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思維案例點評 本書特色
這是一本值得所有行業和企業借鑒的戰略思維案例集。郎咸平從lg的十年蛻變、現代汽車向世界第五大汽車制造商進軍、佳能十年騰飛、三菱財閥式架構等諸多企業事例進行分析，倡導中國企業家應該具備的新思維：認清事物本質，從危機中尋找轉機。本書所引案例包括：lg、現代汽車、臺積電、索尼、日產、三菱、佳能……
思維案例點評 內容簡介
本書是郎咸平教授一系列的案例書之一。郎教授的案例作品，理論與案例分析并重，對中國經濟和中國企業的各種問題和機遇做了精準剖析，提供了全新的思路，帶給廣大讀者對國民經濟和企業發展的深度思考和啟發，得到市場的熱烈追捧，一度登上了年度圖書暢銷榜。
本書所引案例包括：lg、現代汽車、臺積電、索尼、日產、三菱、佳能……
期待這本書的修訂版可以帶給大家更多的思考空間和閱讀樂趣，并提供經濟發展和企業成長的獨到思路，幫助我們的經濟和企業走向成功。
思維案例點評 目錄
總序
導言
**章 lg：十年蛻變
一、lg簡介
二、lg集團的改革
三、改革舉措一：強強聯合，共謀雙贏
四、改革舉措二：重在研發，力求技術領先
五、改革舉措三：以嶄新形象定位開拓市場
1.打造品牌價值
2.重視產品設計
3.積極開拓市場
六、改革舉措四：確立以家電為本同時開拓新產品的業務策略
1.1.g電子的基石
2.開拓數碼顯示和手機業務
七、lg的策劃部署
1.“六標準差”樹立高端企業形象
2.“明日之星”策略
第二章 現代汽車：向世界第五大汽車制造商進軍
一、現代汽車的兩個時代
二、鄭世永時代：功勞及過失
1.鄭世永的功勞
2.鄭世永的過失
三、鄭夢九時代：高速增長的企業策略
1.企業策略一：提高質量
2.企業策略二：加強技術
3.企業策略二：業務整合
4.企業策略四：銷售策略
四、現代汽車的近年發展
第三章 專業集成電路龍頭企業臺積電：成功與挑戰
一、臺積電簡介
1.臺積電的主要業務
2.臺積電的主要客戶
二、集成電路產業結構的變化及其發展歷程
1.何謂集成電路
2.垂直整合和垂直分工
3.世界半導體工業的發展進程
4.為什么要提升制程技術和生產更大的晶圓
5.臺灣半導體工業的發展進程
三、臺積電的業務策略與成功因素
1.業務策略
2.臺積電的成功因素
四、臺積電的外在威脅
1.宏觀市場
2.微觀市場
3.整合組件制造（idm）公司的優勢
4.晶圓代工市場壟斷格局受到挑戰
五、臺積電的內部問題
1.退貨及折讓的增加
2.供貨商集中
3.外資機構投資高占62％
4.跨境投資受限制
5.知識產權官司只是贏了面子
6.缺乏市場品牌
六、臺積電應收賬款分析
七、總語
第四章 索尼集團倒下之謎：企業文化的無形之手
一、索尼的背景
二、索尼里程碑：創建、成功、不濟
1.索尼的創建
2.索尼的成功期
3.索尼的不濟期
三、索尼成功元素不再有效的原因
四、索尼倒下的原因之一：索尼企業文化
1.企業文化之一：人治文化
2.企業文化之二：架構
五、索尼倒下的原因之二：棄帥保車
1.出井伸之的構想
2.失去發展機會
3.失去根據地
六、索尼倒下的原因之三：產品管理失當
1.開發的產品未能迎合市場需求
2.比對手慢半拍
七、索尼倒下的原因之四：顧此失彼
1.業務間的沖突
2.發展偏離核心，降低被投資的價值
八、索尼倒下的原因之五：成本控制不宜
九、**次改革——“革新60”
1.重整電子業務
2.重整娛樂和財政業務
3.降低業務成本
4.終身雇用制的阻力
5.派系斗爭
十、解決核心問題——企業文化
1.出井伸之的終極策略
2.對出井伸之終極策略的評價
十一、索尼如何再改革
1.霍華德·斯金格小檔案——為何選擇他
2.霍華德·斯金格的改革——事前準備
3.霍華德·斯金格的改革——針對的問題
4.霍華德·斯金格的改革——百日維新？
5.霍華德·斯金格實際上做了什么
十二、小結——霍華德·斯金格的改革
十三、評價霍華德·斯金格的改革
1.方向正確
2.力度適中
十四、前瞻
1.核心電子業務
2.半導體業務
3.游戲業務
4.霍華德.斯金格的改革——降溫中？
十五、總結
第五章 日產汽車集團：起死回生的神話
一、日本民族文化與日產成敗的關系
1.大和民族的文化特質
2.日產的發展流程：成也文化，敗也文化
