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戰(zhàn)略原點(diǎn) 版權(quán)信息
- ISBN：7506031604
- 條形碼：9787506031608 ; 978-7-5060-3160-8
- 裝幀：簡裝本
- 冊數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>
戰(zhàn)略原點(diǎn) 本書特色
鍛造企業(yè)家的“戰(zhàn)略思維”
一部通俗易懂的MBA讀本
戰(zhàn)略原點(diǎn) 內(nèi)容簡介
本書內(nèi)容包括：我在得克薩斯大學(xué)教授的基礎(chǔ)知識、何謂經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)的外部環(huán)境分析、企業(yè)的內(nèi)部分析、項(xiàng)目戰(zhàn)略等。我們常說“困惑時(shí)回到原點(diǎn)”。那么經(jīng)營戰(zhàn)略的“原點(diǎn)”是什么呢？隨著高等院校MBA課程的開展，市場上關(guān)于經(jīng)營戰(zhàn)略的書籍也隨之泛濫。而事實(shí)上，繼日本上一代經(jīng)濟(jì)大師大前研一所著《企業(yè)參謀》出版之后，又有幾本值得反復(fù)閱讀的講述戰(zhàn)略基礎(chǔ)的書呢？很多書的內(nèi)容要不就追求時(shí)髦，要不就搬弄只能應(yīng)付一時(shí)的技巧，其通篇只不過是利益均沾式的議論。而《戰(zhàn)略原點(diǎn)》一書卻在眾多經(jīng)營戰(zhàn)略書籍中獨(dú)樹一幟，具有獨(dú)特的價(jià)值和特點(diǎn)。
書中講述了經(jīng)營戰(zhàn)略學(xué)的基礎(chǔ)知識，并列舉了許多案例。作者尤其強(qiáng)調(diào)“基礎(chǔ)知識”的重要性，認(rèn)為基礎(chǔ)的東西不但對初學(xué)者有用，而且對高層經(jīng)營者同樣起著舉足輕重的作用。
本書具體內(nèi)容包括：在大學(xué)教授的基礎(chǔ)知識、何謂經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)的外部環(huán)境分析、企業(yè)的內(nèi)部分析、項(xiàng)目戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略、MBA、企業(yè)間合作與全球化、領(lǐng)導(dǎo)與決策、戰(zhàn)略的實(shí)施等。書中列舉的著名案例有麥當(dāng)勞、美國西南航空、星巴克、捷威、戴姆勒·克萊斯勒、本田等。
戰(zhàn)略原點(diǎn) 目錄
前言
第1章 我在得克薩斯大學(xué)教授的基礎(chǔ)知識
因英語笨拙而編寫的講義
思考“經(jīng)營的九九”
不總括，不開處方
刺激頭腦的書
第2章 何謂經(jīng)營戰(zhàn)略
為在競爭中勝出而戰(zhàn)
企業(yè)的目的與成長
目標(biāo)顧客的選定
更低廉、更高質(zhì)的服務(wù)及商品的提供
自己公司特有的優(yōu)勢，獨(dú)特之處
小案例 麥當(dāng)勞
問題是什么
失敗的原因
麥當(dāng)勞告訴我們的
第3章 企業(yè)的外部環(huán)境分析
兩個(gè)外部環(huán)境
五力分析
切換成本
世界充滿切換成本
獲得新客戶的意義與單位顧客的收益性
*初成本與勞動成本
第4章 企業(yè)的內(nèi)部分析
有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)
規(guī)模經(jīng)濟(jì)
垂直綜合與外部采購
小案例 美國西周航空
行業(yè)分析（放松管制前）
西南航空的戰(zhàn)略
西南航空的課題與方向性
第5章 項(xiàng)目戰(zhàn)略
成本戰(zhàn)略
價(jià)值戰(zhàn)略
**還是第三
小結(jié)
小案例 星巴克咖啡
進(jìn)入新項(xiàng)目
星巴克成功的因素
成功與繼續(xù)成功
第6章 企業(yè)戰(zhàn)略
多元化的想法
多元化與協(xié)同效應(yīng)
尚未充分利用的協(xié)同效應(yīng)
