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績(jī)效管理與薪酬激勵(lì) 版權(quán)信息
- ISBN：9787801979995
- 條形碼：9787801979995 ; 978-7-80197-999-5
- 裝幀：暫無(wú)
- 冊(cè)數(shù)：暫無(wú)
- 重量：暫無(wú)
- 所屬分類(lèi)：>>
績(jī)效管理與薪酬激勵(lì) 本書(shū)特色
《績(jī)效管理與新酬激勵(lì)全程實(shí)務(wù)操作》介紹的全球化背景下薪酬勞管理的八大趨勢(shì):
一、從人本管理理念轉(zhuǎn)向能本管理理念
二、從經(jīng)濟(jì)薪酬為主轉(zhuǎn)向全面薪酬回報(bào)
三、從等級(jí)工資制轉(zhuǎn)向?qū)拵匠牦w制
四、從關(guān)注結(jié)果公平轉(zhuǎn)向關(guān)注程序公平
五、從重點(diǎn)提高滿意轉(zhuǎn)向重點(diǎn)提高忠誠(chéng)度
六、從與個(gè)體績(jī)效掛鉤薪轉(zhuǎn)向與團(tuán)隊(duì)績(jī)效掛鉤薪酬
七、從側(cè)重短期激勵(lì)轉(zhuǎn)向 重長(zhǎng)期激勵(lì)
八、從重視薪酬普遍原則轉(zhuǎn)重視員工個(gè)體方案
績(jī)效管理與薪酬激勵(lì) 目錄
上編 績(jī)效管理
**章 全面認(rèn)識(shí)績(jī)效管理
一、什么是績(jī)效管理
二、企業(yè)為什么需要績(jī)效管理
三、績(jī)效管理和績(jī)效考核的聯(lián)系和區(qū)別
四、績(jī)效管理的基本流程
五、各級(jí)管理者的角色和職責(zé)
六、績(jī)效管理的風(fēng)險(xiǎn)
七、績(jī)效管理的難點(diǎn)
八、高效的績(jī)效管理體系的特征
管理者提示 員工表現(xiàn)不佳的16項(xiàng)原因
示例 摩托羅拉的績(jī)效管理
第二章 績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)
一、基礎(chǔ)績(jī)效管理方法
二、如何選擇績(jī)效考核方法
三、考核者的選擇
四、如何設(shè)立考核指標(biāo)
五、績(jī)效考核指標(biāo)的權(quán)重如何賦值
六、考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)
管理者提示 目標(biāo)設(shè)定竅門(mén)
七、考核結(jié)果如何應(yīng)用
八、團(tuán)隊(duì)和員工績(jī)效考核的難點(diǎn)及其解決
案例分析 A公司的考核因何草草收?qǐng)?br> 示例 多個(gè)崗位的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)
第三章 績(jī)效考核者應(yīng)掌握的技能
一、人們?yōu)槭裁床幌矚g績(jī)效考核
二、績(jī)效管理背后的“軟肋”——缺乏溝通
三、如何進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)
四、如何準(zhǔn)備績(jī)效評(píng)估會(huì)議
管理者提示 準(zhǔn)備績(jī)效評(píng)估會(huì)議的技巧
五、如何組織績(jī)效評(píng)估會(huì)議
六、如何主持績(jī)效評(píng)估會(huì)議
管理者提示 主持績(jī)效評(píng)估會(huì)議的技巧
七、績(jī)效面談公正性的影響因素
案例 索尼公司對(duì)考核者的輔導(dǎo)
第四章 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI：)考核
一、什么是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)
二、KPI考核方法的特征
三、KPI考核方法的作用
四、如何設(shè)計(jì)KPI：考核體系
五、績(jī)效考核指標(biāo)的測(cè)試
六、如何量化績(jī)效軟指標(biāo)
七、KPI指標(biāo)考核的支持體系
八、KPI績(jī)效考核的難點(diǎn)分析
九、KPI考核方法的誤區(qū)
示例 某公司的KPI指標(biāo)庫(kù)及其定義
第五章 360度考核
一、什么是360度考核
二、360度績(jī)效考核的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)
