**篇 醫療服務市場概況
**章 醫療產業發展趨勢
傳統的生物醫學模式轉化為生理－心理－社會醫學模式 
以基因技術為代表的新技術引領第三次醫療技術革命
社會經濟的發展深刻影響著醫療行業

第二章 國際醫療體系比較
市場化程度差異是不同的醫療服務體系核心區別
基于市場主導的美國醫療衛生服務體系 
基于市場導向的公私合營的新加坡醫療衛生服務體系
基于福利導向的公私合營的德國醫療衛生服務體系
基于福利導向的英國醫療衛生服務體系 
各國引入私人資本主要目的是加強競爭以控制醫療費用 

第三章 中國衛生體制改革路線及對社會資本投資的影響
中國醫療衛生行業變遷四十年 
“四梁八柱”是新醫改指導思想 
社會資本辦醫再度成為政策熱點 
社會資本辦醫政策發展趨勢 

第四章 醫療服務市場規模
2017年衛生總費用預計將超過4萬億元 
衛生總費用仍會不斷攀升 

第五章 民營醫院發展現狀
民營醫院與公立醫院行業地位不同
改革開放后民營醫院發展分為四個階段 
民營醫院發展中存在“彈簧門”和“玻璃門”
民營醫院三大發展趨勢 

第六章 醫療產業價值鏈
醫療產業分類與存在問題
醫院處在醫療產業價值鏈的絕對制高點
醫療產業橫向價值鏈包括醫療設備租賃和后勤服務等
醫療產業縱向價值鏈每個環節創造的價值不同
醫療產業的縱向整合是投資者獲得價值轉移與增值，從而形成競爭優勢的關鍵 
健康地產和醫養結合是醫療產業發展新亮點 

第二篇  醫院投資實務
第七章  投資醫療進入路徑及資本類型
控制醫療費用是各國政府共同的目標
社會資本進入醫療行業的三大途徑
投資醫療行業資本的六種類型

第八章  醫院估值
醫院無形資產難以評估是用資產法估值的主要局限
市場法在醫院價值評估中的局限性在于參考的標桿醫院難以找到
使用收益法來評估醫院價值有著天然的優勢
公立醫院估值模型 
民營醫院估值模型

第九章  醫院投資成本與效益分析

第十章  公立醫院改制
國家政策鼓勵轉制部分公立醫院
公立醫院改制包括拍賣、轉讓、股份制改造、公私合營等方式
收購、兼并企業辦醫院的難度小于政府辦醫院
公立醫院改制存在政策、產權和人事等問題
與公益性沖突和職工反對是公立醫院改制常見的風險因素


第十一章  醫院投資風險
投資醫院普遍存在政策、技術和醫療糾紛等共性風險
進入高端醫療領域并不是盈利的保證，面向基本醫療保險患者才是擴大市場份額的關鍵 
醫院面對的市場絕大多數是競爭激烈的區域性市場
改制現有公立醫院*重要的挑戰是穩定人心
土地問題是新建營利性非公立醫院*大的挑戰之一
收購民營醫院要關注其品牌形象和是否有潛在醫療糾紛

第十二章 醫院選址策略
居民在尋求普通門診服務時首先考慮醫療機構的距離
患者需要住院或手術時，首先考慮的因素是醫院的知名度，其次是醫生的知名度 
地方政府提出醫療產業園規劃，打造醫療產業群和產業鏈
醫院選址地點要符合城市總體規劃和區域衛生規劃
醫院選址*好在交通便利的地方，并有足夠的車位資源
醫院選址有環保等特殊要求

第十三章  醫院定位策略
醫院的定位內涵包括功能維度和客戶維度
社會資本多選擇“大專科，小綜合”發展模式
專科醫院有利于集中資源，聚焦于公立醫院顧及不到的市場空白點
健康體檢逐漸向健康管理過渡，并出現家庭醫生參與的健康管理模式
按醫改政策規劃，社區衛生服務機構將控制病源流向
和睦家醫院集團，其年收入也僅約為1.8億美金
提供基本醫療服務的醫院必須有很強的運營能力和成本控制能力

第十四章  營利性醫院與非營利性醫院選擇
非營利性組織投入人對投入該組織的財產不保留或者享有任何財產權利
非營利性醫院資產處置由社會管理部門負責
非營利性醫院和營利性醫院比較
非營利性醫院和營利性醫院性質轉變
投資醫院時營利性與非營利性的選擇

第十五章  醫院治理結構及團隊組建
建立理事會是公立醫院治理結構改革的新動向
董事會模式是民營醫院常見的治理結構
職能制是醫院常見的管理組織架構
醫療業務、行政管理和運營管理是臺灣醫院組織架構中的三大板塊
管理型院長與專家型院長的不同特質
以總經理和院長為首的“雙首長”管理層是醫院管理實踐中的一個重要創新 