多元化失敗的原因
多元化的誤區(qū)
多元化成功的關(guān)鍵
達(dá)到協(xié)同的現(xiàn)實(shí)方案
小案例捷威
如何捕捉市場的成熟化
認(rèn)識強(qiáng)項(xiàng)的困難
第7章 M＆A、企業(yè)間合作與全球化
M＆A與企業(yè)間合作
M＆A的優(yōu)點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)
考慮M＆A的出發(fā)點(diǎn)
四種戰(zhàn)略選項(xiàng)
全球化
全球化的兩難
心理距離的悖論
小案例 戴姆勒收購克萊斯勒
虛構(gòu)的所謂“完美的互補(bǔ)關(guān)系”
M＆A的困境
第8章 領(lǐng)導(dǎo)與決策
勇氣
決策
決策變更
承諾的重要性與問題點(diǎn)
阻礙決策靈活性的因素
在問題發(fā)生前做準(zhǔn)備
第9章 戰(zhàn)略的實(shí)施
戰(zhàn)略的實(shí)施與修正——邊行動邊思考
溝通
面對戰(zhàn)略的實(shí)施
小案例 本田進(jìn)入美國
成功企業(yè)分析的偏見
本田只是“幸運(yùn)”嗎
什么相同，什么不同
結(jié)尾 經(jīng)營是分析還是直覺
后記
第1章 我在得克薩斯大學(xué)教授的基礎(chǔ)知識
因英語笨拙而編寫的講義
思考“經(jīng)營的九九”
不總括，不開處方
刺激頭腦的書
第2章 何謂經(jīng)營戰(zhàn)略
為在競爭中勝出而戰(zhàn)
企業(yè)的目的與成長
目標(biāo)顧客的選定
更低廉、更高質(zhì)的服務(wù)及商品的提供
自己公司特有的優(yōu)勢，獨(dú)特之處
小案例 麥當(dāng)勞
問題是什么
失敗的原因
麥當(dāng)勞告訴我們的
第3章 企業(yè)的外部環(huán)境分析
兩個(gè)外部環(huán)境
五力分析
切換成本
世界充滿切換成本
獲得新客戶的意義與單位顧客的收益性
*初成本與勞動成本
第4章 企業(yè)的內(nèi)部分析
有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)
規(guī)模經(jīng)濟(jì)
垂直綜合與外部采購
小案例 美國西周航空
行業(yè)分析（放松管制前）
西南航空的戰(zhàn)略
西南航空的課題與方向性
第5章 項(xiàng)目戰(zhàn)略
成本戰(zhàn)略
價(jià)值戰(zhàn)略
**還是第三
小結(jié)
小案例 星巴克咖啡
進(jìn)入新項(xiàng)目
星巴克成功的因素
成功與繼續(xù)成功
第6章 企業(yè)戰(zhàn)略
多元化的想法
多元化與協(xié)同效應(yīng)
尚未充分利用的協(xié)同效應(yīng)
多元化失敗的原因
多元化的誤區(qū)
多元化成功的關(guān)鍵
達(dá)到協(xié)同的現(xiàn)實(shí)方案
小案例捷威
如何捕捉市場的成熟化
認(rèn)識強(qiáng)項(xiàng)的困難
第7章 M＆A、企業(yè)間合作與全球化
M＆A與企業(yè)間合作
M＆A的優(yōu)點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)
考慮M＆A的出發(fā)點(diǎn)
四種戰(zhàn)略選項(xiàng)
全球化
全球化的兩難
心理距離的悖論
小案例 戴姆勒收購克萊斯勒
虛構(gòu)的所謂“完美的互補(bǔ)關(guān)系”
M＆A的困境
第8章 領(lǐng)導(dǎo)與決策
勇氣
決策
決策變更
承諾的重要性與問題點(diǎn)
阻礙決策靈活性的因素
在問題發(fā)生前做準(zhǔn)備
第9章 戰(zhàn)略的實(shí)施
戰(zhàn)略的實(shí)施與修正——邊行動邊思考
溝通
面對戰(zhàn)略的實(shí)施
小案例 本田進(jìn)入美國
成功企業(yè)分析的偏見
本田只是“幸運(yùn)”嗎
什么相同，什么不同
結(jié)尾 經(jīng)營是分析還是直覺
后記
展開全部
戰(zhàn)略原點(diǎn) 節(jié)選
第1章 我在得克薩斯大學(xué)教授的基礎(chǔ)知識
因英語笨拙而編寫的講義