三、360度績(jī)效考核的前期準(zhǔn)備工作
四、如何選擇考核主體
五、360度績(jī)效考核實(shí)施環(huán)節(jié)和應(yīng)該遵守的原則
六、360度績(jī)效考核的誤區(qū)
七、360度考核容易忽視的問(wèn)題
第六章 目標(biāo)管理
一、什么是目標(biāo)管理
二、目標(biāo)管理的關(guān)鍵特征
三、目標(biāo)管理方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)
四、目標(biāo)管理的典型步驟和典型問(wèn)題
五、實(shí)施目標(biāo)管理的基本條件
六、目標(biāo)管理的局限性
七、企業(yè)績(jī)效考核中目標(biāo)管理的認(rèn)識(shí)誤區(qū)
八、目標(biāo)管理失敗的原因
示例1 M公司績(jī)效管理目標(biāo)考核表
示例2 M公司績(jī)效管理——市場(chǎng)人員目標(biāo)管理表
示例3 M公司績(jī)效管理——財(cái)務(wù)人員目標(biāo)管理表
示例4 某公司目標(biāo)管理考核方案
第七章 平衡計(jì)分卡(Bsc)
一、平衡計(jì)分卡的內(nèi)容
二、實(shí)施平衡計(jì)分卡的前提和基礎(chǔ)
三、平衡計(jì)分卡的實(shí)施步驟
四、平衡計(jì)分卡實(shí)施的成功要素
五、常規(guī)的平衡計(jì)分卡指標(biāo)
案例分析W公司的平衡計(jì)分卡實(shí)施過(guò)程全錄
第八章 銷(xiāo)售人員的績(jī)效考核
一、銷(xiāo)售人員的工作特點(diǎn)
二、銷(xiāo)售人員的四種類(lèi)型
三、銷(xiāo)售管理的難題
四、銷(xiāo)售人員考核指標(biāo)的確定
五、銷(xiāo)售人員的目標(biāo)考核
六、銷(xiāo)售人員的績(jī)效指標(biāo)
七、銷(xiāo)售人員考核的重要數(shù)據(jù)來(lái)源
八、銷(xiāo)售考核應(yīng)注意的關(guān)鍵問(wèn)題
九、能力模型對(duì)于銷(xiāo)售人員成功的作用
示例1 銷(xiāo)售人員績(jī)效考核及發(fā)展表格
示例2 業(yè)務(wù)代表考核表
示例3 渠道銷(xiāo)售序列的勝任能力組合及其標(biāo)準(zhǔn)
第九章 研發(fā)人員的績(jī)效考核
一、研究開(kāi)發(fā)人員的群體特征
二、研發(fā)人員考核的難點(diǎn)
三、研發(fā)人員績(jī)效考核體系的原則和要點(diǎn)
四、如何提煉研發(fā)人員績(jī)效指標(biāo)
五、考核方式的選擇
六、目標(biāo)管理和項(xiàng)目管理的結(jié)合
示例 某企業(yè)技研部KPI指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)
第十章 如何使績(jī)效考核落到實(shí)處
一、績(jī)效考核的根本目的
二、“填表游戲”終結(jié)的關(guān)鍵點(diǎn)
三、績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用效應(yīng)和技巧
四、如何消除績(jī)效管理的體外循環(huán)
五、避免績(jī)效管理的誤區(qū)
六、員工績(jī)效管理中應(yīng)該注意的勞動(dòng)合同風(fēng)險(xiǎn)
七、基于實(shí)踐的績(jī)效管理執(zhí)行的原則和成功經(jīng)驗(yàn)
案例 落在實(shí)處的績(jī)效考核
下編 薪酬與激勵(lì)
第十一章 薪酬體系概要
一、薪酬管理的目的
二、薪酬體系的組成部分
三、薪酬管理的框架
四、典型的薪酬體系設(shè)計(jì)的步驟
案例 美國(guó)IBM公司的薪酬管理
第十二章 薪酬戰(zhàn)略
一、薪酬須關(guān)注經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和關(guān)鍵成功因素
二、薪酬戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)結(jié)點(diǎn)
三、薪酬體系設(shè)計(jì)如何達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略期望
四、薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)容構(gòu)成
