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管理七誡 版權信息
- ISBN：7560420494
- 條形碼：9787560420493 ; 978-7-5604-2049-3
- 裝幀：簡裝本
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
管理七誡 內容簡介
本書從大部分中國企業管理的薄弱環節入手，提供了目標管理、執行管理、團隊管理、人才管理、制度管理、沖突管理和細節管理等七大管理的忠告。
管理七誡 目錄
**誡 與員工一起繪制藍圖
——目標管理忠告
**章 樹立企業與員工的共同愿景
用共同愿景指引企業方向
將遠景與現實目標結合起來
樹立共同的價值觀
員工應了解企業的經營觀念
讓員工了解你的期望
制定目標為員工指明方向
制定目標的七個步驟
設立目標來“誘導”員工
用目標來激勵員工
制定目標要“適度”
把大目標分解成小目標
讓員工看到達到愿景的過程
第二章 讓員工參與目標的設計
激發員工的使命感
讓員工把工作當成自己的事業
讓員工樹立主人翁意識
為員工設立高期望值
幫助員工設計職業發展方向
以人為中心進行工作設計
鼓勵員工制定個人目標
發揮下屬的能動性，
增強員工的參與意識。
讓員工參與決策
讓員工參與到管理中來
讓員工永遠充滿希望
第二誡 有執行力才有競爭力
——執行管理忠告
第三章 企業要形成“執行文化”
處理好策略與執行的關系
靈活執行既定決策
執行力是多種素質的結合體現
有效執行的七個步驟
執行力差的六個原因
使員工保持*高的工作效率
刺激下屬的學習欲望
培養員工的自信心和創造力
提升下屬責任感
執行的尺度、速度和力度
創建學習型組織
第四章 幫助員工提高執行力
第三誡 把大家擰成一股繩
——團隊管理忠告
第五章 領導要做團隊的表率
第六章 增強團隊的凝聚力
第七章 有效激勵鼓舞團隊士氣
第四誡 一流人才成就一流事業
——人才管理忠告
第八章 選擇合適的人才
第九章 讓人才發揮應有的作用
第十章 將人才留在身邊
第五誡 有規矩才能成方圓
——制度管理忠告
第十一章 讓制度成為一種文化
第十二章 建設有效的企業制度
第六誡 特殊問題用特殊手段
——沖突管理忠告
第十三章 處理與下屬的矛盾的方法
第十四章 處理下屬之間的矛盾
第七誡 細節決定管理成敗
——細節管理忠告
第十五章 不要忽視管人的細節
第十六章 做好小事才能成就大事
——目標管理忠告
**章 樹立企業與員工的共同愿景
用共同愿景指引企業方向
將遠景與現實目標結合起來
樹立共同的價值觀
員工應了解企業的經營觀念
讓員工了解你的期望
制定目標為員工指明方向
制定目標的七個步驟
設立目標來“誘導”員工
用目標來激勵員工
制定目標要“適度”
把大目標分解成小目標
讓員工看到達到愿景的過程
第二章 讓員工參與目標的設計
激發員工的使命感
讓員工把工作當成自己的事業
讓員工樹立主人翁意識
為員工設立高期望值
幫助員工設計職業發展方向
以人為中心進行工作設計
鼓勵員工制定個人目標
發揮下屬的能動性，
增強員工的參與意識。
讓員工參與決策
讓員工參與到管理中來
讓員工永遠充滿希望
第二誡 有執行力才有競爭力
——執行管理忠告
第三章 企業要形成“執行文化”
處理好策略與執行的關系
靈活執行既定決策
執行力是多種素質的結合體現
有效執行的七個步驟
執行力差的六個原因
使員工保持*高的工作效率
刺激下屬的學習欲望
