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萬科之道 版權信息
- ISBN：9787508610801
- 條形碼：9787508610801 ; 978-7-5086-1080-1
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
萬科之道 本書特色
剖析萬科二十多年發展軌跡，揭密萬科專業化制勝秘訣，探索萬科突破530億成功之路。
萬科之道 內容簡介
經過二十多年的發展，萬科已經步入第三個十年的發展階段，但面對房地產市場短期內供求關系和交易狀況均存在的不確定性，萬科卻依然一如既往地前進著。對于萬科創造的業績，業界名人馮侖的一句評論極為精辟：“有些公司80%時間關注的是機會和突破，只有不到20%時間抓管理，而萬科恰恰相反，80%精力投入管理性決策上，20%是投資性的決策。”那二十多年間萬科究竟積累了怎樣的制勝之道？又是怎樣的進行管理決策呢？
本書剖析了萬科二十多年的發展之路，從管理的角度分析了其專業化制勝之路，其中闡釋了萬科與眾不同的專業化和精細化的管理戰略、“尊重人”的企業文化戰略、客戶關系管理的系統化思維、品牌發展戰略、企業產品戰略、企業人力資源戰略等，旨在將行業領跑者二十多年來*寶貴的財富分享給大家。
萬科之道 目錄
前言 萬科持續領跑房地產業的秘密.
**章 發展戰略 —— 23年專業化致勝之路
一、萬科前十年發展戰略：多元化的加法
二、萬科第二個十年發展戰略——專業化的減法
三、萬科第三個十年發展戰略——精細化的乘法
第二章 萬科獨特先進的企業治理戰略
一、 “三頭博弈”的分散股權結構
二 萬科清晰的股權治理結構
三、職業經理人的制度化
四、萬科的股權激勵計劃
第三章 “尊重人”的企業文化站略
一、萬科企業文化五大特點
二、用四方面打造萬科企業文化
三、萬科六大企業文化內涵
四、萬科文化管理四個層面
第四章 萬科專業化和精細化的管理戰略
一、萬科的企業管理思想
二、萬科企業的管理模式
三、萬科的流程管理
第五章 萬科客戶關系管理的系統化思維
一、以客戶價值為中心的運營方式成就了萬科第二次專業化
二、萬科快速實現客戶關系管理信息化
三、利用三個主要渠道解決客戶問題
四、萬科的客戶管理特點
五、萬科客戶關系管理策略
第六章 萬科融資戰略
一、一貫穩健的財務政策
二、巨大的融資能力和融資創新能力
三、萬科資本運作的三大紀律
第七章 萬科品牌發展戰略
一、萬科品牌之路
二、萬科品牌管理與傳播策略
三、萬科品牌規劃戰略
四、萬科品牌聯動戰略
第八章 萬科產品戰略
一、產品戰略的提出
二、萬科產品開發策略
三、萬科產品管理要點
四、產品領先四大戰略
五、“3+x”的產品推廣戰略
六、產品營銷戰略四大要點
第九章 萬科人力資源戰略
一、萬科的人才理念
二、萬科員工職業發展機制
三、萬科的員工招聘與培訓機制
四、萬科人才組合與用人之道
五、萬科績效管理機制
第十章 實現1000億元銷售額之后的戰略規劃
一、萬科要成為地產行業持續發展、贏利能力*強的公司
二、不斷建設企業文化，堅持把“創造健康豐盛的人生”作為企業的價值觀
三、在全國進行更合理的產業布局
四、持續產業化，提高效率，降低成本，贏得核心競爭力
五、繼續進行和完善良好的企業文化建設
六、在變革中聚焦管理
七、承擔企業公民責任，做一個有責任感的企業
**章 發展戰略 —— 23年專業化致勝之路
一、萬科前十年發展戰略：多元化的加法
二、萬科第二個十年發展戰略——專業化的減法
三、萬科第三個十年發展戰略——精細化的乘法
第二章 萬科獨特先進的企業治理戰略
一、 “三頭博弈”的分散股權結構
二 萬科清晰的股權治理結構
三、職業經理人的制度化
四、萬科的股權激勵計劃
第三章 “尊重人”的企業文化站略
一、萬科企業文化五大特點
