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績效管理與薪酬激勵 版權信息
- ISBN：9787801979995
- 條形碼：9787801979995 ; 978-7-80197-999-5
- 裝幀：暫無
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
績效管理與薪酬激勵 本書特色
《績效管理與新酬激勵全程實務操作》介紹的全球化背景下薪酬勞管理的八大趨勢:
一、從人本管理理念轉向能本管理理念
二、從經濟薪酬為主轉向全面薪酬回報
三、從等級工資制轉向寬帶薪酬體制
四、從關注結果公平轉向關注程序公平
五、從重點提高滿意轉向重點提高忠誠度
六、從與個體績效掛鉤薪轉向與團隊績效掛鉤薪酬
七、從側重短期激勵轉向 重長期激勵
八、從重視薪酬普遍原則轉重視員工個體方案
績效管理與薪酬激勵 目錄
上編 績效管理
**章 全面認識績效管理
一、什么是績效管理
二、企業為什么需要績效管理
三、績效管理和績效考核的聯系和區別
四、績效管理的基本流程
五、各級管理者的角色和職責
六、績效管理的風險
七、績效管理的難點
八、高效的績效管理體系的特征
管理者提示 員工表現不佳的16項原因
示例 摩托羅拉的績效管理
第二章 績效管理體系設計
一、基礎績效管理方法
二、如何選擇績效考核方法
三、考核者的選擇
四、如何設立考核指標
五、績效考核指標的權重如何賦值
六、考核指標標準的設計
管理者提示 目標設定竅門
七、考核結果如何應用
八、團隊和員工績效考核的難點及其解決
案例分析 A公司的考核因何草草收場
示例 多個崗位的績效標準
第三章 績效考核者應掌握的技能
一、人們為什么不喜歡績效考核
二、績效管理背后的“軟肋”——缺乏溝通
三、如何進行績效輔導
四、如何準備績效評估會議
管理者提示 準備績效評估會議的技巧
五、如何組織績效評估會議
六、如何主持績效評估會議
管理者提示 主持績效評估會議的技巧
七、績效面談公正性的影響因素
案例 索尼公司對考核者的輔導
第四章 關鍵績效指標(KPI：)考核
一、什么是關鍵績效指標(KPI)
二、KPI考核方法的特征
三、KPI考核方法的作用
四、如何設計KPI：考核體系
五、績效考核指標的測試
六、如何量化績效軟指標
七、KPI指標考核的支持體系
八、KPI績效考核的難點分析
九、KPI考核方法的誤區
示例 某公司的KPI指標庫及其定義
第五章 360度考核
一、什么是360度考核
二、360度績效考核的優點和缺點
三、360度績效考核的前期準備工作
四、如何選擇考核主體
五、360度績效考核實施環節和應該遵守的原則
六、360度績效考核的誤區
七、360度考核容易忽視的問題
第六章 目標管理
一、什么是目標管理
二、目標管理的關鍵特征
三、目標管理方法的優點和缺點
四、目標管理的典型步驟和典型問題
五、實施目標管理的基本條件
六、目標管理的局限性
七、企業績效考核中目標管理的認識誤區
八、目標管理失敗的原因
示例1 M公司績效管理目標考核表
示例2 M公司績效管理——市場人員目標管理表
示例3 M公司績效管理——財務人員目標管理表
示例4 某公司目標管理考核方案
第七章 平衡計分卡(Bsc)
一、平衡計分卡的內容
二、實施平衡計分卡的前提和基礎
三、平衡計分卡的實施步驟
四、平衡計分卡實施的成功要素
五、常規的平衡計分卡指標
案例分析W公司的平衡計分卡實施過程全錄
第八章 銷售人員的績效考核
一、銷售人員的工作特點
二、銷售人員的四種類型
三、銷售管理的難題
四、銷售人員考核指標的確定
五、銷售人員的目標考核
六、銷售人員的績效指標
七、銷售人員考核的重要數據來源
八、銷售考核應注意的關鍵問題
九、能力模型對于銷售人員成功的作用
示例1 銷售人員績效考核及發展表格