二、日產的衰敗（1999年前）
1.財務管理不善
2.業務成本高昂
3.非核心資產過多
4.產品開發遲滯
5.產能資源過剩
6.管理能力不足
7.日產的轉折點
三、卡洛斯·戈恩——四大洲之融合
1.戈恩小檔案
2.日法文化的不同
四、日產的改革
1.跨部門小組
2.戈恩與日本傳統企業文化
五、日產的復興
1.增強內部管理能力
2.提升財務管理能力
3.大幅降低采購成本
4.出售非核心資產
5.增強產品開發能力
6.提升產能利用率
六、復興后的日產
七、總結
第六章 三菱：財閥式架構
一、三菱集團的歷史
1.概述
2.三菱集團的發展史
3.為什么三菱公司要重新合并成為三菱集團？
4.三菱集團現在的表現
二、三菱集團股權互控的問題
1.個別業務不能有效制定政策
2.未能得到集團資金優惠
3.拖累集團個別業務發展
三、三菱為何解決不了架構問題？
1.內在因素
2.外在因素
四、個案1——三菱電機
1.改革背景
2.改革分析
五、個案2——三菱汽車
1.改革背景
2.改革分析
六、個案3——三菱重工
1.改革背景
2.改革分析
七、總結
第七章 佳能：十年騰飛
一、佳能的背景
1.佳能的起源
2.佳能的現狀
二、佳能擊敗施樂的案例
1.施樂何許人
2.佳能的進入
3.技術策略
4.市場策略
三、佳能出現的問題
1.背景
2.不求利潤，只重銷售額
3.業務分散，并出現虧損
4.年功序列制
5.終身雇用制
6.過往ceo以和為貴，因循守舊，沒有能力改革
四、新社長簡介
五、御手洗富士夫提出的方案
1.方案一：撤出與鞏固——砍伐賠錢的產業（1996—1999年）
2.方案二：生產線的改革
3.方案三：技術和產品的全面整合
4.方案四：開拓高端產品市場
5.方案五：原型*小化——三維計算機輔助設計（2000年—現在）
六、終身雇用制對佳能的影響
1.終身雇用制的起源
2.終身雇用制的前提
3.終身雇用制的特點
4.終身雇用制的優點
5.終身雇用制面臨的挑戰
6.終身雇用制的破滅
7.佳能的“終身雇用制”
七、總結與展望
導言
**章 lg：十年蛻變
一、lg簡介
二、lg集團的改革
三、改革舉措一：強強聯合，共謀雙贏
四、改革舉措二：重在研發，力求技術領先
五、改革舉措三：以嶄新形象定位開拓市場
1.打造品牌價值
2.重視產品設計
3.積極開拓市場
六、改革舉措四：確立以家電為本同時開拓新產品的業務策略
1.1.g電子的基石
2.開拓數碼顯示和手機業務
七、lg的策劃部署
1.“六標準差”樹立高端企業形象
2.“明日之星”策略
第二章 現代汽車：向世界第五大汽車制造商進軍
一、現代汽車的兩個時代
二、鄭世永時代：功勞及過失
1.鄭世永的功勞
2.鄭世永的過失
三、鄭夢九時代：高速增長的企業策略
1.企業策略一：提高質量
2.企業策略二：加強技術
3.企業策略二：業務整合
4.企業策略四：銷售策略
四、現代汽車的近年發展
第三章 專業集成電路龍頭企業臺積電：成功與挑戰
一、臺積電簡介
1.臺積電的主要業務
2.臺積電的主要客戶
二、集成電路產業結構的變化及其發展歷程
1.何謂集成電路
2.垂直整合和垂直分工
3.世界半導體工業的發展進程
4.為什么要提升制程技術和生產更大的晶圓
5.臺灣半導體工業的發展進程
三、臺積電的業務策略與成功因素
1.業務策略
2.臺積電的成功因素
四、臺積電的外在威脅
1.宏觀市場
2.微觀市場
3.整合組件制造（idm）公司的優勢
4.晶圓代工市場壟斷格局受到挑戰
五、臺積電的內部問題
1.退貨及折讓的增加
2.供貨商集中
3.外資機構投資高占62％
4.跨境投資受限制
5.知識產權官司只是贏了面子
6.缺乏市場品牌
六、臺積電應收賬款分析
七、總語
第四章 索尼集團倒下之謎：企業文化的無形之手
一、索尼的背景
二、索尼里程碑：創建、成功、不濟
1.索尼的創建
2.索尼的成功期
3.索尼的不濟期
三、索尼成功元素不再有效的原因
四、索尼倒下的原因之一：索尼企業文化
1.企業文化之一：人治文化
2.企業文化之二：架構
五、索尼倒下的原因之二：棄帥保車
1.出井伸之的構想
2.失去發展機會
3.失去根據地
六、索尼倒下的原因之三：產品管理失當
1.開發的產品未能迎合市場需求
2.比對手慢半拍
七、索尼倒下的原因之四：顧此失彼
1.業務間的沖突