培養員工的自信心和創造力
提升下屬責任感
執行的尺度、速度和力度
創建學習型組織
第四章 幫助員工提高執行力
第三誡 把大家擰成一股繩
——團隊管理忠告
第五章 領導要做團隊的表率
第六章 增強團隊的凝聚力
第七章 有效激勵鼓舞團隊士氣
第四誡 一流人才成就一流事業
——人才管理忠告
第八章 選擇合適的人才
第九章 讓人才發揮應有的作用
第十章 將人才留在身邊
第五誡 有規矩才能成方圓
——制度管理忠告
第十一章 讓制度成為一種文化
第十二章 建設有效的企業制度
第六誡 特殊問題用特殊手段
——沖突管理忠告
第十三章 處理與下屬的矛盾的方法
第十四章 處理下屬之間的矛盾
第七誡 細節決定管理成敗
——細節管理忠告
第十五章 不要忽視管人的細節
第十六章 做好小事才能成就大事
展開全部
管理七誡 節選
**章 樹立企業與員工的共同愿景
用共同愿景指引企業方向
共同愿景這一概念是由彼德·圣吉在他所著的《第五項修煉》一書中率先提出的，也是其中的修煉之一，作為管理企業和組織的先進方法和手段，得到了大家的認可和贊同，被譽為“21世紀管理的圣經”。共同愿景的含義是指大家共同愿望的景象，也是組織中人們所共同持有的意象或景象。它的建立，能發出一股較強的感召力，創造出眾人一體的感覺，同時遍布組織的全面活動，而使各種不同的活動融合到一起。這樣的景象無疑是任何組織單位追求和期望的，此種工作氛圍可展現每個成員的個人才華，形成強大的合力。共同愿景就像燈塔一樣，始終為企業指明前進的方向，指導著企業的經營策略、產品技術、薪酬體系甚至商品的擺放等所有細節，是企業的靈魂。
讓我們看看那些世界級企業如何描繪他們的愿景：
沃爾特·迪斯尼公司：讓人們快樂。
3M公司：創造性地解決那些懸而未決的問題。
惠普公司：為人類的幸福和發展做出技術貢獻。
玫琳凱化妝品公司：給女性無限的機會。
今天的索尼公司，將愿景定位在“體驗發展技術造福大眾的快樂”，但20世紀50年代初，索尼追求的是“成為全球*知名的企業，改變日本產品在世界上的劣質形象”；今天的沃爾瑪公司，將“給普通百姓提供機會，使他們能買到與富人一樣的東西”的企業愿景變得家喻戶曉。
“共同愿景”是企業中所共同持有的“我們想要創造什么”的圖像。當這種共同愿景成為企業全體成員一種執著的追求和內心的一種強烈信念時，它就成了企業凝聚力、動力和創造力的源泉。
共同愿景喚起了企業的使命感。企業由此看到了自身在社會中的定位，看到了自身的歷史責任，員工感到他們隸屬于一個優秀的團隊。共同愿景能使員工極具敬業精神，自覺投入，樂于奉獻。因為他們看到工作本身對于他們的意義非同以往，它不僅是謀生手段，更是一種社會責任，他們在工作中充滿激情和樂趣，也從中體會到了生存的意義。共同愿景能改變企業和員工的關系，所有的人會稱公司為“我們的公司”，視彼此為實現共同愿景的伙伴，是生命的共同體。
那么，領導究竟應該如何建立共同愿景？建立什么樣的共同愿景？以下四個方面很好地回答了這些問題。
1．共同愿景應建立在個人愿景基礎上，得到員工的認同
