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組織的反思(八品) 版權(quán)信息
- ISBN：9787506093996
- 條形碼：9787506093996 ; 978-7-5060-9399-6
- 裝幀：精裝
- 冊數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
組織的反思(八品) 本書特色
領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格如何影響組織文化？ 打造高績效團(tuán)隊(duì)的秘訣是什么？ 怎樣改善團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的人際關(guān)系，提升凝聚力？ 如何用良好的方式實(shí)現(xiàn)組織精簡？ 如何識別和培養(yǎng)高潛力者？ 他，是管理界的弗洛伊德 他，告訴經(jīng)理人如何改善自我、引領(lǐng)變革 從而打造健康、靈活、績效卓越的組織
組織的反思(八品) 內(nèi)容簡介
“組織中的人，并沒有我們以為的那樣理性”。這是曼弗雷德寫這本書的基礎(chǔ)思想，也是他的所有研究、干預(yù)工作的基礎(chǔ)思想。他有著經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)、心理學(xué)等多重背景，在三者的交叉領(lǐng)域做研究，創(chuàng)造出“臨床取向的領(lǐng)導(dǎo)力研究”，提倡考察組織中的“人維度”，提出“有病的人制造有病的組織，健康的人打造健康的組織”的理念。
曼弗雷德探討組織運(yùn)轉(zhuǎn)不良的深層原因，分析變革難的人因障礙，指出建設(shè)性的克服方法。作為精神分析師，他對潛意識過程有著神奇的洞察力；作為經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)教授，他非常熟悉組織運(yùn)轉(zhuǎn)。兩者集合在一起，讓他對組織中“微妙的差異、隱藏的危險和驚人的機(jī)會有著第六感”。
這本書，不僅對在機(jī)遇和困境中沉浮的民營企業(yè)家有用，也對其他類型公司的管理者、領(lǐng)導(dǎo)者有用，不管是否身處困境，因?yàn)樗講到了領(lǐng)導(dǎo)力教練、打造“真實(shí)活力型”組織，這些都是有關(guān)如何讓好的領(lǐng)導(dǎo)者變得更好、讓好的組織變得更好。
組織的反思(八品) 目錄
引言 //001
有關(guān)本書 //011
第1 篇
人際和群體過程 //001
引言 //003
第1 章 二人瘋：表演上司的幻想 //007
在“二戰(zhàn)”后幾個月，希特勒與追隨者之間的二人瘋表現(xiàn)得特別
明顯。這段時間，希特勒被圍困在柏林的地堡，龜縮在自己的世界中，
比以往任何時候都耽于妄想。在一群老黨員組成的核心圈子的鼓勵下，
他越來越否認(rèn)一切即將完蛋的現(xiàn)實(shí)。施佩爾說，甚至在德國完全無條件
投降六周前，希特勒還參加了一場武器會議，討論并不存在的粗鋼生
產(chǎn)、反坦克槍定額、想象中的新式超級武器。
上下級關(guān)系中的權(quán)力 //008
胡佛和FBI //009
希特勒和柏林垮臺 //010
心理動力學(xué)特點(diǎn) //011
二人瘋的形成 //013
文學(xué)作品中的例子 //015
二人瘋與其他類似現(xiàn)象的比較 //016
持久程度 //019
組織中的二人瘋 //020
組織二人瘋的操作模式 //023
創(chuàng)業(yè)型和家族型公司 //025
控制二人瘋 //026
第2 章 群體動力學(xué) //030
警惕和好斗也許是約翰小時候應(yīng)對困境的有效方式，但在他長大做
CEO 后變成了不良方式。因?yàn)檎嬲耐{（喜怒無常的繼父給他造成的
威脅，在他長大成人后還在影響著他）再也不可能得到處理，所以他用
各種各樣的外部威脅代替真正的威脅，總是盡量先發(fā)制人，以獲得一點(diǎn)
點(diǎn)控制權(quán)。約翰什么事都喜歡對同事保密，而且總是與感知到的敵人做
斗爭。訪談顯示，他如果按老樣子繼續(xù)下去，就很有可能被炒掉。
群體之謎 //035
組織干預(yù)：懂事還要懂人 //039
打造健康的組織 //045
第3 章 高績效團(tuán)隊(duì)：來自俾格米人的啟示 //047
值得信任的父母熱情、安撫地回應(yīng)孩子的需要，就會促進(jìn)孩子形成
積極的世界觀。俾格米社會似乎到處都是這樣的父母。在俾格米社會，
任何與父母年齡相近的人，女的稱作“母親”，男的稱作“父親”，而
老一輩的則稱作“祖父母”。對俾格米孩子而言，所有的大人都是父母、
祖父母。因此，總有人在周圍照顧孩子的需要，孩子很少因?yàn)闆]人管而