我在得克薩斯居住了11年，在現(xiàn)在的得克薩斯大學(xué)任教有7年。在此之前，我在戰(zhàn)略顧問咨詢公司任職大約10年（其中兩年為攻讀MBA留學(xué)），可說是執(zhí)教、實(shí)踐各半。我辭職進(jìn)入得克薩斯A&M大學(xué)后，有9年的時(shí)間（包括博士期間的*后兩年）為大四學(xué)生講授開普思通課程（capstoneclass）和經(jīng)營戰(zhàn)略課程。另外，近幾年我還承擔(dān)了工商管理碩士（MBA）和哲學(xué)博士（Ph.D.）的經(jīng)營戰(zhàn)略課程。
開普思通課程是所有商學(xué)專業(yè)的學(xué)生在畢業(yè)前都必須要通過的*后課程，一個(gè)學(xué)期（一年兩學(xué)期制）大約30次課（一次75分鐘）。
老實(shí)說，我英語不太好。雖說辭職后走上教學(xué)這條路，可是突然要“用英語上課”，著實(shí)讓我哆嗦。我記得博士期間，為了盡量逃避英文，我想方設(shè)法和導(dǎo)師交涉。而美國的商校，即使是一流學(xué)校，本科生的課程也有一半以上是由在讀博士生等非“正式教授”的講師擔(dān)任。
*后，我借鑒了別人的講授方法，又請教又琢磨，確立了自己的作戰(zhàn)方針——盡量不說廢話。這也是我在MBA時(shí)期的經(jīng)驗(yàn)。無論是美國人還是日本人，經(jīng)常有人在發(fā)言時(shí)說了很多，可別人卻不知道他究竟想說什么。
聰明的美國人總能煞有介事地做一番總結(jié)，可是不擅長英文的日本人——就像我，無論如何也是做不到的，大多數(shù)情況下是越說越漏洞百出。我想主要原因也許是根本不知道自己想說什么。MBA的后期，我會首先問自己“想說什么”，然后盡量做簡短的發(fā)言。那么，在“盡量不說廢話”的情況下，如何教授大四學(xué)生作為“*后一戰(zhàn)”的經(jīng)營戰(zhàn)略課程呢？
思考“經(jīng)營的九九”
我在大學(xué)時(shí)代攻讀的是法律，因而對日本的大學(xué)如何教授經(jīng)營戰(zhàn)略課程一無所知。在美國的大學(xué)，本科生的學(xué)習(xí)是以教科書為主的，加以若干案例，MBA則更多是以案例為主。
也有人認(rèn)為“不用東拉西扯，給本科生照本宣科就行了”。可這樣做的話，自己的價(jià)值又在哪里呢？學(xué)生是不是就不用上學(xué)自己看教科書就夠了？
另外，因?yàn)榻炭茣L、內(nèi)容很多，我僅使用了*暢銷教材《經(jīng)營戰(zhàn)略》第7版的理論部分（希特、愛爾蘭、霍斯基森著），大約有450頁，定價(jià)大約100美元。帶有案例的精裝版還要再多300頁。
9年前我剛開始任教的時(shí)候，下工夫閱讀了這本教材的第4版，那時(shí)真是費(fèi)了九牛二虎之力。我強(qiáng)烈地意識到這本書中既有十分有趣的部分，也有很多現(xiàn)實(shí)中根本用不上的內(nèi)容。
這本教材總共13章，從戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢是什么開始，到全球化戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)能力、企業(yè)家精神等，面面俱到。我至今仍認(rèn)為讓大四學(xué)生整本通讀不僅太枯燥，而且會產(chǎn)生混亂。
話說回來，忙于社交和求職的學(xué)生能否讀這樣的教材都很難說。我認(rèn)為既包羅經(jīng)營戰(zhàn)略的方方面面，又嵌入*新案例的才算是“理論與實(shí)踐相結(jié)合的好教科書”。
可是，很多總括性的教科書，將本應(yīng)涵蓋的基礎(chǔ)知識和很多其他信息混雜在一起，變成了“事典”。結(jié)果是人們被很多枝葉遮蔽，看不到真正重要的主干了。我和美國的出版社談了這些，得到的回答是：“我們知道。但是如果有人喜歡被剪掉的枝葉怎么辦？”因此，教科書每次改版就不斷增加新的項(xiàng)目，很少刪減，書每年加厚，價(jià)格每年上漲。
經(jīng)營的問題是多種多樣的。索尼的問題不一定能安在松下電器上，今天索尼的問題和明天的又不同。從這個(gè)角度講，尋求答案，“記住答案”是沒有什么意義的。
我**次上課經(jīng)常這樣開始。
我：“2×3得幾？”
學(xué)生：“6！”
我：“5×7呢?”