共同愿景就其層次和范圍來講，可分為組織大愿景、團體小愿景和個人愿景。任何系統、部門或單位都可根據自身的工作性質、特點建立不同的共同愿景，然而，不論何種共同愿景的建立，都需以個人愿景為基礎，否則，共同愿景也就無從談起。團隊共同愿景應建立在員工個人愿景的基礎上，只有以此為前提，才能激發出員工工作的積極性，充分發揮其創造力。首先，在確立共同愿景前，應了解每位員工的個人愿景是什么。共同愿景不是個人愿景的簡單相加，而是來自于組織各成員的共同關切，所以，必須對員工的個人愿景進行測試，讓他們描繪并設計團隊在某一時期或某個階段的狀況以及希望達到的目標。其次，鼓勵員工拿出積極的實施方案來實現自己的個人愿景。包括個人愿景的可行性，通過何種策略和方法來達到所想象的目標，對未來的發展在實現過程中可能出現的各種局面作出預測，應對的方法，逆境怎么辦，順境又如何等等，以此來分析和決定個人愿景與共同愿景的融合程度。第三，在共同愿景決定后，應對員工的支持程度進行測試。不同的人可能有不同的態度，或冷漠面對或勉強遵從。這種心態必然會對共同愿景的實現產生影響，所以，應了解每位員工對共同愿景的態度，對這個愿景能否認同，應該如何修正，如果將這個愿景繼續堅持下去，你個人有何打算等等。借此了解員工對共同愿景的支持程度并適時進行修改和調整，*終確立一個能夠得到整體認同的、可發揮員工凝聚力和創造力的共同愿景。
2．共同愿景應劃分為階段性景象，增強員工實現共同愿景的信心
共同愿景是一個組織確立的在一定時期內所希望達到的景象，是組織成員為之努力的總目標。在確立共同愿景的同時，應對其進行細化和分解，將愿景根據工作規律和特點劃分為階段性景象，由分鏡頭組成共同愿景。就團隊而言，可根據各員工的工作性質，確定某個階段所應達到的目標。譬如，刑事偵察機關對自偵部門制定年度工作目標，確定案件偵結率、判決率等，至某一時期所應達到的團隊的共同愿景，形成全體員工共同為之奮斗的總目標。這樣既便于及時掌握各部門工作的進程、情況，又便于對共同愿景進行及時的修正和調整，更重要的是通過階段景象的實現，可增強員工對共同愿景的信心，鼓舞士氣，強化隊伍的凝聚力和戰斗力。
3．共同愿景應充分體現個人價值，增強員工的成就感
每個人都希望自己在人生舞臺上事業有所建樹，才華得以施展，情感得到尊重，這是所有個人愿景都應包含的。因此，對于這樣的個人愿景必須鼓勵和支持，平等對待成員中的每個人，彼此尊重，相互包容，形成一種快樂和諧的工作氛圍。在這樣的團隊工作和生活可使人精神振奮，自身潛能得到充分的發揮，使每個成員更加自信，充分體現每個成員的存在價值。團隊在制定共同愿景中，必須將員工的個人價值融入其中，根據個人所長及崗位特點，量體裁衣，將其*擅長的方面在*適宜的崗位上得到發揮，這既可促進團隊工作的開展，又可使員工的才能得到充分發揮，讓他們在工作中認識到，這件事必須由我辦，我一定能夠辦好，使每個員工都突顯出個人價值并獲得工作成就感，從而在以后的工作中不斷實現自我超越。
4．在建立共同愿景的過程中，領導者應身體力行
一個團隊或一個部門，猶如一艘航行于大海中的輪船，作為這艘船的領導者，應成為何種角色，是船長還是舵手，是擺在每一位領導者面前的問題。可以說船本身就像一個組織，如果本身結構設計不合理，再高明的領導者也難以駕馭。共同愿景是組織中的人們所共同持有的意象或景象，但對于領導者來說，這個共同愿景也應該是他的個人愿景，而且領導者的個人愿景在共同愿景中占有很大的地位，因此，為了共同愿景的實現，領導者必須身先士卒、身體力行，發揮“頭雁”的作用。
共同愿景可創造出眾人一體的感覺，遍布到組織全面的活動中，可使各種不同的活動融合起來。同樣，團隊的共同愿景是全體員工的所想所愿，能夠充分體現個人價值，實現自我超越，通過領導者的帶頭踐行，必然會產生強大的凝聚力，激發員工奮發向上的精神斗志。
將遠景與現實目標結合起來
目標管理是領導工作*主要的內容，目標激勵是實施目標管理的重要手段。設置適當的目標，能激發人的干勁，調動人的積極性。目標既可以是外在的實體對象，也可以是內在的精神對象。