2.發展偏離核心，降低被投資的價值
八、索尼倒下的原因之五：成本控制不宜
九、**次改革——“革新60”
1.重整電子業務
2.重整娛樂和財政業務
3.降低業務成本
4.終身雇用制的阻力
5.派系斗爭
十、解決核心問題——企業文化
1.出井伸之的終極策略
2.對出井伸之終極策略的評價
十一、索尼如何再改革
1.霍華德·斯金格小檔案——為何選擇他
2.霍華德·斯金格的改革——事前準備
3.霍華德·斯金格的改革——針對的問題
4.霍華德·斯金格的改革——百日維新？
5.霍華德·斯金格實際上做了什么
十二、小結——霍華德·斯金格的改革
十三、評價霍華德·斯金格的改革
1.方向正確
2.力度適中
十四、前瞻
1.核心電子業務
2.半導體業務
3.游戲業務
4.霍華德.斯金格的改革——降溫中？
十五、總結
第五章 日產汽車集團：起死回生的神話
一、日本民族文化與日產成敗的關系
1.大和民族的文化特質
2.日產的發展流程：成也文化，敗也文化
二、日產的衰敗（1999年前）
1.財務管理不善
2.業務成本高昂
3.非核心資產過多
4.產品開發遲滯
5.產能資源過剩
6.管理能力不足
7.日產的轉折點
三、卡洛斯·戈恩——四大洲之融合
1.戈恩小檔案
2.日法文化的不同
四、日產的改革
1.跨部門小組
2.戈恩與日本傳統企業文化
五、日產的復興
1.增強內部管理能力
2.提升財務管理能力
3.大幅降低采購成本
4.出售非核心資產
5.增強產品開發能力
6.提升產能利用率
六、復興后的日產
七、總結
第六章 三菱：財閥式架構
一、三菱集團的歷史
1.概述
2.三菱集團的發展史
3.為什么三菱公司要重新合并成為三菱集團？
4.三菱集團現在的表現
二、三菱集團股權互控的問題
1.個別業務不能有效制定政策
2.未能得到集團資金優惠
3.拖累集團個別業務發展
三、三菱為何解決不了架構問題？
1.內在因素
2.外在因素
四、個案1——三菱電機
1.改革背景
2.改革分析
五、個案2——三菱汽車
1.改革背景
2.改革分析
六、個案3——三菱重工
1.改革背景
2.改革分析
七、總結
第七章 佳能：十年騰飛
一、佳能的背景
1.佳能的起源
2.佳能的現狀
二、佳能擊敗施樂的案例
1.施樂何許人
2.佳能的進入
3.技術策略
4.市場策略
三、佳能出現的問題
1.背景
2.不求利潤，只重銷售額
3.業務分散，并出現虧損
4.年功序列制
5.終身雇用制
6.過往ceo以和為貴，因循守舊，沒有能力改革
四、新社長簡介
五、御手洗富士夫提出的方案
1.方案一：撤出與鞏固——砍伐賠錢的產業（1996—1999年）
2.方案二：生產線的改革
3.方案三：技術和產品的全面整合
4.方案四：開拓高端產品市場
5.方案五：原型*小化——三維計算機輔助設計（2000年—現在）
六、終身雇用制對佳能的影響
1.終身雇用制的起源
2.終身雇用制的前提
3.終身雇用制的特點
4.終身雇用制的優點
5.終身雇用制面臨的挑戰
6.終身雇用制的破滅
7.佳能的“終身雇用制”
七、總結與展望
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思維案例點評 作者簡介
郎咸平，美國沃頓商學院博士。曾任沃頓商學院、密歇根州立大學、俄亥俄州立大學、紐約大學和芝加哥大學教授。現任香港中文大學教授。被公認為公司治理方面的頂級學者。 中文著及有《操縱》、《整合》、《運作》、《思維》、《標本》、《科幻》、《模式》、《突圍》、《誤區》、《中國式MBO》、《本質Ⅰ——破解時尚產業戰略突圍之道》、《本質Ⅱ——破解娛樂傳媒產業以小搏大之謎》、《藍海大潰敗一本質Ⅲ：本質論VS藍海戰略》、《你想到的都是錯的——本質Ⅳ：你的想法要符合行業的本質》、《郎咸平說：公司的秘密》、《郎咸平說：熱點的背后》、《郎咸平說：金融超限戰》、《自喊平說：誰在謀殺中國經濟》、《郎咸平說：誰在拯救中國經濟》、《產業鏈陰謀Ⅰ——一場沒有硝煙的戰爭》、《產業鏈陰謀Ⅱ——一場沒有硝煙的戰爭》等等。 音像作品有《郎咸平說——秘密：公司的常識》、《郎咸平說——熱象背后的邏輯：你所知道的是正確的嗎？》、《郎咸平說——人間萬象：一切都是經濟學》等等。
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