五、薪酬模式選擇：4P模式
六、整體薪酬戰(zhàn)略設(shè)計(jì)
七、不同企業(yè)戰(zhàn)略選擇之下的薪酬戰(zhàn)略選擇
第十三章 職位評(píng)價(jià)
一、什么是職位評(píng)價(jià)
二、為什么需要職位評(píng)價(jià)
三、職位評(píng)價(jià)的結(jié)果形式
四、職位評(píng)價(jià)常用的方法
五、職位評(píng)價(jià)方法的選擇
六、采用哪些薪酬因素
七、薪酬因素的相對(duì)權(quán)重
八、如何給因素和等級(jí)分配點(diǎn)數(shù)
九、誰(shuí)來(lái)評(píng)價(jià)
十、整個(gè)過(guò)程的結(jié)束
十一、職位評(píng)價(jià)方法共同的理念及操作要點(diǎn)
示例1 海氏(Hay)職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)
示例2 某公司職位評(píng)價(jià)手冊(cè)
第十四章 薪酬調(diào)查
一、薪酬調(diào)查對(duì)企業(yè)的價(jià)值
二、薪酬調(diào)查的七個(gè)步驟
三、采用哪些職位來(lái)作為“關(guān)鍵”職位或“基準(zhǔn)”職位
四、如何獲取工資數(shù)據(jù)
五、哪些信息是合乎需要的
六、哪些市場(chǎng)職位與哪些公司職位相匹配
七、如何應(yīng)用薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)
八、現(xiàn)行薪酬調(diào)查有何弊端
第十五章 工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
一、采用單一還是復(fù)合的工資結(jié)構(gòu)
二、工資結(jié)構(gòu)分多少個(gè)工資等級(jí)
三、工資范圍的幅度
四、工資結(jié)構(gòu)中的參數(shù)設(shè)置
第十六章 績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)
一、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的種類(lèi)
二、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)施成功的關(guān)鍵
案例1 績(jī)效薪酬戰(zhàn)略的林肯之道
案例2 美國(guó)西北航空公司的職工持股
示例 某公司績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案
第十七章 薪酬體系管理
一、健康的薪酬制度的特征
二、管理薪酬體系的框架
三、如何評(píng)價(jià)薪酬體系的健康狀態(tài)
四、如何調(diào)整薪酬體系
五、薪酬體系保持與薪酬政策及指導(dǎo)方針一致
六、如何對(duì)超出工資范圍的情況進(jìn)行控制
七、什么樣的工資信息應(yīng)該讓員工們知道，如何溝通
八、薪酬方案必須經(jīng)常更新
管理者提示 企業(yè)薪酬方案變革成功經(jīng)驗(yàn)步驟
示例 薪酬滿意度的測(cè)度
第十八章 幾種重要的薪酬形式
一、崗位工資：以崗位價(jià)值為依據(jù)
二、寬帶薪酬
三、能力薪酬
案例 T公司如何操作能力薪酬
示例 能力詞典示例(部分)
四、基于EVA的薪酬激勵(lì)
第十九章 銷(xiāo)售人員的薪酬激勵(lì)
一、銷(xiāo)售人員的特征
二、銷(xiāo)售人員的一般薪酬模式
三、薪酬模式選擇應(yīng)該考慮的關(guān)鍵因素
四、銷(xiāo)售人員的薪酬水平?jīng)Q定的因素
五、銷(xiāo)售人員薪酬體系設(shè)計(jì)的原則
六、銷(xiāo)售人員薪酬方案設(shè)計(jì)的六個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題
七、推行銷(xiāo)售人員薪酬方案
案例 AR儀器公司銷(xiāo)售員工的激勵(lì)難題及其解決之道
示例 某公司營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)薪酬管理制度
第二十章 研發(fā)人員的薪酬激勵(lì)
一、研發(fā)人員的工作特征
二、研發(fā)人員的薪酬模式
三、研發(fā)員工的激勵(lì)組合
四、研發(fā)人員激勵(lì)應(yīng)注意的問(wèn)題