獨(dú)自待著。
基本信任的重要性 //050
俾格米社會——有效團(tuán)隊(duì)的典范 //052
是什么毀了團(tuán)隊(duì)合作 //053
走入非洲腹地：有效的團(tuán)隊(duì)合作 //057
權(quán)威型（不是威權(quán)型）領(lǐng)導(dǎo) //068
第2 篇
組織中的人維度 //073
引言 //075
第4 章 組織文化問題 //080
組織文化往往反映著組織領(lǐng)導(dǎo)者的人格，特別是權(quán)力高度集中之
時。高級經(jīng)理人通過他們自己的行為強(qiáng)烈地影響組織的文化，因?yàn)槭撬?們來決定工作要如何完成。他們在組織公共舞臺上外化他們的內(nèi)心劇
場、表演他們的內(nèi)心劇本，然后，這些心理劇發(fā)展成組織的文化、結(jié)
構(gòu)、溝通模式和決策模式。如果一個組織的領(lǐng)導(dǎo)者有不良人格，那么由
這種不良人格導(dǎo)致的沖突就極有可能反映在組織的文化中。
定義組織文化 //081
為什么組織文化如此重要 //085
評估組織文化 //089
改變組織文化 //094
為什么進(jìn)行文化審計 //097
變不變 //099
第5 章 人格· 文化· 組織 //101
神經(jīng)質(zhì)行為風(fēng)格扎根很深：CEO 很難改變，特別是獨(dú)攬大權(quán)的時候。
在很多案例中，只有在慘重失敗嚴(yán)重削弱了CEO 的勢力或者換了CEO
之后，組織才會發(fā)生有意義的轉(zhuǎn)變。研究組織政策、組織結(jié)構(gòu)或者組織
文化的人，做得好的話，就會認(rèn)識到，很多管理問題解決方案違背CEO
的人格，于是受到抵制，或者實(shí)施之后，不能契合組織的總體配置，結(jié)
果顯得不妥、無效。
腐敗從高層開始 //102
神經(jīng)質(zhì)行為模式的形成 //105
五個常見的神經(jīng)質(zhì)風(fēng)格 //107
為什么這樣分類 //110
偏執(zhí)型組織 //111
強(qiáng)迫型組織 //115
表演型公司 //118
抑郁型組織 //122
淡漠型組織 //125
比較五類組織 //128
比較組織類型與經(jīng)理人類型 //130
在組織中實(shí)現(xiàn)改變 //130
第6 章 精簡的壞處 //132
作為讓公司恢復(fù)健康、提高競爭力的手段，精簡的有效性受到了嚴(yán)
重的挑戰(zhàn)。實(shí)際收益可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于期望收益——因?yàn)榇蠖鄶?shù)接受調(diào)查的
重組公司報告說，精簡之后，生產(chǎn)率要么依然停滯，要么進(jìn)一步惡化。
大部分精簡過的公司，出現(xiàn)了士氣、信任和生產(chǎn)率問題。精簡和重組會
嚴(yán)重影響幸存者的士氣。研究結(jié)果顯示，很多組織精簡之后，生產(chǎn)率起
初陡然提高一下，不久又降了下來，整個組織重新變得死氣沉沉。
代價昂貴 //133
精簡：突出問題 //136
應(yīng)對方式 //141
走出喪失之痛 //156
精簡的策略 //158
結(jié)語 //162
第7 章 超越快速解決方案：組織轉(zhuǎn)變心理動力學(xué) //164
個人轉(zhuǎn)變（進(jìn)而組織轉(zhuǎn)變）的主要障礙是，每個人身上都有的強(qiáng)大
抵制力量。例如，對新東西的不確定（或者再次面臨曾經(jīng)面臨過的危險）
所引發(fā)的焦慮，經(jīng)常會讓人抵制改變。為了減輕這樣的焦慮，人們?nèi)斡?回避行為模式——像烏龜一樣縮在殼中，不去面對令人害怕的事情——
變得根深蒂固。重復(fù)過去的行為，是人類為了掌控創(chuàng)傷情境的常見反
應(yīng)，盡管可能造成痛苦。另外，害怕不得不承認(rèn)現(xiàn)狀不夠好，于是人們
可能固守現(xiàn)狀。
為什么改變具有挑戰(zhàn)性 //166
個人轉(zhuǎn)變的前提條件 //167
引領(lǐng)組織轉(zhuǎn)變 //170
主要促變因素 //183
結(jié)語 //185
第8 章 家族控股公司動力學(xué) //188
在典型情節(jié)里，主角是個一心撲在事業(yè)上的企業(yè)家。這樣一心撲在
工作上，就會對家人心懷愧疚，于是用物質(zhì)賄賂家人——為了不能陪伴
家人、不能給予家人心理支持而作出的補(bǔ)償。開始，可能是在子女還
小的時候送一個大大的泰迪熊，然后漸漸演變成跑車、珠寶、豪華假日
游或者豪宅。不幸的是，這些禮物永遠(yuǎn)補(bǔ)償不了童年時期缺失的關(guān)注。
對企業(yè)家而言，給子女提供豐富的物質(zhì)生活，也是為了彌補(bǔ)自己小時候