一般來說，目標的價值越大，社會意義就越大，目標也就越能激動人心，激勵作用也就越強。因此，領導者要善于設置正確、恰當的總目標和若干階段性目標，以激發人的積極性。設置總目標，可使下級的工作感到有方向，但達到總目標是一個長期、復雜甚至曲折的過程，如果僅僅有總目標，只會使人感到目標遙遠和渺茫，可望而不可及，從而影響積極性的充分發揮，因此，還要設置若干恰當的階段性目標，采取“大目標，小步子”的辦法，把總目標分解為若干經過努力都可實現的階段性目標，通過逐個實現這些階段性目標而達到大目標的實現，這才有利于激發人們的積極性。領導者要善于把近景目標和長遠目標結合起來，持續地調動下屬的積極性，并把這種積極性維持在較高的水平上。
在目標制定、分解時，目標的難度以中等為宜，目標的難度太大，容易失去信心；目標難度過小，又激發不出應有的干勁。只有“跳一跳，夠得著”的目標，人們的積極性才是*高的。因為這樣的目標滿足個人需求的價值*大。
領導者在制定目標的時候，除了注意上述問題之外，還應注意：
目標必須是明確的。要干什么，達到什么程度，都要清清楚楚。
目標必須是具體的。用什么辦法去達到，什么時候達到，要明明白白。
目標必須是實在的。
因此，領導者不但要為下級樹立遠大的理想，而且要學會把這個理想和實實在在的工作結合起來，一步一個腳印地前進。
規劃遠景的同時，有必要讓人看到達到遠景的過程。團體中的領導者，必須能確實掌握大家的期待，并且把期待變成一個具體的目標。大多數的人并不清楚自己的期待是什么。在這種情況之下，能夠清楚地把大家的期待具體地表現出來，就是對團體*具有影響力的人。
在企業的組織之中，只是把同伴所追求的事予以具體化并不夠，還必須充分了解組織的立場，確實地掌握客觀情勢的需求并予以具體化。綜合以上兩項具體意識，清楚地表明組織必須達成的目標，這才是領導要做的。
當年為打敗嚴重威脅法國安全的歐洲反動聯盟，在進攻意大利之前，拿破侖還不忘鼓舞全軍的士氣。他說：“我將帶領大家到世界上*肥美的平原去，那里有名譽、光榮、富貴在等著大家。”
拿破侖很正確地抓住士兵們的期待，并將之具體地展現在他們的面前，以美麗的夢想來鼓舞他們。
如果是以強權或權威來壓制一個人，這個人做起事來就失去了真正的動機。抓住人的期待并予以具體化，為了實現這個具體化的期待而努力，這就是賦予動機。
具體化期待能夠賦予動機的理由，就在于它是能夠實現的目標。例如，蓋房子的時候，如果沒有建筑師的具體規劃就無法完成。建筑師把自己的想法具體地表現在藍圖上，再依照藍圖完成建筑。
同樣的道理，組織行動時也必須要有行動的藍圖，也就是精密的具體理想或目標。如果這個具體的理想或目標規劃得詳細而生動鮮明，員工就會毫無疑惑地追隨。如果領導者不能為員工規劃出具體的理想或目標，員工就會因迷惑而自亂陣腳，喪失斗志。
善于帶領團體的人，能夠將大家所期待的未來遠景，著上鮮麗的色彩。這遠景經過他的潤飾后，就不再是件微不足道的小事，而變成了一個遠大的理想和目標。
達成目標的過程或手段，規劃得愈仔細愈好。愈是高遠的目標，達到它的過程或手段就愈概略，只有從*近的目標一步一步地向上攀登，才有可能到達頂峰。
樹立共同的價值觀
樹立共同的價值觀有兩個步驟：
1．協調一致
領導者需要確定組織的價值觀，就像需要確定自己的價值觀一樣。組織中每個成員都會有自己的價值觀。如果他們沒有，則需要幫助他們確定。
