尊重人才，但不遷就人才 6.4實現人才“之”字形成長 6.4.1原則上，人才成長要循序漸進 6.4.2以“之”字形成長鍛煉人才 6.4.3讓優秀的人才循環流動起來 6.5堅持持續淘汰機制 6.5.1以淘汰制催生員工的危機感 6.5.2不搞終身制，消除懶惰源頭 6.5.3讓末位淘汰日常化 第7章 利益分享與捆綁 7.1堅持利益共享 7.1.1鐵軍是打出來的，兵是愛出來的 7.1.2堅持利益共享，“要活，大家一起活” 7.1.3落實獲取分享制，激發企業創造性 7.2分配上拉大差距 7.2.1效率優先，兼顧公平 7.2.2以奮斗者為本，向優秀員工傾斜 7.2.3讓拉車的人比坐車的人拿得多 7.3高薪酬高動力 7.3.1高薪酬催生高動力 7.3.2同工同酬，根據責任和貢獻實現差異化 7.3.3用“競爭性薪酬”制造員工心理反差 7.4用股權綁定人心 7.4.1以制度創新為科技創新提供保障 7.4.2全員持股，激發員工的進取意識 7.4.3通過股權捆綁建立一個命運共同體 7.5福利上體貼入微 7.5.1健全保險與福利機制 7.5.2獎勵所需，滿足員工*迫切的需要 7.5.3注重感情投資，做好非物質關愛 第8章 批判、總結與優化 8.1批評與自我批評 8.1.1拒絕批評就等于放棄別人的幫助 8.1.2讓尊嚴和榮譽成為員工的內驅力 8.1.3在批評與自我批評中成長 8.2讓經驗傳承下去 8.2.1項目的終結只是改進的開始 8.2.2以“全員導師制”杜絕企業的經驗浪費 8.2.3總結經驗，復制成功，不僵化，不盲從 8.3主動清零與再學習 8.3.1學習是華為人進步的階梯 8.3.2堅持放空式學習 8.3.3將“要我學”變成“我要學” 8.4持續優化與成長 8.4.1創造一個好的優化環境 8.4.2允許犯錯，但要有進步 8.4.3與團隊共同成長信息
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華為人力資源管理方法論 相關資料
在管理中，人是最有活力的要素，也是最重要的要素。可以說，解決好了人的問題，其他問題就會迎刃而解。華為的成功與其有效的人力資源管理是分不開的。比如，奮斗者文化、全員持股、任職資格制度、績效管理、人才梯隊建設等。而人力資源管理背后的方法論，正是我們學習華為的有效抓手。
——王霽中國人民大學管理哲學研究中心主任
人是企業的首要資源，也是企業走向成功的重要因素。隨著經濟轉型升級，人才的作用越來越凸顯。許多企業學習和提升人力資源管理的過程，往往缺乏戰略性、全局性和系統性。人力資源管理本質上視人為企業重要資源進行科學經營，充分發揮人的能動性和創造性，一套行之有效的人力資源管理方法論是企業的獨特競爭優勢。
——夏凱銷售羅盤創始人，原用友大學營銷學院創始院長
在管理中，人是最有活力的要素，也是最重要的要素。可以說，解決好了人的問題，其他問題就會迎刃而解。華為的成功與其有效的人力資源管理是分不開的。比如，奮斗者文化、全員持股、任職資格制度、績效管理、人才梯隊建設等。而人力資源管理背后的方法論，正是我們學習華為的有效抓手。
——王霽
中國人民大學管理哲學研究中心主任
人是企業的首要資源，也是企業走向成功的重要因素。隨著經濟轉型升級，人才的作用越來越凸顯。許多企業學習和提升人力資源管理的過程，往往缺乏戰略性、全局性和系統性。人力資源管理本質上視人為企業重要資源進行科學經營，充分發揮人的能動性和創造性，一套行之有效的人力資源管理方法論是企業的獨特競爭優勢。
——夏凱
銷售羅盤創始人，原用友大學營銷學院創始院長
從華為辭職后創業，我越來越發現華為人身上有一種獨特的氣質。這種氣質說不清道不明，但是只要寥寥數語，彼此之間就能找到華為人的共鳴。后來，我終于明白：這種氣質就是奮斗者的氣質。而這要歸功于華為出色的人力資源管理。這本書無疑就是學習華為人力資源管理的一把鑰匙。