二、用四方面打造萬科企業文化
三、萬科六大企業文化內涵
四、萬科文化管理四個層面
第四章 萬科專業化和精細化的管理戰略
一、萬科的企業管理思想
二、萬科企業的管理模式
三、萬科的流程管理
第五章 萬科客戶關系管理的系統化思維
一、以客戶價值為中心的運營方式成就了萬科第二次專業化
二、萬科快速實現客戶關系管理信息化
三、利用三個主要渠道解決客戶問題
四、萬科的客戶管理特點
五、萬科客戶關系管理策略
第六章 萬科融資戰略
一、一貫穩健的財務政策
二、巨大的融資能力和融資創新能力
三、萬科資本運作的三大紀律
第七章 萬科品牌發展戰略
一、萬科品牌之路
二、萬科品牌管理與傳播策略
三、萬科品牌規劃戰略
四、萬科品牌聯動戰略
第八章 萬科產品戰略
一、產品戰略的提出
二、萬科產品開發策略
三、萬科產品管理要點
四、產品領先四大戰略
五、“3+x”的產品推廣戰略
六、產品營銷戰略四大要點
第九章 萬科人力資源戰略
一、萬科的人才理念
二、萬科員工職業發展機制
三、萬科的員工招聘與培訓機制
四、萬科人才組合與用人之道
五、萬科績效管理機制
第十章 實現1000億元銷售額之后的戰略規劃
一、萬科要成為地產行業持續發展、贏利能力*強的公司
二、不斷建設企業文化，堅持把“創造健康豐盛的人生”作為企業的價值觀
三、在全國進行更合理的產業布局
四、持續產業化，提高效率，降低成本，贏得核心競爭力
五、繼續進行和完善良好的企業文化建設
六、在變革中聚焦管理
七、承擔企業公民責任，做一個有責任感的企業
展開全部
萬科之道 節選
**章 發展戰略——23年專業化致勝之路
伴隨著中國市場經濟環境由計劃經濟向市場經濟的轉變，一批在當時剛蹣跚起步的企業經過多次艱難的嬗變，正逐步向世界級企業邁進，但更多的中國企業卻由于各種各樣的原因轟然倒下。
當我們沿著中國本土企業發展的時間軌跡進行追溯時，可以基本梳理出中國企業發展的四個階段。
**階段：原始資本積累階段。
這一階段主要有兩種發展途徑：其一，通過從事貿易、代理和家庭作坊式的生產方式，慢慢完成企業的原始資本積累。如聯想早期賣旱冰鞋、代理外國PC品牌AST；TCL與港商合作生產錄音磁帶等。其二，在同外國企業合作或做OEM代工積累經驗的同時，完成企業資本的原始積累。如海爾1984年同德國電冰箱公司合作生產“琴島——利勃海爾”，就為海爾后來的發展奠定了良好的基礎。
第二階段：主業規模化發展階段。
在完成資本原始積累以后，企業開始加大投資力度拓展國內市場，研發自主品牌，通過多種方式做大主業規模。如世界微波爐大王格蘭仕集團，緊緊依靠獨具特色的渠道模式和終端運作手段，僅用三年左右時間便以25.1％的市場占有率成功登上中國微波爐市場**寶座。
第三階段：多元化階段。
在主業規模取得市場強勢地位基礎上，出于做大做強企業的良好愿望，開始嘗試多元化經營。有的企業實施行業上下游產業鏈的整合，有的則進行相關甚至非相關多元化運作。如2002年聯想集團通過四次資本運作進行業務縱橫向的擴張。
第四階段：國際化階段。
目前一小部分的中國企業進入了這一階段，如華為、長虹、海爾、TCL等。以TCL的國際化為例：1999年，TCL小試牛刀，啟動越南市場，如今TCL已在越南彩電市場牢牢占據銷量第二的位置，超越了所有日本品牌而僅次于韓國三星。由于越南當地的彩電品牌很少，市場競爭也遠不及中國激烈，相對較高的利潤使得現在TCL內部都把越南市場稱作集團的“提款機”。
萬科也是按照這四個階段發展過來的，但在這起伏跌宕的商海戰爭里，在變化莫測的企業發展環境的變遷過程中，能持續發展二十多年，依然處在行業領跑位置，其中首要的原因是萬科逐漸實現了專業化。
可以說萬科今天的成就制勝于其發展節奏。從多元化到逐漸做企業加法，后來逐漸做減法，精簡企業業務領域，專心做住宅開發，到現在的住宅產業化和逐漸精細化的企業管理制度的建立。
一、前10年發展戰略：多元化的加法