要確定組織的價值觀，需要所有成員的參與。結果產生的這套價值觀將指導組織夢想與目標的選擇和確定。實際上，這些價值觀就是指領導者及其下屬如何選擇行動，如何分析和評判行動和業績。
*佳的情況是，所有組織成員的價值觀同領導者的個人目標相符，而這些又與組織的價值觀一致。這種情況是很少見的。但只要這幾套價值觀互相兼容，組織就能就其價值觀和目標達成一致。如果組織中任何一個重要成員的價值觀與領導者的價值觀發生沖突，領導者都必須解決這種沖突。
如果組織的價值觀已經明確，而且組織的行為與公開聲稱的價值觀一致，那么就很容易比較領導者的價值觀與組織的價值觀；如果組織的行為與其公開聲稱的價值觀不一致，或者尚未明確其價值觀，則可以用簡潔的方法確定組織的價值觀。如果個人的價值觀與組織價值觀發生沖突，那肯定是個人的問題了。這種不協調會給領導者的工作增加難度。如果領導者不能解決這一沖突，工作就難以順利開展。
2．確定共同的價值觀
任何組織都必須有一顆北極星，有一條大家所信奉的價值觀或宗旨，有一些能夠激勵組織成員、使他們盡心竭力的東西。
這個共同的價值觀能夠體現該組織的傳統，體現過去的成就。它能使這個組織穩定，是這個組織的基礎和存在的依托。這個價值觀可以幫助組織成員集中精力、緩解壓力，并為他們的工作提供目標。它還能使大家看清他們的組織將朝著什么方向發展，怎樣發展。它是前進的指南。
成功的領導者總是自覺地做以下五件事情：
（1）清楚地向整個組織或團體講述整套價值觀；
（2）不斷反省價值觀，保證它們與組織預定的目標一致；
（3）以自己的行為體現價值觀；
（4）鼓勵他人將價值觀運用到自己的決策和行動當中去；
（5）敢于面對并解決下屬對價值觀的無知和抵制。
所有這一切都是從領導者的個人目標開始的。領導者明白他所信奉的是什么，想成為什么樣的人。他的道德準則和信仰會成為該組織共同宗旨的基礎框架。當領導者成為一個集體的組成部分時，令人驚異的事就會發生。
當你進入位于美國伊利諾依州唐納斯格羅弗的紫星服務公司總部時，你見到的**件東西就是刻在大理石上的價值觀：
（1）我們所做的一切都體現上帝的精神；
（2）促進別人的發展；
（3）追求完美；
（4）有贏利的增長。
提供服務是紫星服務集團公司的全部意義所在：特米尼斯公司專管消滅害蟲服務業務，快樂女傭公司向家庭提供女傭，特魯格林公司從事草坪養護服務，還有別的向世界各地的單位和家庭提供清潔或維修業務的部門。所有這些部門的工作都是由紫星服務集團公司的員工承擔的，公司的業務即為大眾服務。
既然是這樣，紫星服務公司的董事長威廉·漢克斯大談特談什么是服務也就不足為奇了。
漢克斯曾這樣說：“我相信如果你不謙虛待人，你就不可能為別人服務；并且，我覺得，只有成功的人才能保持謙虛。下屬做出成績時我們就要表揚他們，這一點非常重要，只有這樣，他們才能反過來為別人服務。”
但是，怎樣才能創建一種服務文化，并且在這種文化中，每個人都遵循同樣的道德準則呢？領導者可以制訂規章制度，但是，假如他自己不遵守，這些規章就會形同虛設。人們會時時留意上司怎么做，如果上司不身體力行，這些規章制度就絕不會有約束力。
紫星服務公司的共同宗旨通過其公司的領導者威廉·漢克斯的個人信仰而得到加強。領導者必須隨時準備為別人服務，他必須心甘情愿地做他要求別人干的事。講話之前要傾聽別人的意見，學習別人的長處。領導者做給予者，不要做索取者，要為別人樹立行為典范。漢克斯是怎樣做到這一點的呢？部分原因是他吸收利用了從他前任那里學到的東西。他把他的前任連同他們妻子的照片一直掛在公司的墻壁上。