學(xué)生：“35！”
我：“12987×76452呢?”
學(xué)生：“……”（偶爾有人亂蒙）
我：“經(jīng)營公司并不簡單，尤其在今天這樣競爭和技術(shù)日新月異的時(shí)代，我們必須每天應(yīng)對新出現(xiàn)的問題和機(jī)遇。在這種環(huán)境中，*重要的本領(lǐng)不是‘記住答案’。要記住答案，就要記住類似12987×76452或37659×77621等等的一切。當(dāng)然，如果做得到也好。這對一般人是很難的。
“我希望大家通過本門課程學(xué)到的不是這些。乘法只要牢記乘法口訣，知道如何運(yùn)用。無論多復(fù)雜的問題，也許要花一定時(shí)間，但*終能夠解決。無論是多復(fù)雜的問題，問題本身并不復(fù)雜。
“很多場合只是基本問題復(fù)雜地交織在一起而已。和算術(shù)一樣，經(jīng)營戰(zhàn)略也只要掌握2×3、5×7這一類基礎(chǔ)知識，學(xué)以致用，即使是從未聽說過的問題也能應(yīng)對。掌握‘經(jīng)營的九九’，并進(jìn)行應(yīng)用訓(xùn)練，這是我通過這門課程要教給大家的。”
不能被學(xué)生小看，所以我多少有些激昂。不過我認(rèn)為無論在日本還是在美國都可以這樣說，而且不僅對學(xué)生，對很多商界人士，甚至經(jīng)營者同樣可以這樣說。技術(shù)的改變、顧客需求的多樣化、全球化……環(huán)境變化永無止境。在這種情況下，苦于不知如何捕捉問題、如何處理問題的企業(yè)人員不在少數(shù)。
我們常說“困惑時(shí)回到原點(diǎn)”。而經(jīng)營戰(zhàn)略的原點(diǎn)是什么呢?在日本有關(guān)經(jīng)營和經(jīng)營戰(zhàn)略的信息和書籍正泛濫著。可是另一方面，簡潔闡明應(yīng)該返回“原點(diǎn)”的“教科書”又在哪兒呢?針對各種問題，各式各樣的新主張、新理論產(chǎn)生（或被引進(jìn)）而后消失。這恐怕是因?yàn)檫@些主張和理論都沒有從根本上被理解和應(yīng)用吧。
不總括，不開處方
我在經(jīng)營戰(zhàn)略課程中所要傳授的不是*新的經(jīng)營手段和成功企業(yè)的秘密，而是“經(jīng)營的九九及其用法”，相當(dāng)于棒球的“動作練習(xí)”。因?yàn)檫^于簡單，經(jīng)常聽到學(xué)生們失望和不滿的聲音。他們也許想聽更加熱點(diǎn)、更加刺激的話題，就像咨詢公司大力宣傳的那樣。
然而基礎(chǔ)知識正因?yàn)槭恰案尽辈艖?yīng)用范圍廣泛，甚至可以用于解決以前沒有出現(xiàn)過的問題。每當(dāng)舊的商業(yè)模式消退，人們就追捧“*新的經(jīng)營手段”說：“喂，下面是這個(gè)了。”而“*新的經(jīng)營手段”中有多少是真正有用、能夠長存的呢？基礎(chǔ)知識雖然樸素，但至少可以分解目前的商業(yè)模式，告訴我們應(yīng)該將哪里如何改變，給我們出發(fā)點(diǎn)和工具。
無論是日本還是美國，顧問咨詢公司參與的大張旗鼓的“企業(yè)改革項(xiàng)目”往往沒有實(shí)施就不了了之，都以失敗而告終。這使我每每感到“掌握和應(yīng)用基礎(chǔ)知識”在環(huán)境變化劇烈的當(dāng)今尤為重要。
事實(shí)上，卡洛斯•戈恩的部下、曾率領(lǐng)功能多樣的團(tuán)隊(duì)的、大膽建議削減成本并著手實(shí)施的某科長曾這樣講道：