示例2 業務代表考核表
示例3 渠道銷售序列的勝任能力組合及其標準
第九章 研發人員的績效考核
一、研究開發人員的群體特征
二、研發人員考核的難點
三、研發人員績效考核體系的原則和要點
四、如何提煉研發人員績效指標
五、考核方式的選擇
六、目標管理和項目管理的結合
示例 某企業技研部KPI指標考核標準
第十章 如何使績效考核落到實處
一、績效考核的根本目的
二、“填表游戲”終結的關鍵點
三、績效考核結果的運用效應和技巧
四、如何消除績效管理的體外循環
五、避免績效管理的誤區
六、員工績效管理中應該注意的勞動合同風險
七、基于實踐的績效管理執行的原則和成功經驗
案例 落在實處的績效考核
下編 薪酬與激勵
第十一章 薪酬體系概要
一、薪酬管理的目的
二、薪酬體系的組成部分
三、薪酬管理的框架
四、典型的薪酬體系設計的步驟
案例 美國IBM公司的薪酬管理
第十二章 薪酬戰略
一、薪酬須關注經營戰略和關鍵成功因素
二、薪酬戰略和企業戰略的聯結點
三、薪酬體系設計如何達到企業戰略期望
四、薪酬戰略的內容構成
五、薪酬模式選擇：4P模式
六、整體薪酬戰略設計
七、不同企業戰略選擇之下的薪酬戰略選擇
第十三章 職位評價
一、什么是職位評價
二、為什么需要職位評價
三、職位評價的結果形式
四、職位評價常用的方法
五、職位評價方法的選擇
六、采用哪些薪酬因素
七、薪酬因素的相對權重
八、如何給因素和等級分配點數
九、誰來評價
十、整個過程的結束
十一、職位評價方法共同的理念及操作要點
示例1 海氏(Hay)職位評價系統
示例2 某公司職位評價手冊
第十四章 薪酬調查
一、薪酬調查對企業的價值
二、薪酬調查的七個步驟
三、采用哪些職位來作為“關鍵”職位或“基準”職位
四、如何獲取工資數據
五、哪些信息是合乎需要的
六、哪些市場職位與哪些公司職位相匹配
七、如何應用薪酬調查數據
八、現行薪酬調查有何弊端
第十五章 工資結構設計
一、采用單一還是復合的工資結構
二、工資結構分多少個工資等級
三、工資范圍的幅度
四、工資結構中的參數設置
第十六章 績效獎勵
一、績效獎勵的種類
二、績效獎勵實施成功的關鍵
案例1 績效薪酬戰略的林肯之道
案例2 美國西北航空公司的職工持股
示例 某公司績效獎勵方案
第十七章 薪酬體系管理
一、健康的薪酬制度的特征
二、管理薪酬體系的框架
三、如何評價薪酬體系的健康狀態
四、如何調整薪酬體系
五、薪酬體系保持與薪酬政策及指導方針一致
六、如何對超出工資范圍的情況進行控制
七、什么樣的工資信息應該讓員工們知道，如何溝通
八、薪酬方案必須經常更新
管理者提示 企業薪酬方案變革成功經驗步驟
示例 薪酬滿意度的測度
第十八章 幾種重要的薪酬形式
一、崗位工資：以崗位價值為依據
二、寬帶薪酬
三、能力薪酬
案例 T公司如何操作能力薪酬
示例 能力詞典示例(部分)
四、基于EVA的薪酬激勵
第十九章 銷售人員的薪酬激勵
一、銷售人員的特征
二、銷售人員的一般薪酬模式
三、薪酬模式選擇應該考慮的關鍵因素
四、銷售人員的薪酬水平決定的因素
五、銷售人員薪酬體系設計的原則
六、銷售人員薪酬方案設計的六個關鍵問題
七、推行銷售人員薪酬方案
案例 AR儀器公司銷售員工的激勵難題及其解決之道
示例 某公司營銷系統薪酬管理制度
第二十章 研發人員的薪酬激勵
一、研發人員的工作特征
二、研發人員的薪酬模式
三、研發員工的激勵組合
四、研發人員激勵應注意的問題
第二十一章 團隊考核與薪酬激勵
一、團隊類型
二、團隊績效考核體系的幾個重要問題
三、團隊績效測評維度確定方法
四、團隊績效評價多維指標
五、跨部門團隊績效考核的注意事項
六、與團隊表現掛鉤的薪酬
七、實行團隊薪酬的時機選擇
第二十二章 企業福利政策設計
一、福利不再是“小額優惠”
二、福利的分類和功能
三、彈性福利計劃
四、企業年金