1984年，33歲的王石在深圳創辦了萬科公司的前身——“現代科教儀器展銷中心”。1988年，萬科實行股份制改革，將自己的產品向多元化發展，分成十大門類，分別為進出口貿易、零售、房地產、股權投資、影視、印刷、廣告、飲料、機械加工和電氣工程。
這是一個年輕的富有活力和朝氣的公司，員工的平均年齡只有24．5歲。企業經營內容比較功利，什么賺錢干什么，王石帶領67名公司員工，依靠特區特有的條件和政策，開發了內地專業視頻器材的專業市場，成為深圳市*大的進口銷售商。與此同時，為拓展業務，他們成立了**家內聯企業“現代醫學技術交流中心”，這就是現在深圳萬科協和有限公司的前身。
1985年，進口機電產品市場嚴重萎縮，王石改變策略，多方拓展銷售業務，形成了深圳本部調匯、進貨，廣州點儲運，北京點銷售的“三點一線”銷售模式，營業額一度占國家計劃外市場的60％。
1986年，他們又引進辦公自動化設備，聘請中華會計事務所為財務顧問，為樹立企業形象，他們贊助大型文藝演出和文化刊物，開始為擺脫僵化體制而籌措發展資金，準備在兩年內完成以公開發行股票為目標的股份制改造。
1988年是萬科發生根本性變化的一年。這一年萬科通過股份制改造，更名為“深圳萬科企業股份有限公司”。
1988年，為了稀釋上級公司的控股比例、擺脫行政干預，萬科進行了股份制改造。因為當時沒有什么先例可循，只有參照香港上市公司的做法，設立股東大會、董事會，董事會下設管理班子。股份制改造是請香港的顧問公司來做的，所以進行得比較符合規矩。
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萬科的股份制改造
20世紀80年代處于計劃經濟時代，企業制度不規范也不健全，政府領導經濟完全沒有市場意識。萬科*初是國營集團下屬的企業，在行政上、財務上受制約，當時在企業的發展方向、利潤留成比例、人力和資金調配等方面和上級主管公司有分歧，嚴重制約其發展速度。
80年代中期，國家經濟政策調整，重點發展特區，政策上支持國有企業改革，在國營集團公司系統推行股份制試點工作，給萬科帶來借機擺脫行政干預、獨立自主經營的契機。
當時，搞股份制有兩種選擇，一種是為籌集資金而改造；另一種就是真正地進行股份制改造。所謂真正的股份制改造，就是按市場規則發展，摒棄投機生意，合理合法走規范化、國際化路線。
當時并沒有規范的經驗可借鑒，只能學習香港等大企業的操作模式，參照國際上已有的一個公眾募集資金的股份制改造方案來進行。盡管萬科的上級主管百般阻撓，但國家政策的支持加上王石等人的決心、毅力，終于使萬科在1988年成為中國**家社會公眾持股公司。
早期上市的一批公司，包括萬科在內，雖然有很大的局限性，但在當時卻是很超前的。成為公眾持股公司后，萬科不僅在產權上明確了哪些是國家的，哪些是私人或法人的，而且請香港新鴻基證券公司制定了公司的條例、規范，從而實現了公司管理的規范化和國際化。
公眾持股公司的一條基本原則是透明化。但當時中國企業普遍存在不規范運作的情況，如果按香港上市公司那樣規范運作，可能會被束縛手腳。是按規定實行公開操作還是說一套做一套？一開始公司內部占主流的意見是后一種。但*后王石堅持：寧肯規范而被淘汰掉，不愿失去規范而茍活。王石的這一決定為企業日后規范運作市場奠定了基礎。
萬科提出的改造方案是擴股2800萬。萬科原來是百分百國有，由深圳經濟特區發展（集團）公司（以下簡稱“深特發”）出資，凈資產1300萬元。擴股之后，深特發股份一下子降到32％。當時人們還不太清楚股票為何物，這2800萬股，1988年賣了差不多一年。黨政機關、企事業單位、各種協會甚至菜市場，哪兒人多就去哪兒賣。1991年1月萬科股票在深交所上市交易。1993年4月發行4500萬B股。此后萬科多次擴股融資，“深特發”所占股份一降再降。盡管深特發依然是萬科大股東，但行政上的干預基本弱化了。