——陳雨點
管理創新聯盟創始人，曾任華為資深HR、變革項目PMO
任正非說華為成功的秘訣就是“管好干部、分好錢”，其實這正是華為人力資源管理的秘訣。比如，任正非只占了華為1.42%的股份，而華為員工卻占了絕大多數的股份。錢分不好，有效的人力資源管理就只能是空談。這要求管理者本人必須要有寬廣的胸懷和分享的精神。
——鐘虹添
中國人才戰略學院院長，美國和思顧問集團首席專家
華為曾經花費幾十億美元向IBM學習，并提出了“削足適履”、“先僵化、后優化、再固化”等著名觀點。經過長期消化吸收，華為逐漸形成了自己的一套方法論，人力資源就是其中至關重要的一個方面。這本書直擊本質，使人受益良多。
——亓 萌 曾任職于IBM公司，現任職于湖北永喆控股集團信息
華為人力資源管理方法論 作者簡介
孫科柳，管理咨詢顧問、培訓師。擁有近20年外資企業高級管理、精益制造課題研究以及企業咨詢輔導經歷。長期研究華為、海爾、麥肯錫、IBM等標桿企業。曾出版相關著作數十部，部分管理學著作曾被中國臺灣、中國香港等地引進。其編寫的“華為精準管理叢書”進入“絲路書香出版工程”（中國新聞出版業唯一進入國家“一帶一路”戰略的重大項目），并被翻譯為英語、印地語等在海外發行。曾先后咨詢輔導過厲華紡織、晟通集團、寶塔石化、南方泵業、中國建材、湖南糧食集團、以純服飾等企事業單位。
易生俊，人力資源管理、流程管理專家。澳大利亞留學獲得電子商務管理和信息技術管理雙碩士學位，擁有近20年中高層管理實踐和管理咨詢經驗。曾在武漢市郵政局擔任人事專員、區局副局長、業務處副處長等職，留學回國后曾先后擔任五洲電路集團總裁助理、青啤集團華南公司管理總監、夢網科技股份公司副總裁、賽普咨詢高級咨詢顧問、中大咨詢咨詢總監等職。代表著作：《華為你學不會》、《華為工作法》、《華為時間管理法》、《實用精益流程管理學》、《中層管理者實用精益管理學》、《基層管理者實用精益管理學》等。孫科柳，管理咨詢顧問、培訓師。擁有近20年外資企業高級管理、精益制造課題研究以及企業咨詢輔導經歷。長期研究華為、海爾、麥肯錫、IBM等標桿企業。曾出版相關著作數十部，部分管理學著作曾被中國臺灣、中國香港等地引進。其編寫的“華為精準管理叢書”進入“絲路書香出版工程”（中國新聞出版業唯一進入國家“一帶一路”戰略的重大項目），并被翻譯為英語、印地語等在海外發行。曾先后咨詢輔導過厲華紡織、晟通集團、寶塔石化、南方泵業、中國建材、湖南糧食集團、以純服飾等企事業單位。
易生俊，人力資源管理、流程管理專家。澳大利亞留學獲得電子商務管理和信息技術管理雙碩士學位，擁有近20年中高層管理實踐和管理咨詢經驗。曾在武漢市郵政局擔任人事專員、區局副局長、業務處副處長等職，留學回國后曾先后擔任五洲電路集團總裁助理、青啤集團華南公司管理總監、夢網科技股份公司副總裁、賽普咨詢高級咨詢顧問、中大咨詢咨詢總監等職。代表著作：《華為你學不會》、《華為工作法》、《華為時間管理法》、《實用精益流程管理學》、《中層管理者實用精益管理學》、《基層管理者實用精益管理學》等。
曾文明，前華為資深技術工程師，多年華為工作經歷，對以奮斗者為本的華為企業文化深有體會。從軟件編碼做起，后任職多個項目的項目經理，負責團隊建設、資源整合和目標責任管理等，并帶領團隊完成項目開發和交付。從華為離職后投身創業，擔任多家互聯網創業公司聯合創始人、產品經理等。現受聘為職通線公司“中國企業標桿管理研究”課題專家，專注于對華為等標桿企業管理思想和方法的研究與輸出。
?全貌，或者準確地說，是給讀者一個“關于人力資源科學經營”的系統方法論。信息
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