“我們還以為是從未有過的做法呢。可仔細(xì)一想，這是非常簡單的事情（straightforward）。日產(chǎn)的問題也許就在于沒有把*平常的東西認(rèn)真落實(shí)。”
從這個(gè)意義上說，我在得克薩斯講授的也許凈是些*平常的東西，一點(diǎn)也不新穎。但是，要理解每年不斷更新的枝葉和花朵，并靈活運(yùn)用，就必須要有堅(jiān)實(shí)的根底和主干。正是這種樸素的基礎(chǔ)體能才能真正經(jīng)受住未知時(shí)代的考驗(yàn)。因此，不用說巨人隊(duì)從前的主將川上哲治、長島雄茂，即使已經(jīng)是一流選手的松井秀喜和鈴木一郎，為了保住名次也一直在做動作練習(xí)。
這是因我英語笨拙而要“盡量少說話”，又要上好課想出的戰(zhàn)略。但反過來說，對讀膩了各種經(jīng)營書、掌握了經(jīng)營技巧的人來說，這可以幫助他們重新認(rèn)識自己，對著鏡子做動作練習(xí)。因此我認(rèn)為是有價(jià)值的。而每次上課學(xué)生對我的評價(jià)也各不相同。有的學(xué)生很直接地表達(dá)對我的不滿，寫道“他英語有問題”、“我們要美國老師”。不過，大部分學(xué)生對我的評價(jià)不錯(cuò)，以五分制評分我平均能得到四到四點(diǎn)五分。
也許大家已經(jīng)注意到了，但我還是想再次強(qiáng)調(diào)我在本書中基本想法的特點(diǎn)或者說界限。我認(rèn)為所有經(jīng)營方面的書籍更有必要說明的是“界限”。因?yàn)闊o論怎樣優(yōu)秀的書籍都有派得上用場和派不上用場的地方。將這一點(diǎn)清楚地告訴給讀者是作者的職責(zé)。
首先，本書不是網(wǎng)羅性的書籍。“說起經(jīng)營戰(zhàn)略，*近日本企業(yè)很少有*熱門的M&A（收購與兼并）”、“以亞洲為首要的全球化才是戰(zhàn)略的*重要問題”、“因特網(wǎng)怎么了”、“該怎樣開辦事業(yè)”等等，重要的話題不計(jì)其數(shù)，本書沒有直接涉及。
如果就這些話題一一談?wù)摚緯蜁兂汕懊嫣岬降摹笆碌洹薄Ｔ诿绹壳靶瞧谌展そ呈⑿校簧偃藢㈦婁彙⑿⌒捅涞榷佳b入工具箱里。然而實(shí)際使用的工具非常有限。即使是螺絲刀也有很多種類，而經(jīng)常使用的也只是一兩種而已。
當(dāng)然，種類繁多也是好事，不過如果因此而發(fā)生混亂，找不到*方便使用的“基礎(chǔ)螺絲刀”，就會產(chǎn)生負(fù)面效果。本書聲明“沒有新內(nèi)容”。如果有，那也是將話題大膽地收納在了一起。
充分理解了根本，對沒有深入探討的話題，比如自己開辦公司的時(shí)候，有機(jī)會參與M&A的時(shí)候，看法和思考的深度都會大大不同。這就是我所說的，用于理解和充分運(yùn)用“花朵”與“枝葉”的“根底”和“主干”。
本書的另外一個(gè)特點(diǎn)是，沒有針對“你的公司應(yīng)該這樣做”、“必須這樣做”開處方。斯坦福大學(xué)的普費(fèi)弗和薩頓兩位教授指出，只選擇失敗的企業(yè)從中總結(jié)失敗的原因是容易產(chǎn)生錯(cuò)誤的，同樣“只分析成功企業(yè)，從中抽出成功的原因也會有很多錯(cuò)誤，經(jīng)營類書籍應(yīng)該更科學(xué)化。”
有人認(rèn)為經(jīng)營者需要有長遠(yuǎn)眼光，不長期執(zhí)權(quán)就看不到成效；也有人認(rèn)為由于權(quán)力固定，長期執(zhí)權(quán)的公司容易失敗。本書也列舉了各種實(shí)例和個(gè)案，但不是為了說明“因此要這樣做”，而是為使大家“理解基礎(chǔ)知識”。亨利•明茨伯格（加拿大麥吉爾大學(xué)教授）經(jīng)常說：“在開處方前，要認(rèn)真了解實(shí)際情況。”