第二十一章 團(tuán)隊(duì)考核與薪酬激勵(lì)
一、團(tuán)隊(duì)類(lèi)型
二、團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核體系的幾個(gè)重要問(wèn)題
三、團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)維度確定方法
四、團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)多維指標(biāo)
五、跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核的注意事項(xiàng)
六、與團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)掛鉤的薪酬
七、實(shí)行團(tuán)隊(duì)薪酬的時(shí)機(jī)選擇
第二十二章 企業(yè)福利政策設(shè)計(jì)
一、福利不再是“小額優(yōu)惠”
二、福利的分類(lèi)和功能
三、彈性福利計(jì)劃
四、企業(yè)年金
五、員工援助計(jì)劃(EAP)
案例雅芳的薪酬福利
第二十三章 薪酬管理的藝術(shù)
一、薪酬溝通：重要性及其關(guān)鍵要素
二、巧付薪酬
三、如何控制工資成本
案例 工資全額浮動(dòng)為何失靈？
四、如何擠掉薪酬中的水分
五、加薪的藝術(shù)
六、薪酬公開(kāi)還是保密
七、員工薪酬管理中應(yīng)注意的勞動(dòng)合同風(fēng)險(xiǎn)
八、薪酬和福利不是激勵(lì)員工的唯一方法
九、薪酬之外的激勵(lì)員工的21種方法
隨書(shū)附贈(zèng)光盤(pán)目錄：人力資源制度范例與表格目錄(具體內(nèi)容詳見(jiàn)光盤(pán))
主要參考文獻(xiàn)
展開(kāi)全部
績(jī)效管理與薪酬激勵(lì) 節(jié)選
《績(jī)效管理與新酬激勵(lì)全程實(shí)務(wù)操作》講述了員工的招聘與選擇，薪酬與獎(jiǎng)金的分配與發(fā)放，職務(wù)的升降與調(diào)整，人力資源的規(guī)劃與開(kāi)發(fā)……凡此種種的管理工作每天都在發(fā)生，對(duì)應(yīng)的決策水平與工作質(zhì)量決定著企業(yè)運(yùn)營(yíng)的質(zhì)量，甚至決定著企業(yè)的成敗。《績(jī)效管理與薪酬激勵(lì)》旨在整合績(jī)效管理與薪酬激勵(lì)體系，并提供一整套完善的管理工具，幫助企業(yè)建立科學(xué)有效的績(jī)效管理與薪酬激勵(lì)機(jī)制。
績(jī)效管理與薪酬激勵(lì) 相關(guān)資料
七、不同企業(yè)戰(zhàn)略選擇之下的薪酬戰(zhàn)略選擇
蒙特梅約(Edilberto F．Momemayor)認(rèn)為不同的企業(yè)薪酬戰(zhàn)略支撐著不同的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。他認(rèn)為企業(yè)可選擇的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有三種：成本先導(dǎo)型、創(chuàng)新型和差異型。而薪酬戰(zhàn)略配合這些經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略需要達(dá)到的目標(biāo)有：
主要目標(biāo)：勞動(dòng)成本目標(biāo)；吸引／留住競(jìng)爭(zhēng)性人才的目標(biāo)；激勵(lì)目標(biāo)。
輔助目標(biāo)：工資水平；激勵(lì)工資的比重；業(yè)績(jī)平均水平；提高業(yè)績(jī)的員工范圍；非豁免權(quán)員工中采用業(yè)績(jī)加薪制度的人數(shù)比例；薪酬決策的員工參與度；能對(duì)工作評(píng)價(jià)和薪酬升級(jí)方法發(fā)表意見(jiàn)的員工數(shù)量。
在這種目標(biāo)設(shè)置條件下，薪酬政策通過(guò)調(diào)整輔助目標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)主要目標(biāo)。圍繞薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系，蒙特梅約對(duì)美國(guó)薪酬協(xié)會(huì)的1400家成員企業(yè)進(jìn)行研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：