受過的苦。他給予孩子的是他小時候渴望的東西。
引言 //189
案例研究：家族公司的故事 //189
家族公司之優(yōu)劣 //191
第3 篇
改變?nèi)撕徒M織 //209
引言 //211
第9 章 領(lǐng)導(dǎo)力教練促進(jìn)組織轉(zhuǎn)變 //215
組織生活就是與人打交道，考慮到這一事實(shí)，我們非常關(guān)注來訪者
的人際關(guān)系。此外，如果可能的話，我們審查來訪者與我們在此時此地
的關(guān)系，關(guān)注移情和反移情反應(yīng)，可以挖掘非常重要的信息。來訪者對
我們顧問/ 教練的態(tài)度，很能說明問題。例如，如果來訪者對我們充滿
敵意，懷疑我們，逢迎討好我們，或者覺得被我們拒絕，那么我們可以
根據(jù)這些反應(yīng)探索他們那些值得探索的一般行為模式。
引言 //216
在充滿悖論的世界做到有效 //217
臨床領(lǐng)導(dǎo)力教練品牌 //228
干預(yù)形式 //231
概念模型 //240
領(lǐng)導(dǎo)力教練有效性 //242
做反思型實(shí)踐者 //244
第10 章 領(lǐng)導(dǎo)者能改變嗎？能，只要他們想 //246
我見過很多固守不良行為模式的經(jīng)理人，別人建議他們試著換種方
式做事，他們一概不理。連那些宣稱相信改變是有價值的人，改變起來
也不認(rèn)真。他們的意思是，他們想別人改變。有時，與其說是人們抵制
改變，不如說是改變把人們搞灰心了。很多人有改變的意愿，但沒有改
變的能力。他們需要別人引導(dǎo)他們改變。根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，一般而言，人
們并不抵制改變本身——他們抵制的是被改變。
為什么騎死馬 //248
我坐在哪兒，哪兒就是首位 //254
CEO“回爐再造”研討班 //257
做墻上的蒼蠅，不動聲色地觀察 //259
走人跡罕至之路 //262
盡力打好手中的壞牌 //283
第11 章 成功的多種顏色：經(jīng)理人想從生活中得到什么 //285
當(dāng)我問這些領(lǐng)導(dǎo)者想從生活中得到什么時，他們馬上給出答案，“成
功”。當(dāng)我追問成功對他們實(shí)際上意味著什么，他們給出的答案多種多
樣。常見的一個答案是，“有份好工作，掙很多錢”。但是，繼續(xù)追問
下去，答案會變得豐富一些。讓領(lǐng)導(dǎo)者暢所欲言后，我發(fā)現(xiàn)沒有什么所
謂的成功公式，成功是不可量化的。讓事情變得復(fù)雜的是，成功有不好
的一面，有些人意識到了這一點(diǎn)，覺得非常痛苦。
定義成功 //287
成功背后 //297
一切取決于你 //301
成功的代價 //305
成功啟示 //308
第12 章 造星教練：如何識別培養(yǎng)高潛力者 //310
神經(jīng)質(zhì)騙子的完美主義很少是良性的，他們對完美的追求極其
令人泄氣。工作是他們關(guān)心的事情，有時到了自虐的地步。他們不
僅逼瘋了自己，而且逼瘋了別人。似乎不管他們的下屬、同事或者上司
怎么做，他們都不滿意。真正的明星不會受制于這種強(qiáng)迫性工作行為。
他們付出很大努力維持工作- 生活平衡。同樣重要的是，他們明白給為
他們工作的人以及與他們共事的人樹立榜樣是多么重要。他們十分清楚
工作狂行為對工作環(huán)境的不良影響。明星不想員工倦怠。
明星之禪 //311
識別明星品質(zhì) //318
培養(yǎng)問題 //331
組織禪 //334
結(jié)語篇：打造真實(shí)活力型組織 //335
雇主 //336
組織的包容作用 //337
“健康”的人 //338
尋求意義 //340
尋求匹配 //341
真實(shí)活力型組織 //342
致謝 //345
譯后感 //346
展開全部
組織的反思(八品) 相關(guān)資料
“本書彰顯大師風(fēng)范：曼弗雷德之于組織，就像愛斯基摩人之于雪——對微妙的差異、隱藏的危險和驚人的機(jī)會有著第六感。他寫作條理清楚，舉例切中肯綮。本書總結(jié)了他的豐富經(jīng)驗(yàn)，每個經(jīng)理人都會發(fā)現(xiàn)其中至少有一章直接說到了自己本周面臨的挑戰(zhàn)” ——JonathanGosling，埃克塞特大學(xué)，領(lǐng)導(dǎo)力研究中心主任、教授 “曼弗雷德是一位十分敏銳的分析師。他直指組織或團(tuán)隊(duì)的核心問題，闡述了人生事件*終受控于可以解釋的過程，這些過程經(jīng)常與人的行為有關(guān)，因此可以加以影響。領(lǐng)導(dǎo)者較量的是核心人類問題以及核心人類性格和價值觀，這些東西對行為和決策的影響，往往比我們心目中的理性對行為和決策的影響大。