在這個(gè)意義上，并不是說讀了本書就馬上能夠解決公司的問題、想出很有效的戰(zhàn)略。你應(yīng)該首先重新審視自己的揮棒動作。你必須十分了解在你考慮戰(zhàn)略的工具箱里究竟有什么基本工具。雖然要花一點(diǎn)時(shí)間，但總比用鋸子楔釘子、用螺絲刀鋸木材有效得多。
刺激頭腦的書
關(guān)于本書闡述的基礎(chǔ)知識必須從兩方面論述。無論什么樣的戰(zhàn)略都有風(fēng)險(xiǎn)。在劇烈變化的環(huán)境中，競爭對手也在拼命努力。你所想到的主意十之八九是對方也在考慮的。如果你認(rèn)為“很顯然是這樣”、“這是簡單的選擇”，那么恐怕你已經(jīng)在什么地方丟掉了重點(diǎn)。戰(zhàn)略措施的利弊不用說100∶0，恐怕連70∶30也沒有。充分理解這一點(diǎn)，仔細(xì)斟酌到51∶49的時(shí)候當(dāng)機(jī)立斷，這就是經(jīng)營。
本書選用很多美國案例，是因?yàn)樽约涸诿绹霝榇蠹易鲂┙榻B，另外也想證明通過這些事例可以學(xué)到很多東西。在全球化的大潮中，很多人只強(qiáng)調(diào)文化和市場的“差異”，但對差異的正確理解是建立在對共同點(diǎn)的理解之上的。“各國的文化差異往往成為失敗的借口”（卡洛斯•戈恩），這句話我們有必要用心領(lǐng)會。
本書中的案例有新有舊。上課時(shí)也經(jīng)常有學(xué)生提出“希望采用更新的案例”。可是如果真想知道新消息，看報(bào)紙、雜志就可以了。而比起能夠給我們各種啟發(fā)的新案例，經(jīng)受住時(shí)代考驗(yàn)的古典案例更利于理解基礎(chǔ)知識。雖然不知道九九和動作練習(xí)是什么時(shí)候發(fā)明的，但溫故而知新也適用于案例的選擇。
*后要說明的是，本書中既陳述了很多事實(shí)，也有很多我個(gè)人的解釋和見解。就像杯子里有半杯啤酒（水也可以），既可以認(rèn)為是“剩下半杯”，也可以認(rèn)為是“已喝下半杯”。同樣，對于同一個(gè)現(xiàn)象，根據(jù)看法和著眼點(diǎn)的不同，可以做出多種解釋。所以，本書雖然闡述的是基礎(chǔ)知識，但也沒有必要照單全收。我也愿意接受各種批評意見。
如果大家能夠提問“真是如此么”、“這種情況再無其他考慮么”，從而對之前認(rèn)為理所當(dāng)然的事情、沒有認(rèn)真考慮過的事情深入思考，我將感到無比欣慰。
我認(rèn)為有價(jià)值的書，不一定是“記載真理的書”，而是“刺激自己思考的書”。
第2章 何謂經(jīng)營戰(zhàn)略
為在競爭中勝出而戰(zhàn)
既然是經(jīng)營戰(zhàn)略課程，首先從“何謂經(jīng)營戰(zhàn)略”談起*自然不過。事實(shí)上，“戰(zhàn)略”一詞無論在日本還是美國都很流行。戰(zhàn)略性市場營銷策劃、戰(zhàn)略性信息體系、戰(zhàn)略性思考等等，加上這樣一個(gè)前綴，價(jià)值就漲兩三成。
現(xiàn)實(shí)中有各種各樣有關(guān)“戰(zhàn)略”的經(jīng)營書籍和教材，而經(jīng)營戰(zhàn)略的定義也眾說紛紜。大前研一指出，所謂戰(zhàn)略性思考就是考慮事物的本質(zhì)。明茨伯格則在其著作《戰(zhàn)略考察》（東洋經(jīng)濟(jì)新報(bào)社）中列舉了lo種看法。