“但是坦率地講，我之所以這樣做的根本原因是由于上帝的緣故”，漢克斯說。“我相信這樣一個基本道理，即每個人都是按照上帝的形象創造的，不管其地位、智力、性別、宗教信仰、種族和教育程度如何，都有他的尊嚴和價值。因此，我深信，某些人為了得到好處而犧牲別人的利益是不對的。只有為別人服務，幫助別人才是正確的。”這些觀點被納入紫星服務公司的信條，“為您服務”這幾個字在這個公司隨處可見。
這種崇尚服務的精神是樹立共同價值觀的基礎。基于此，漢克斯和他的高級管理人員一道兢兢業業地工作，以使這些信念制度化。他們決心把公司的大目標當作基礎，在這個基礎上，其他所有方面，像經營策略、產品種類、方針、計劃、運作和宣傳都得到發展。
如果一個單位的制度和相互間關系削弱了這個單位的目標，與目標產生了沖突，人們就會大失所望，就會情緒不振。然而，如果把目標巧妙地融入單位的組織結構中去，那么，它就會大放異彩，成為指路明燈。
漢克斯曾接到過一個負責一家銀行維修工作的部門經理的電話，電話中說他的上司，也是紫星公司的雇員，在員工名單上做了手腳，偽造了3個空頭員工名額，并把這3個不存在的員工的工資裝進了自己的腰包。那位上司讓這位經理不要聲張，但是這位經理就是不愿在那種環境中工作，于是就非常失望地回家了，并給漢克斯打了電話。漢克斯立即解雇了這個雇員的上司，并請回了這個經理，讓他取代他上司的職位。
員工應了解企業的經營觀念
經營觀念在松下幸之助的心目中被詮釋為“從事經營的目的和經營者的使命感”。這種觀念將經營這種行為從簡單的賺錢活動帶到了一個全新的境界，即為了某個理想的信仰而經營。松下說：“在事業經營中的諸種因素都很重要，如技術力量、銷售能力、資金作用以及人員等等。但*根本，*重要的乃是正確的經營觀念。”只有以經營觀念為基礎，人員、技術、資金才能真正地發揮效力。從另一個方面講，企業有了正確的經營觀念，也就易于從中產生出這些人員、技術、資金等等。
如果你還不十分理解經營觀念的真正含義，就請看下面這個例子：某市新近落成了一座圖書館，各種設備都十分現代化。寬敞的大廳，舒適的坐椅，管理員們坐在電子屏幕前面實現對全館圖書的管理。和其他工作比起來，這里薪金高、工作量小、環境又舒適，實在沒有什么再值得挑剔的了。初來這里的管理員們也確實為此而自豪了一陣，可沒過多久，他們的抱怨就開始了，*后他們竟開始要求周末放假，盡管他們知道那是讀者們借書的高峰期……
在這個例子中，那些聘來的管理員們顯然不清楚他們的經營理念是什么。實際上他們作為圖書館的一員，本應該是以為讀者服務為宗旨，而現在，他們的思想中并不存在著所謂經營理念，所以他們并不知道自己為什么而工作。
有時候有些人會認為經營理念是很空虛的東西，而實際上，經營理念落實在行動中應該是很具體的，當每一位員工在進行工作的時候，應該十分清楚地意識到他們的產品是作為社會總產品的一部分。為社會中的其他人承擔義務的時候，實際上經營的理念就會深入到他們的心中。
應該清楚地理解經營理念的重要性。“賺錢是企業的使命，商人的目的就是贏利”。但同時“擔負起貢獻社會的責任是企業的**使命”。這樣看來，企業的經營應該也包括為社會培養可以回報于它的人的責任。當制藥廠的工人認識到他們治病救人的社會義務時，當汽車廠的工人認識到他們肩負著他人生命安全的重任時，當你的員工們認識到他們的工作對于國家和社會的責任時，他們怎么不會由然而生一種責任感和自豪感？他們怎么會不更加努力地工作呢？
……
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