通過結(jié)合精神分析與廣深的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，以及持續(xù)關(guān)注人生目的，他創(chuàng)造出一種整體取向來研究驅(qū)動商業(yè)活動的人因素。” ——ToineKnipping，跨國公司Amicorp Group創(chuàng)始人兼CEO “曼弗雷德寫了一本華麗而實(shí)用的書，該書闡述了隱秘的個體和群體動力學(xué)是如何影響商業(yè)計劃、決策和實(shí)施的。他的寫作風(fēng)格，少用行話、條理清晰。曼弗雷德的焦點(diǎn)是群體動力學(xué)及其對領(lǐng)導(dǎo)行為和組織變革的影響。他詳細(xì)討論了組織各個層級的領(lǐng)導(dǎo)者可以怎樣識別并處理這些隱秘問題，以打造‘真實(shí)活力型’組織——健康、靈活、穩(wěn)健、賺錢的組織。本書價值無可估量，特別是對CEO和高級經(jīng)理人來說，因?yàn)楸緯鴳?yīng)用現(xiàn)代精神分析取向，研究他們以及他們的組織如何在今天這個競爭激烈、喧鬧騷動的商業(yè)世界取得成功。” ——Howard E.Book，多倫多大學(xué)，精神病學(xué)系兼職副教授
組織的反思(八品) 作者簡介
曼弗雷德·凱茨·德·弗里斯
歐洲工商管理學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與組織變革方面著名的臨床教授，也是歐洲工商管理學(xué)院全球領(lǐng)導(dǎo)力中心的創(chuàng)始人。該中心是全世界*的一家領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心。此外，他還是世界著名的心理學(xué)家、領(lǐng)導(dǎo)力與培訓(xùn)專家，以及咨詢公司凱茨·德·弗里斯工作室(KDVI)的負(fù)責(zé)人。
曼弗雷德是組織設(shè)計/轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)略人力資源管理咨詢師，曾為美國、加拿大，歐洲、非洲以及亞洲等國家和地區(qū)的著名公司提供過指導(dǎo)。英國《金融時報》、《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》，法國《資本》雜志，德國《經(jīng)濟(jì)周刊》評價他為“管理思想家世界五十強(qiáng)之一”、“人力資源管理界有影響力的人物之一”。曼弗雷德還是首位因“對領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)和董事會治理作出杰出貢獻(xiàn)”而獲得“國際領(lǐng)導(dǎo)力獎”的非美籍獲獎?wù)摺Ｋ徽J(rèn)為是在世界范圍內(nèi)使領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展列為單獨(dú)領(lǐng)域與學(xué)科的創(chuàng)始專家之一。
曼弗雷德·凱茨·德·弗里斯
歐洲工商管理學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與組織變革方面著名的臨床教授，也是歐洲工商管理學(xué)院全球領(lǐng)導(dǎo)力中心的創(chuàng)始人。該中心是全世界*的一家領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心。此外，他還是世界著名的心理學(xué)家、領(lǐng)導(dǎo)力與培訓(xùn)專家，以及咨詢公司凱茨·德·弗里斯工作室(KDVI)的負(fù)責(zé)人。
曼弗雷德是組織設(shè)計/轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)略人力資源管理咨詢師，曾為美國、加拿大，歐洲、非洲以及亞洲等國家和地區(qū)的著名公司提供過指導(dǎo)。英國《金融時報》、《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》，法國《資本》雜志，德國《經(jīng)濟(jì)周刊》評價他為“管理思想家世界五十強(qiáng)之一”、“人力資源管理界有影響力的人物之一”。曼弗雷德還是首位因“對領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)和董事會治理作出杰出貢獻(xiàn)”而獲得“國際領(lǐng)導(dǎo)力獎”的非美籍獲獎?wù)摺Ｋ徽J(rèn)為是在世界范圍內(nèi)使領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展列為單獨(dú)領(lǐng)域與學(xué)科的創(chuàng)始專家之一。
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