談?wù)摻?jīng)營戰(zhàn)略和解說相撲不同， “商品開發(fā)能力優(yōu)秀”、“成本具有競爭力”這些話語就像相撲解說的“腿很好地向前跨出了”、“穩(wěn)住，身體跟過去了”一樣，只不過是很具體地形容“勝出的狀態(tài)”，而不能說是“為勝出而戰(zhàn)”。
事實(shí)上，為了做到“腿很好地向前跨出了”、“穩(wěn)住，身體跟過去了”，就有必要研究對方的招數(shù)、制定“作戰(zhàn)策略”。為實(shí)施此戰(zhàn)略，通過平日的練習(xí)和調(diào)整膳食及生活習(xí)慣來培養(yǎng)“實(shí)力”也是必不可少的。
我有一點(diǎn)跑題了。我認(rèn)為將經(jīng)營戰(zhàn)略定義為“為在競爭中勝出而戰(zhàn)”也無不妥。不過既然著書立說，我也要為經(jīng)營戰(zhàn)略下一個(gè)定義（當(dāng)然這定義是獨(dú)一無二的）。
戰(zhàn)略的定義
所謂戰(zhàn)略，是指為達(dá)到某種特定的目的，鎖定目標(biāo)顧客，使用自己公司特有的優(yōu)勢（獨(dú)到之處），為提供給顧客比競爭對手更便宜，或更有價(jià)值的商品而制定的面向未來的計(jì)劃。
戰(zhàn)略的基本因素
目的；
3C（Company＝自己公司、Competition＝競爭或競爭對手、Customer＝顧客）。
企業(yè)的目的與成長
先說企業(yè)的目的。
理論界在是否將“目的”列人經(jīng)營戰(zhàn)略的問題上存在很大的意見分歧。我認(rèn)為如果將企業(yè)的目的視為股東利益的*大化、顧客滿意、社會貢獻(xiàn)等，則不該將目的劃入戰(zhàn)略。因?yàn)檎f這種沒用的話是愚弄員工和顧客。
企業(yè)和經(jīng)營者的價(jià)值觀不同，目的當(dāng)然也不同。在這里我想談?wù)剬τ诖蠖鄶?shù)企業(yè)來講都很重要的目的，即“企業(yè)的成長”。
我們經(jīng)常聽到這樣的話：“本公司的目標(biāo)不是要成為*大的公司，而是要成為*好的公司。”可是當(dāng)公司的市場占有率達(dá)到**時(shí)，就能夠看出該公司欲望之深，甚至有強(qiáng)迫員工工作之嫌。這時(shí)就發(fā)現(xiàn)“不做*大只做*好”十分困難。不過這句話一般是勉強(qiáng)進(jìn)行多元化而失敗時(shí)，或者無論如何也無法戰(zhàn)勝對手時(shí)的托辭。
事實(shí)上，無論經(jīng)營者嘴上怎么說，他們往往都會感覺到來自企業(yè)成長和擴(kuò)大規(guī)模的壓力。特別是上市公司更是如此。一般來說，
……
戰(zhàn)略原點(diǎn) 作者簡介
清水勝彥，東京大學(xué)法律系畢業(yè)。達(dá)特茅斯大學(xué)塔克商學(xué)院MBA，得克薩斯A&M大學(xué)哲學(xué)博士（ph.D）。現(xiàn)任得克薩斯大學(xué)圣安東尼奧分校副教授（已獲終身聘用）。
曾有8年戰(zhàn)略咨詢經(jīng)驗(yàn)，后轉(zhuǎn)向研究。專業(yè)領(lǐng)域是包括M&A的經(jīng)營戰(zhàn)略立案、實(shí)施和相應(yīng)的決策以及戰(zhàn)略評價(jià)和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。現(xiàn)在得克薩斯大學(xué)為本科、MBA及博士生講授經(jīng)營戰(zhàn)略課程。
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