1．成本先導(dǎo)型戰(zhàn)略更強(qiáng)調(diào)薪酬政策側(cè)重于“勞動(dòng)成本”目標(biāo)，從而適應(yīng)穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)和傳統(tǒng)管理模式。這些企業(yè)往往嚴(yán)格控制成本，盡量減少成本超支。
2．創(chuàng)新型戰(zhàn)略需要薪酬政策把重點(diǎn)放在吸引／留住有價(jià)值員工的目標(biāo)上，網(wǎng)羅大量復(fù)合型員工，滿足企業(yè)對(duì)員工技能的要求，借助從外部獲得的人員來(lái)提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
3．差異型戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的是薪酬的“激勵(lì)”目標(biāo)，鼓勵(lì)員工對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)同，并在此框架下進(jìn)行目標(biāo)定位，并完成任務(wù)。因此，與其他兩種戰(zhàn)略相比，更強(qiáng)調(diào)員工高水平的協(xié)調(diào)和配合。
4．從薪酬水平看，成本先導(dǎo)型戰(zhàn)略的薪酬水平更可能低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平，而創(chuàng)新戰(zhàn)略則更有可能高于市場(chǎng)水平。
5．差別型戰(zhàn)略和成本先導(dǎo)型戰(zhàn)略?xún)A向于采用激勵(lì)工資，激勵(lì)工資的比重較高。實(shí)施這兩種戰(zhàn)略的企業(yè)較多地采用定量方法來(lái)衡量工作成果，并確定薪酬額，如通過(guò)收益分享等措施來(lái)提高效率。而創(chuàng)新型戰(zhàn)略提倡穩(wěn)定的薪酬，所追求的文化是員工強(qiáng)烈的歸屬感，而不是以激勵(lì)計(jì)劃來(lái)達(dá)到商業(yè)化企業(yè)文化。
6．創(chuàng)新型戰(zhàn)略可能廣泛采用績(jī)效加薪政策，承認(rèn)員工過(guò)去令人滿意的工作行為，在基礎(chǔ)薪酬的基礎(chǔ)上進(jìn)行永久性加薪。因?yàn)檫@種加薪并不需要事先協(xié)商，這樣就可以鼓勵(lì)員工的創(chuàng)新行為，承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)，追求工作行為的長(zhǎng)期效果。
7．實(shí)施創(chuàng)新型戰(zhàn)略、成本先導(dǎo)型戰(zhàn)略和部分差異型戰(zhàn)略的企業(yè)薪酬政策比較開(kāi)放，注重員工參與薪酬決策。七、不同企業(yè)戰(zhàn)略選擇之下的薪酬戰(zhàn)略選擇
蒙特梅約(Edilberto F．Momemayor)認(rèn)為不同的企業(yè)薪酬戰(zhàn)略支撐著不同的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。他認(rèn)為企業(yè)可選擇的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有三種：成本先導(dǎo)型、創(chuàng)新型和差異型。而薪酬戰(zhàn)略配合這些經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略需要
績(jī)效管理與薪酬激勵(lì) 作者簡(jiǎn)介
朱飛，人力資源管理博士，資深管理顧問(wèn)和培訓(xùn)講師。畢業(yè)于中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院。現(xiàn)任教于中央財(cái)經(jīng)大學(xué)商學(xué)院。研究領(lǐng)域包括績(jī)效管理、薪酬激勵(lì)、員工關(guān)系管理、組織文化和雇主品牌。多家大型企業(yè)高級(jí)管理顧問(wèn)。主持、參與多項(xiàng)國(guó)家級(jí)課題。
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