萬科的股份制改造，率先走規范化道路，學習國際化企業運作模式，在當時存在一定風險。但這條路奠定了它邁向現代企業的根基。規范化之道逼迫王石一切必須在陽光下操作，賺取陽光下的合理利潤，正因為如此堅持規范，才贏得未來市場的信任，所以1998年萬科股票發行10周年，《萬科周刊》回顧道：股份制改革是一個打開鳥籠子的過程——的確，如果不是10年前徹底的股份制改造，萬科就像籠中鳥永遠飛不起來。
如果對萬科*初發展的10年再進行細分，這10年也可以分成兩個時期：
1.1984—1991年：戰略混沌期
1984年萬科從經營辦公設備起家，1987年興辦工業，1988年進入房地產，90年代初步形成商貿、文化、房地產、文化傳播四大經營機構，到1991年確定綜合商社發展模式，表面上看來，萬科的業務不斷擴大，而事實上，萬科的多元化常常處在一種“痛并快樂著”的狀態。規模上的勝利可以掩蓋一切矛盾和弊病，但這并不能解決企業發展的根本問題。跨行業又跨區域的過度多元化，使得萬科在達到每年10億元的營業收入時，無論怎樣使勁，也無法繼續前進了。
此時的萬科，在高速多元化擴張的背后，隱藏著不少問題，有些甚至是致命的：（1）所有項目規模都很小，市場占有率極低。（2）面對激烈競爭只能不惜血本，等到品牌打響，成本也上去了，這時想追加投資擴大規模，集團的資金和人才儲備卻無法滿足，各分公司被迫繼續小打小鬧。（3）業務不穩定，企業短期贏利掩蓋了缺乏長期持續發展動力的隱患。
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戰略混沌時期萬科的多元產品
萬科貿易
萬科是做飼料貿易起家的，之后創立“深圳現代科教儀器展銷中心”，定位就是一家國營貿易公司，從*開始專門做電子產品的進口業務逐步擴大到進出口業務。
在20世紀80年代中后期，貿易業務一直是萬科穩定和主要的利潤來源。在經過大約6年的發展之后，到1990年，萬科貿易達到鼎盛時期，業務已經形成一個覆蓋全國的網絡，并在美國、俄羅斯、日本、中國香港等地設有分公司或聯絡機構。
萬科的貿易框架從電子產品、儀器儀表、醫療器械到紡織服裝、化工原料、土畜產品、金屬礦產、輕工產品、食品飲料、建筑材料等，所涉及的行業和產品種類之廣泛令人瞠目結舌，在當時正處于改革開放前沿的深圳，萬科取得了地理和政策的優勢，于是便產生了做“貿易王國”的構想。
然而萬科并沒有解決貿易企業的可持續發展的問題，也未能建立起一個現代的配送和銷售網絡。因此在貿易表面的欣欣向榮之下潛伏著很大的危機。據萬科對貿易系統從1984～1992年總的經營業績統計，利潤為負數。
1993年，萬科對貿易口進行了兩次重大調整，逐步壓縮原有戰線，僅保留深圳、廣州、海南、杭州四個業務網點，貿易口形成四家全資公司。這次調整只是個開始，到1999年，萬科全面停止貿易業務，“萬科貿易”完成了自己的歷史使命。
萬科工業
在做貿易的過程中，萬科把日本的索尼作為自己的**個學習的老師，希望自己生產出“萬科”牌錄像機，成為家喻戶曉的家電名牌。
20世紀80年代后期，萬科力圖打造商貿、工業兩大業務體系，建造萬科的“工業帝國”。萬科在工業制造上投資長達8年之久，在鼎盛時期，“萬科工業”也形成多元化態勢，投資的工業項目有18個之多，共建立了6家工業企業，但是到1993年底，“萬科工業”利潤累計為正數的項目只有7個，項目的成功率不足四成。而錄像機的投資失敗更讓“萬科工業”平添一抹悲壯色彩，之后“萬科工業”陷入長期的低迷狀態。
萬科廣告
創立于1986年的深圳國際企業服務有限公司（以下簡稱“國企”）是深圳及國內**家合資廣告公司，由萬科和香港冠都有限公司共同出資創建。1992年，當時營業額排名世界第四位的美國智威湯遜入股“國企”，占10％的股權，“國企”因此風光無限。之后，“國企”擺出一副大公司的架勢，開始走出深圳，實施跨區域跨行業的經營策略，這種激進為日后的失敗埋下了禍根。