五、員工援助計劃(EAP)
案例雅芳的薪酬福利
第二十三章 薪酬管理的藝術
一、薪酬溝通：重要性及其關鍵要素
二、巧付薪酬
三、如何控制工資成本
案例 工資全額浮動為何失靈？
四、如何擠掉薪酬中的水分
五、加薪的藝術
六、薪酬公開還是保密
七、員工薪酬管理中應注意的勞動合同風險
八、薪酬和福利不是激勵員工的唯一方法
九、薪酬之外的激勵員工的21種方法
隨書附贈光盤目錄：人力資源制度范例與表格目錄(具體內容詳見光盤)
主要參考文獻
展開全部
績效管理與薪酬激勵 節選
《績效管理與新酬激勵全程實務操作》講述了員工的招聘與選擇，薪酬與獎金的分配與發放，職務的升降與調整，人力資源的規劃與開發……凡此種種的管理工作每天都在發生，對應的決策水平與工作質量決定著企業運營的質量，甚至決定著企業的成敗！犊冃Ч芾砼c薪酬激勵》旨在整合績效管理與薪酬激勵體系，并提供一整套完善的管理工具，幫助企業建立科學有效的績效管理與薪酬激勵機制。
績效管理與薪酬激勵 相關資料
七、不同企業戰略選擇之下的薪酬戰略選擇
蒙特梅約(Edilberto F．Momemayor)認為不同的企業薪酬戰略支撐著不同的企業經營戰略。他認為企業可選擇的經營戰略有三種：成本先導型、創新型和差異型。而薪酬戰略配合這些經營戰略需要達到的目標有：
主要目標：勞動成本目標；吸引／留住競爭性人才的目標；激勵目標。
輔助目標：工資水平；激勵工資的比重；業績平均水平；提高業績的員工范圍；非豁免權員工中采用業績加薪制度的人數比例；薪酬決策的員工參與度；能對工作評價和薪酬升級方法發表意見的員工數量。
在這種目標設置條件下，薪酬政策通過調整輔助目標來實現主要目標。圍繞薪酬戰略與企業戰略的關系，蒙特梅約對美國薪酬協會的1400家成員企業進行研究，結果發現：
1．成本先導型戰略更強調薪酬政策側重于“勞動成本”目標，從而適應穩定的組織結構和傳統管理模式。這些企業往往嚴格控制成本，盡量減少成本超支。
2．創新型戰略需要薪酬政策把重點放在吸引／留住有價值員工的目標上，網羅大量復合型員工，滿足企業對員工技能的要求，借助從外部獲得的人員來提升企業的競爭力。
3．差異型戰略強調的是薪酬的“激勵”目標，鼓勵員工對組織整體目標的認同，并在此框架下進行目標定位，并完成任務。因此，與其他兩種戰略相比，更強調員工高水平的協調和配合。
4．從薪酬水平看，成本先導型戰略的薪酬水平更可能低于競爭對手的薪酬水平，而創新戰略則更有可能高于市場水平。
5．差別型戰略和成本先導型戰略傾向于采用激勵工資，激勵工資的比重較高。實施這兩種戰略的企業較多地采用定量方法來衡量工作成果，并確定薪酬額，如通過收益分享等措施來提高效率。而創新型戰略提倡穩定的薪酬，所追求的文化是員工強烈的歸屬感，而不是以激勵計劃來達到商業化企業文化。
6．創新型戰略可能廣泛采用績效加薪政策，承認員工過去令人滿意的工作行為，在基礎薪酬的基礎上進行永久性加薪。因為這種加薪并不需要事先協商，這樣就可以鼓勵員工的創新行為，承擔更大的風險，追求工作行為的長期效果。
7．實施創新型戰略、成本先導型戰略和部分差異型戰略的企業薪酬政策比較開放，注重員工參與薪酬決策。七、不同企業戰略選擇之下的薪酬戰略選擇
蒙特梅約(Edilberto F．Momemayor)認為不同的企業薪酬戰略支撐著不同的企業經營戰略。他認為企業可選擇的經營戰略有三種：成本先導型、創新型和差異型。而薪酬戰略配合這些經營戰略需要
績效管理與薪酬激勵 作者簡介
朱飛，人力資源管理博士，資深管理顧問和培訓講師。畢業于中國人民大學勞動人事學院。現任教于中央財經大學商學院。研究領域包括績效管理、薪酬激勵、員工關系管理、組織文化和雇主品牌。多家大型企業高級管理顧問。主持、參與多項國家級課題。
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