第十六章  投資醫院資本退出
醫療行業投資資本特別是投資建設非營利性醫院后的退出路徑尚未完全成熟 
對比a股上市，醫療行業公司海外上市同樣可以獲得高的估值回報，而且避免大量的繁瑣手續
申華控股集團有限公司轉讓西安高新醫院有限公司是醫院轉讓的一個典型案例 
西安高新醫院有限公司按收益法估值資產增值率49.35％，實際交易價格為凈資產1.39倍
深圳龍珠醫院醫療牌照和醫保定點醫院資質等無形資產未列入清算拍賣范圍導致價值縮水


第三篇醫院運營實務
第十七章  醫院核心競爭要素
核心競爭力不是一些普通或短期的好處，而是難以被模仿或復制的
醫院*關鍵的核心競爭要素是文化
醫院核心競爭要素特殊性導致醫院經營管理特殊性
以梅奧醫學中心為例談如何構建醫院*核心競爭要素

第十八章  醫院品牌及文化建設
良好的醫院品牌可以使患者在心理利益上獲得優于其他醫院的體驗
醫院品牌的內涵包括技術品牌、服務品牌和文化品牌三個層次
患者就醫時*看重的是醫院的技術，其次為服務、規模、價格、形象、公共關系 
醫院服務范圍一般只局限在某一區域內，因此建設好支持品牌形象的內涵比引入品牌更重要
“以人為本”和“生命為尊”是*能得到患者和醫生共同認同的文化
即使自己的親人來醫院就醫，也不需要作特別的安排，就能得到*好的照顧 

第十九章  醫院市場營銷
從顧客角度考慮的４c理論更適用于醫院的營銷決策
患者*需要的是得到放心的治療
主動控制醫療費用將在爭奪醫療保險的合作中占據有利的位置
服務營銷和網絡營銷是當下民營醫院常見的營銷手段

第二十章  醫療技術與設備準入
國家建立醫療技術準入制度并實行分類管理 
引進大型醫療設備須符合配置規劃并獲配置許可證 

第二十一章  醫院人力資源管理
公立醫院人力資源管理困境給民營醫院帶來機會 
管理知識型員工是醫院人力資源管理的核心挑戰 
績效管理是當前醫院人力資源管理*受重視的模塊 
選擇合適的醫生績效考核方式 
績效管理能把員工統一到實現醫院總體戰略目標 
留住醫療人才核心靠組織文化 

第二十二章  醫院財務管理
非營利性醫院會計制度與公司會計制度有很大的區別 
醫院財務分析指標包含六個方面內容 
四大財務管理短板制約民營醫院發展 
融資租賃和外包是醫院提高資金使用效率的重要手段 

第二十三章  醫院供應鏈管理
節約藥品采購成本的關鍵是縮短供應鏈 
醫院“藥房托管”成為不少公立醫院藥價零加成下的選擇
控制醫用耗材消耗對醫院成本控制意義重大
融資租賃引進醫療設備大幅降低醫院運營風險
后勤管理社會化是改善醫院運營的又一途徑

第二十四章  醫院學科建設
學科建設呈現分科越來越細和多學科交叉兩個趨勢
學科建設頂層設計應把握好需求導向、特色發展和分層次建設原則
學科研究方向的選擇應把握“優、特、新、合、量”五點
以學科帶頭人為核心搭建學科人才梯隊
科研能力是醫院學科高速發展的強大支撐

第二十五章  醫療質量管理
醫療質量好并不等于患者滿意度高
醫療質量管理的復雜性體現在管理的滯后性和評價的復雜性
醫療質量組成包括基礎質量、環節質量和終末質量
醫療質量評價包括結構評價、過程評價和結果評價
提高醫療質量的方法 

第二十六章  信息化醫院
his與cis是醫院信息化的兩大關鍵系統 
智慧醫療是醫院信息化的未來方向
醫院信息化建設需做好頂層設計并選擇合適的合作伙伴

第二十七章  醫院流程再造
以“患者為中心”的醫院流程再造
醫院流程再造的直接動力來自于提升醫療服務水平 
五大原則保障醫院流程再造的成功
流程再造依托于醫院信息化水平

第二十八章  托管醫院管理
新醫改政策中將托管作為盤活和優化區域衛生資源的方式
引入管理、資金、品牌和技術是醫院選擇被托管的主要原因
托管的重點在于二級醫院和企業醫院
處理好托管醫院的文化沖突和利益沖突是經營成功的保障
托管醫院經營成功的關鍵點是增強服務能力和拓展病源

附　錄
附錄一  醫療技術臨床應用管理辦法
附錄二  首批允許臨床應用的第三類醫療技術目錄
附錄三  廣西首批第二類醫療技術目錄
附錄四  大型醫用設備配置與使用管理辦法
附錄五  衛生部關于下達2011—2015年全國乙類大型醫用設備配置規劃的通知
附錄六  廣東省大型醫用設備配置審批工作制度（試行）