從另一方面，王石對“國企”的過分關照使其活力大不如從前，服務水平也開始下降，萬科有意無意間成了“國企”發展的障礙。1996年“國企”問題集中爆發，“國企”當時的董事長、總經理和財務部經理因聯手在公司內部私設小金庫的事件被揭露而就地免職。
事件結束后，王石決定由馮佳出任“國企”董事長，全面負責“國企”的工作，兩年之后，萬科董事會發布公告，宣布將旗下負債累累的深圳國際企業服務有限公司轉讓給馮佳，“國企”成了馮佳的私人財產，同時也慢慢退出了人們的視線。
萬科文化
萬科文化的*典型代表就是萬科文化傳播有限公司，其前身是萬科影視部，1989年成立，靠拍廣告和企業專題為生。1990年，萬科影視進軍電影業，分別創作了電視散文片《深圳印象》、電影《離婚合同》以及曾榮獲國內外多項大獎的電影《過年》。
1992年，萬科影視部升格為萬科文化傳播有限公司，先后拍攝了《找樂》、《蘭陵王》，并投資《空鏡子》、《鋼鐵是怎樣煉成的》以及《林海雪原》等多部電視劇的拍攝。
“萬科文化”的成功對萬科提升企業形象有很大的幫助。“萬科文化”同其他多元化企業不同，它自成一派，沒有占用和消耗萬科的資源。從另一角度看，“萬科文化”可能并不是一個完整意義上的企業，它不是以追求利潤為主要目標，這也使得“萬科文化”成為萬科多元化*后的紀念。
2.1991～1993年：邊緣期，戰略初步形成
1988～1993年萬科凈利潤、凈資產收益率連年保持20％以上，但實際上業務并不穩定，沒有競爭力。1991～1993年中國進入泡沫經濟時代，市場中充滿了對暴利的躁動，王石開始重新對萬科的發展進行戰略性的思考。
1993年，國家實行嚴格的宏觀緊縮政策，萬科“攤大餅”式的業務結構遭遇寒冰，不得不開始縮減戰線，實行“削藩”政策。1993年1月，萬科上海務虛會決定放棄綜合商社模式，提出加速資本積累迅速形成經營規模的方針，確立以城市居民住宅為主導業務。
萬科實際戰略調整包括：
（1）從多元化經營向專營房地產集中。
（2）從多品種經營向住宅集中。
（3）投放資源由12個城市向北京、上海、深圳、天津集中。
二、第二個10年發展戰略：專業化的減法
1994年，經過十多年的發展之后，萬科進行了一次戰略大調整——做減法，開始走上專業化的房地產公司的發展道路，為后來的企業發展方向奠定了戰略基礎。
1994年對于萬科來說，是發展過程中的一個大拐點。經過十多年的發展之后，在這一年，已經擁有55家附屬及聯營公司，業務遍布數十個行業和全國各地。但是，這些業務要么沒有自己的拳頭產品，要么沒有行業競爭優勢，要么沒有形成規模效益，要么有優勢但卻不賺錢，更令人擔憂的是，龐大的業務體系使得它的發展舉步維艱，萬科已經走到了一個關乎存亡的十字路口。
后來，王石通過一系列市場考察和論證后，憑借一個企業家敏銳的市場直覺和高超的判斷力發現，萬科走專業化的道路才是正途。后來萬科開始了在業內非常著名的一次戰略大調整——做減法。這為后來的發展確定了前進的方向，奠定了企業發展的戰略基礎。這在萬科史上是一次特別著名也特別有戰略價值的調整，同時也奠定了王石個人在萬科企業管理上的價值和地位。
這一戰略減法進行了8年之久。從1984年到1994年，萬科10年的多元化擴張，*終都被王石一棍子打死。
萬科之道 作者簡介
決策資源房地產研究中心，創建于1998年，以“搭建地產平臺”的獨特方式介入中國房地產界。歷經9年發展，決策資源已經成長為中國橫跨“投資開發、策劃代理、資訊平臺”三大領域的地產集團。其愿景是以“共享＋平臺”的全新理念，為房地產上中下游企業建設一個開放的“全產業鏈平臺”，聚合知識資源和交易資源，提升產業生產效率，降低產業鏈交易成本，從而讓中國人住得更有價值。
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